Дипломная работа на тему «Анализ конкурентоспособности организации и разработка мероприятий по ее улучшению»

В рыночных условиях особое значение приобретает управление конкурентоспособностью организации. Проблемы достижения конкурентоспособности хозяйствующих субъектов не могут быть оптимально решены без учета особенностей развития конкретной отрасли народного хозяйства.

Скачать пример Заказать работу Скачать пример Заказать работу

Введение
Глава 1. Теоретические основы оценки конкурентоспособности фирмы
1.1. Содержание понятия и факторы конкурентоспособности фирмы
1.2. Методы обеспечения конкурентоспособности
1.3. Анализ методов оценки и объектов конкурентоспособности (организации, персонал, продукция)
Глава 2. Анализ конкурентоспособности ООО «Вега»
2.1. Организационно-правовая форма и краткая характеристика деятельности организации
2.2. Законодательная основа деятельности ООО «Вега»
2.3. Анализ состояния оценки конкурентоспособности организации
Глава 3. Мероприятия по укреплению конкурентоспособности ООО «Вега»
3.1. Маркетинговый подход к оценке конкурентоспособности
3.2. Стратегия выбора поставщиков предприятия
3.3. Экономический эффект от предложенных мероприятий
Заключение
Список использованных источников
Приложения

Введение

В этих условиях успех хозяйствующего субъекта напрямую зависит от достижения конкурентоспособности и реализации конкурентных подходов, обеспечивающих его устойчивое рыночное положение.

В последние годы в теории и на практике все больше уделяется внимания необходимости комплексного решения проблемы развития конкуренции и повышения конкурентоспособности предприятий.

В условиях рыночных отношений проблема конкурентоспособности товаров и предприятий становится все более актуальной. Опыт ведущих фирм говорит о том, что для устойчивого коммерческого успеха на рынке необходима система управления созданием, изготовлением и реализацией не просто качественной, а именно конкурентоспособной продукции.

К числу важнейших показателей при оценке конкурентоспособности относят степень новизны товара, качество его изготовления, наличие материальной базы для распространения информации о товаре, мере по стимулированию сбыта, приспособление товара к требованиям конкретного рынка, финансовые условия сбыта, способность фирмы или организации быстро реагировать на успехи или неудачи на рынке.

Прежде чем предложить товар на рынке, необходимо знать, будет ли он иметь успех среди потребителей, т. е. будет ли он конкурентоспособным среди аналогичных ему товаров, с этой целью применяется интегральный показатель уровня конкурентоспособности товара, рассчитав который организация может судить о конкурентоспособности товара и, если нужно, принять меры по ее повышению.

Конкурентоспособность — это все то, что обеспечивает товару преимущество на рынке, содействует его успешному сбыту в условиях конкуренции.

Конкурентоспособность определяется только теми свойствами, которые представляют существенный интерес для покупателя. Все параметры изделия, выходящие за эти границы, не должны рассматриваться при оценке конкурентоспособности, как не имеющие к ней отношения в данных конкретных условиях.

Таким образом, конкурентоспособность – величина непостоянная, она зависит от конкретной ситуации на рынке.

Исходя из этого, тема оценки и пути повышения конкурентоспособности организации является актуальной.

Цель работы — анализ конкурентоспособности организации и разработка мероприятий по ее улучшению.

Достижению поставленных целей способствует решение следующих задач:

изучение теоретических основ оценки конкурентоспособности организации;
анализ и оценка конкурентоспособности организации на примере ООО «Вега»;
совершенствование системы управления конкурентоспособностью ООО «Вега».

Предметом исследования — является анализ конкурентоспособности ООО «Вега».

Объектом исследования — является нижегородская торговая фирма ООО «Вега».

Теоретической и методологической основой работы послужили теоретические положения работ отечественных и зарубежных ученых в области товарного обращения, конкуренции, экономики организации и торговли. Весомый вклад в теорию исследуемых проблем внесли Г. А. Азоев, А. И. Акимова, Л. А. Брагин, Р. Блэкуэлл, Дж. Грейсон, В. Я. Горфинкель, Б. Голд, А. Н. Романова, А. Дж. Стикленд, Д. Стоун, Р. А. Фатхутдинов, К. Хитчинг.

Информационная база — исследования сформирована на основе официальной информации, содержащейся в законодательных и нормативных актах России, данных экспертных оценок анализа, работ отечественных и зарубежных ученых.

Основными методами исследования — являются: системно – структурный, причинно – следственный, сравнительный, факторный, функциональный и статистический анализ, экспертные оценки и наблюдения, экономическая интерпретация полученных результатов и др.

Практическая значимость исследования — заключается в возможности использования выводов и рекомендаций работы в качестве теоретической основы эффективного управления организацией.

На защиту выносится:

Анализ и оценка конкурентоспособности ООО «Вега».
Предложения по совершенствованию конкурентоспособности организации и оценка их эффективности.

Глава 1. Теоретические основы оценки конкурентоспособности фирмы

1.1. Содержание понятия и факторы конкурентоспособности фирмы

В последние десятилетия в условиях глобализации экономики отмечается усиление конкуренции фактически во всем мире. С установлением рыночных отношений в России российским компаниям приходится выдерживать серьезную конкуренцию не только на внешнем рынке, но и на внутреннем. В связи с этим возникает острая проблема оценки и повышения уровня конкурентоспособности российских предприятий.

Следует отметить, что сам термин «конкурентоспособность» незаметно, но достаточно органично вошел в наш повседневный и тем более научный лексикон. В настоящее время все большее количество исследователей уделяют внимание вопросам изучения конкурентоспособности продукции, отдельных компаний, городов, регионов, стран, технологий, работников и даже научно-методических документов и нормативных актов.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

В настоящее время существует множество определений конкурентоспособности, как в нашей стране, так и за рубежом. Применительно к экономической сфере эти определения сводятся к следующему: под конкурентоспособностью понимают обладание свойствами, создающими преимущества для субъекта экономического соревнования. Носителями этих свойств, то есть конкурентных преимуществ, могут быть различные виды продукции, организации и организации или их группы, образующие отраслевые или конгломератные объединения и, наконец, отдельные страны или их объединения (региональные, политические, этнокультурные), ведущие конкурентную борьбу за лидерство в различных сферах международных экономических отношений.

Конкурентоспособность объекта — определяется по отношению к конкретному рынку либо к конкретной группе потребителей, формируемой по соответствующим признакам стратегической сегментации рынка.

Если не указан рынок, на котором конкурентоспособен объект, то это означает, что данный объект в конкретное время является лучшим мировым образцом. В условиях рыночных отношений конкурентоспособность является главным фактором успеха. Однако к настоящему времени в этом направлении сделано явно не достаточно.

Все многообразие конкурентных отношений, возникающих в сфере экономики, можно с определенной долей условности подразделить на три уровня:

микроуровень (конкретные виды продукции, организации);
мезоуровень (отрасли, корпоративные объединения предприятий);
макроуровень (народно-хозяйственные комплексы, страны).

Соответственно конкурентные характеристики и факторы, их определяющие, подразделяются на:

микроуровневые (отражающие собственно качество и цены продукции);
мезоуровневые (обеспечивающие устойчивое улучшение показателей эффективности использования имеющихся производственных ресурсов отраслей);
макроуровневые (отражающие общее состояние хозяйственных систем, их сбалансированность, инвестиционный климат, налоговый режим, тарифно-таможенную политику и т. п.).

Приведенное структурирование субъектов конкурентной борьбы, а также факторов и характеристик конкурентоспособности позволяет более четко охарактеризовать состав элементов этой сложной категории и выявить их взаимосвязи. Это, в свою очередь, помогает обосновать эффективные подходы к ее анализу, что открывает дополнительные возможности раскрытия имеющихся резервов и определения стратегических направлений повышения конкурентоспособности на каждом из уровней.

Распределение по уровню конкурентных отношений можно рассматривать как признак для классификации конкурентоспособности.

Конкурентоспособность — является многомерным свойством, что определяется многоаспектностью самого явления конкуренции. Это означает, что организация не может сосредоточивать усилия только на одном из конкурентных факторов — они должны учитываться одновременно, с учетом взаимной зависимости и времени.

Основными свойствами конкурентоспособности (по всем составляющим) являются относительность и динамический характер. Относительность проявляется в том, сто сравнение организации и конкурентов позволяет говорить о конкурентных преимуществах в отношении той или иной стороны.

Создание и использование конкурентных преимуществ организации — тесно связанные процессы, которые в принципе могут вступать в противоречие между собой. Оценочной базой для конкурентных преимуществ являются цели организации и связанные с ними задачи, которые способно выполнять организация с учетом реальных условий внешней среды и при заданном качестве их выполнения.

Динамический характер конкурентоспособности определяет ее постоянную недостаточность. Недостаточность конкурентоспособности — один из основных побуждающих моментов, который отражается и в стратегических, и в оперативных решениях. Успокоенность относительно конкурентоспособности часто приводит к отставанию. Любые преимущества рано или поздно будут скопированы или превзойдены конкурентами. Единственным устойчивым конкурентным преимуществом является постоянное движение вперед.

Очевидно, что конкурентоспособность организации является интегральной характеристикой.

В общем случае целесообразно выделять следующие структурные составляющие:

Конкурентоспособность предложения на рынке.
Конкурентоспособность ресурсов организации.
Конкурентоспособность менеджмента.
Конкурентоспособность предпринимательской идеи (видения).

Их тесная взаимосвязь очевидна.

Для достижения и постоянного поддержания объекта конкурентоспособным на рынке необходимо поддерживать завоеванные конкурентные преимущества, искать и реализовывать новые.

Конкурентное преимущество организации — превосходство, высокая компетентность организации в какой-либо области деятельности. Другими словами конкурентоспособность организации определяют ее конкурентные преимущества. Фактор конкурентного преимущества — конкретный компонент (фактор) внешней или внутренней среды фирмы, по которому она превосходит конкурирующие фирмы. Факторы могут быть тактическими и стратегическими.

Устойчивое конкурентное преимущество – это превосходство над компаниями-соперниками, которое торговец сохраняет в течение длительного периода времени.

Следует отметить, что этот список не является исчерпывающим. Любое действие, предпринимаемое розничным организациям торговли, может стать основой для получения превосходства над конкурентами.

Данный перечень можно детализировать и дополнить за счет вопросов по изучению конкурентоспособности товаров и эффективности маркетинговой деятельности. Каждый из факторов оценивается по нескольким критериям.

Исследования различных ученых позволили сформировать общие представления о сущности конкуренции, ее основных элементах и движущих силах, что нашло свое отображение в четырех классических моделях: совершенной (чистой), монополистической, олигополистической конкуренции, чистой монополии и обособлении теории конкуренции (табл. 1). Несмотря на наличие этих четырех экономических моделей конкуренции, невозможно описать все многообразие состояния рынков, необходимо учитывать при этом и конкурентный исторический этап развития рыночных отношений, и экономические особенности рынка, и практический опыт конкурентной деятельности.

Нужна помощь в написании диплома?

Заказать диплом

Таблица 1. Типы рынков и характер конкуренции

Характер конкуренции	Основные параметры
	Количество предприятий, производящих продукт	Контроль над ценами	Товарная дифференциация	Легкость входа на рынок
Совершенная конкуренция	Много независимых предприятий, нет контроля над рынками	Цены определяются рынком	Продукты неразличимы по свойствам и качеству	Относительно легкий
Монополистическая конкуренция	Много предприятий, производящих сходные товары и услуги	Влияние ограничено возможностью замены	Товары услуги дифференцированы для сегментов рынка	Относительно легкий
Олигополия	Несколько крупных предприятий, производящих товары и услуги	Существует влияние «ценового лидера»	Существенна для отдельных продуктов (например, автомобили). Мала для стандартизированных (например, бензин)	Трудный вход, часто требует больших инвестиций
Монополия	Один продукт и одно предприятие	Практически полный контроль	Нет	Очень трудный

Проведенный анализ литературных источников показал, что, разные авторы в зависимости от своих научных взглядов и области маркетинговых исследований обосновывают разный набор факторов, определяющих конкурентоспособность организации и продукции.

Наиболее обоснованный набор факторов организации, широко используемый при проведении стратегического анализа и маркетинговых исследований, приведен в работах Артура А. Томпсона-мл. и А. Дж. Стрикленда, Дэвида Кревенса и Е. П. Голубкова. Остальные авторы в той или иной мере используют основные положения отмеченных работ, пытаясь развить их для конкретных направлений деятельности.

Согласно работам в обобщенном виде конкурентоспособность организации определяется совокупностью факторов, характеризующих результативность ее деятельности на рынке, атрибуты качества продукции и эффективность маркетинговой деятельности.

Конкурентоспособность продукции определяется совокупностью факторов, определяющих ее качество, цену, доведение продукта до потребителя, продвижение продукта.

Другим подходом определения конкурентоспособности продукции, хорошо зарекомендовавшим себя на практике при проведении оценок качества сравниваемых вариантов продукции и используемым в работах, является подход, основанный на использовании двух критериев: полезного эффекта от потребления продукции и цены потребления. Полезный эффект продукции характеризует фактическую способность продукции удовлетворять конкретную потребность пользователя. В качестве полезного эффекта продукции часто используются комплексные показатели ее качества, итоговым критерием оценки конкурентоспособности как продукции, так и организации можно считать долю рынка, занимаемую данной продукцией (данной организацией), и связанные с ней показатели.

В. Л. Белоусов возможные критерии конкурентоспособности организации группирует по отдельным элементам комплекса маркетинга (продукт, цена, доведение продукта до потребителя, продвижение продукта на рынок или маркетинговые коммуникации), а также учитывает деловую активность и эффективность деятельности.

И. Максимов относит к основным критериям конкурентоспособности организации эффективность ее производственной деятельности, финансовое положение, эффективность организации сбыта и продвижения товара на рынке, конкурентоспособность продукции.

Рассматривая конкурентоспособность продукции, можно утверждать, что в большинстве работ она оценивается на основе двух критериев: полезного эффекта от потребления продукции и цены потребления.

Часто в качестве полезного эффекта продукции используются комплексные показатели ее качества.

В этой же работе на конкретном примере показано, что:

при некоторых ограничениях доля рынка, занимаемая продукцией, функционально зависит от ее конкурентоспособности;
конкурентоспособность продукции связана с получаемой прибылью от этой продукции;
качество «является главным конкурентообразующим фактором».

С. Калмийцев определяет интегральный показатель конкурентоспособности печатной рыночной продукции как сумму нескольких факторов (стимулирующего, временного и комплексного показателей качества продукции, отнесенного к цене изделия), взаимная значимость (весомость) которых не учитывается.

И. Ш. Дзахмишева предлагает оценивать конкурентоспособность услуг торговли на основе качества реализуемой продукции, рациональности ассортимента продукции, культуры обслуживания, условий обслуживания, доступности услуг.

Для оценки конкурентоспособности продукции Е. П. Голубков предлагает собранную информацию представлять по следующим основным направлениям: продукт и его критерии качества, цена, доведение продукта до потребителя, продвижение продукта.

Р. А. Фатхутдинов, ссылаясь на Жан-Жака Ламбера, приводит таблицу со следующими индикаторами конкурентоспособности товара: относительная доля рынка, издержки, отличительные свойства, степень освоения технологии, метод продаж, имидж (известность).

Проведенное исследование показывает неоднозначность в толковании понятий, связанных с конкурентоспособностью организации, наличие различных трактовок в зависимости от освещения поставленных в них вопросов. В общем случае термин «конкурентоспособность» определяется, как способность конкурировать, т. е. бороться или противостоять чему-либо.

Нужна помощь в написании диплома?

Цена диплома

Чтобы раскрыть экономическую сущность понятия «конкурентоспособность», в работе проведен анализ его определения, представленный в табл.2.

Таблица 2. Определение понятия «конкурентоспособность организации» разными авторами

Автор	Определение
Донцова Л. В.	Способность организации противостоять на рынке другим изготовителям аналогичной продукции (услуги) как по степени удовлетворения своими товарами конкретной общественной потребности, так и по эффективности.
Рубин Ю. Б.	Реальная и потенциальная способность компании, а также имеющихся у них возможностей способностей проектировать, изготовлять и сбывать товары, которые по ценовым и неценовым характеристикам в комплексе более привлекательны для потребителей, чем товары конкурентов.
Млоток Е.	Сравнительное преимущество фирмы по отношению к другим фирмам данной отрасли внутри национальной экономики и за ее пределами
Джакот Д. Х.	Способность компании реализовывать свою продукцию по цене, обеспечивающей рост и выполнение обязательств перед третьими лицами (обеспечение определенного уровня рентабельности, формирования основных фондов, возврата инвестиционного капитала)
Багиев Г. Л.	Важнейший критерий целесообразности выхода организации на национальные и мировые товарные рынки
Фатхутдинов Р. А.	Свойство объекта, характеризующееся степенью удовлетворения потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном (внутреннем или внешнем) рынке.
Сергеев И. В.	Под конкурентоспособностью организации понимается способность организации производить конкурентоспособную продукцию за счет его умения эффективно использовать финансовый, производственный и трудовой потенциал.
Светуньков С. Г.	Конкурентоспособность — это свойство объекта, имеющего определенную долю соответствующего рынка, которое характеризует степень соответствия технико-функциональных, экономических, организационных и других характеристик объекта требованиям потребителей, определяет долю рынка, принадлежащую данному объекту, и препятствует перераспределению этого рынка в пользу других объектов
Рове М.	Конкурентоспособность — это способность страны или фирмы продавать свои товары.
Мескон М. Х.	Конкурентоспособность организации — это относительная характеристика, которая выражает отличия развития данной фирмы от степени удовлетворения своими товарами потребности людей и по эффективности производственной деятельности конкурентоспособность организации характеризует возможности и динамику приспособления к условиям рыночной конкуренции.
Самодуров Д. О.	Конкурентоспособность организации — это способность организации разрабатывать, производить и продавать свою продукцию на рынке по цене, обеспечивающей в полном объеме его финансово-экономических обязательств, а также количественный и качественный рост его потенциала.
Петров В.	Конкурентоспособность — это внутреннее свойство субъекта рыночных отношений, выявляемое в процессе конкуренции и позволяющее занять свою нишу в рыночном хозяйстве капиталистического типа для расширения производства, что предполагает покрытие всех издержек производства и получение прибыли от легальной хозяйственной деятельности
Селезнев А.	Конкурентоспособность — это обусловленное экономическими, социальными, политическими факторами положение товаропроизводителя на внутреннем и внешнем рынках, отражаемое через показатели (индикаторы), адекватно характеризующие такое состояние и его динамику.
Миронов М. Г.	Конкурентоспособность организации — это способность изготовлять и сбывать товар с большей конкурентоспособностью, чем у конкурента.
Фигурнов Э. Б., Донец Ю. Ю.	Основная составляющая конкурентоспособности организации — это эффективность использования его производственного потенциала(т. е. способность наращивать конкурентоспособность изготовляемой продукции в быстром темпе, чем потенциал конкурента).
Коно Т.	Конкурентоспособность организации — это совокупность следующих характеристик: захваченная предприятием доля рынка; способность организации к производству, сбыту и развитию; способность высшего звена руководства к реализации, поставленной цели
Ермолов М. О.	Конкурентоспособность организации — это относительная характеристика, отражающая отличие процесса производства данного производителя от производителя-конкурента как по степени удовлетворения своими товарами или услугами конкретной общественной потребности, так и по эффективности производственной деятельности
Яшин Н. С.	Конкурентоспособность организации — это возможность и динамика приспособления его к условиям рыночной конкуренции.

Анализ определений конкурентоспособности, данных разными авторами , позволил выделить ее наиболее важные особенности:

конкурентоспособность — это привлекательность продукции для потребителя, мера возможности быть проданной;
задаваемая величина, при создании новой продукции;
отражает степень удовлетворения требований потребителя, причем характер предъявляемых требований зависит от вида продукции;
относительная величина, получаемая при сопоставлении с аналогичной продукцией основных конкурентов по техническим, экономическим, эксплуатационным характеристикам в определенный промежуток времени;
прогнозируемая, математическая величина.

Конкурентоспособность организации — это относительная характеристика, которая выражает степень отличия развития данной организации от конкурентов по степени удовлетворения своими товарами потребностей людей.

Конкурентоспособность организации характеризует возможности и динамику ее приспособления к условиям рыночной конкуренции.

Повышение конкурентоспособности организации предполагает разработку ряда экономических, коммуникационных и социальных целей. В качестве экономических можно выделить следующие цели: достижение лидерства на рынке, овладение определенной долей рынка, освоение новых сегментов рынка, повышение эффективности сбыта, увеличение объема продаж, получение прибыли прежде всего не в краткосрочном, а в долгосрочном периоде. Коммуникационные цели предполагают повышение имиджа, престижа организации и его товаров. Социальные цели включают содействие занятости населения, охрану труда и окружающей среды, производство товаров, рассчитанных на слои населения с низким уровнем дохода.

С учетом этих целей можно сформировать основополагающую систему факторов конкурентоспособности организации, которая включает внешние и внутренние факторы.

Внешними факторами являются:

уровень открытости экономики страны;
уровень интеграции страны в рамках мировой экономики;
уровни конкурентоспособности страны, региона, отрасли;
уровень конкуренции во всех областях деятельности в стране;
государственная поддержка малого и среднего бизнеса в стране;
правовое регулирование функционирования экономики страны и регионов;
налоговые ставки;
процентные ставки;
научный уровень управления экономикой страны, региона и отрасли;
национальная система стандартизации и сертификации;
качество информационного обеспечения управления на всех уровнях иерархии;
наличие доступных и дешевых природных ресурсов;
государственная поддержка науки, образования и инновационной деятельности;
прогрессивность системы подготовки и переподготовки кадров в стране;
климатические условия и географическое положение страны или региона.

В обобщенном виде внешними факторами конкурентоспособности организации являются:

конкурентная среда и уровень конкуренции в отрасли, степень приватизации предприятий в стране;
характеристики спроса на товары организации (величина и динамика спроса, требования рынка к цене и качеству товаров, эластичность спроса по цене и уровню доходов);
развитость и конкурентные преимущества отраслей, которые обеспечивают предприятие необходимыми материалами и информационными средствами;
случайные события (технологические прорывы, колебания цен на ресурсы, значительные изменения на мировых финансовых рынках, политические решения своего и зарубежных правительств);
экономические и организационно-административные формы и методы государственного регулирования поведения производителей и покупателей.

К числу главных внутренних факторов конкурентоспособности организации относятся конкурентная стратегия организации, параметры эффективности использования трудовых, материальных, нематериальных и финансовых ресурсов организации, которые формируют его конкурентные преимущества на рынке.

Внутренние факторы конкурентоспособности организации можно подразделить на следующие группы:

1. Структурные:

прогрессивность производственной структуры организации (гибкие производственные системы, автоматизированные модули и системы);
миссия организации в части содержания и реализации оригинальной идеи повышения конкурентоспособности товаров;
совершенство организационной структуры организации, позволяющее осуществлять вертикальную и горизонтальную интеграцию по производству конкурентного товара;
уровень организации, специализации и концентрации производства с точки зрения обеспечения на их основе конкурентоспособности товара;
уровень унификации и стандартизации выпускаемой продукции;
уровень регулирования производственных процессов в целях достижения конкурентных преимуществ организации;
совершенство информационной и нормативно-методической базы управления конкурентоспособным производством;
сила конкуренции на входе и выходе производственной системы.

2. Ресурсные:

уровень эффективности использования трудовых, материальных, нематериальных и финансовых ресурсов;
сила конкуренции среди поставщиков и их конкурентоспособность;
доступ к качественному дешевому сырью, топливу и другим материальным ресурсам.

3. Технические:

удельный вес патентованных товаров, технологий, оборудования;
уровень качества изготовления товаров.

4. Управленческие:

уровень конкурентной стратегии организации;
уровень конкурентоспособности менеджмента;
уровень конкурентоспособности менеджеров и маркетологов;
уровень организации поставок сырья, материалов и комплектующих изделий;
уровень функционирующей системы управления качеством продукции на предприятии;
уровень сертификации продукции и систем, их соответствие международным стандартам ИСО-9001-2001.

5. Экономические:

показатели рентабельности продукции, производства, капитала и продаж;
скорость оборачиваемости всех видов материальных ресурсов;
финансовая устойчивость функционирования организации;
доля экспорта наукоемких товаров.

Таким образом, формами проявления конкурентоспособности организации являются:

преимущества в использовании трудовых и производственных ресурсов технического, технологического, структурного и маркетингового характера;
в стимулировании спроса на продукцию данного организации;
сравнительно низкая себестоимость и высокое качество продукции;
адаптивность и гибкость организации в условиях рыночной неопределенности и предпринимательского риска;
соответствующая государственная политика в области защиты и регулирования конкуренции или поддержки товаропроизводителей.

1.2. Методы обеспечения конкурентоспособности

Несмотря на достаточно глубокий уровень разработки проблемы конкурентоспособности, единого подхода к ее количественной оценке до сих пор нет. Проблемы анализа и оценки конкурентоспособности сложны и многогранны. Свой вклад в решение этих проблем внесли такие зарубежные и отечественные ученые, как М. Портер, Ф. Котлер, Е. Дихтль, Е. П. Голубков, А. Н. Печенкин, А. Глухов, П. С. Завьялов, Г. Л. Багиев и др., которые разрабатывали теоретические и методические аспекты оценки конкурентоспособности организации. Однако до сих пор отсутствует четкая систематизация полученных результатов исследований.

Наиболее известные на сегодняшний день модели и методы оценки конкурентоспособности товара и организации можно разделить на две группы: аналитические и графические методы. Данное деление на методы оценки конкурентоспособности товара и методы оценки конкурентоспособности организации достаточно условны, так как они во многом совпадают, меняется только объект исследования.

Следует отметить, что не все методы оценки конкурентоспособности организации подходят для производства. Это связано с тем, что факторы, определяющие конкурентоспособность организации, для различных отраслей варьируются.

Вопрос о конкурентоспособности организации и способах ее достижения является основным в рамках маркетинговых исследований вообще и маркетинговых исследований конкуренции на рынке в частности.

Нужна помощь в написании диплома?

Цена диплома

Маркетинговые исследования — это систематический сбор, анализ и отражение данных, необходимых для решения тактических и стратегических задач, стоящих перед фирмой на том или ином рынке в тех или иных условиях.

Главной задачей маркетинговых исследований внешней коммерческой среды и внутренней деятельности самой организации является ответ на вопрос о том, какие меры следует предпринять фирме для завоевания или поддержания собственной конкурентоспособности. Для этого фирма должна знать о своих возможностях (сильных и слабых сторонах) и о сильных и слабых сторонах конкурентов.

Маркетинговые исследования обычно включают две составляющие (по основным направлениям):

Рыночное исследование (исследование внешней коммерческой среды).
Исследование деятельности самой организации (по товару, цене, товародвижению, продвижению; анализ сильных и слабых сторон и возможностей организации).

Первая из этих составляющих включает следующие основные направления:

Изучение потребителей (в т. ч. существующих и потенциальных), выявление системы их предпочтений и намерений;
Изучение рыночной сегментации;
Анализ конъюнктуры рынка (в т. ч. определение тенденций изменения рынка, оценка его емкости, прогноз объема спроса);
Анализ конкуренции на рынке;
Анализ рыночных позиций организации.

Оценка состояния компании позволяет получить важную информацию об угрозах и положительных возможностях окружающей среды и о сильных и слабых сторонах самой компании. На основе результатов проведенного анализа формулируются долгосрочные и среднесрочные цели и определяются наиболее важные из них. Приоритетные долгосрочные и среднесрочные цели конкретизируются в краткосрочных целях, содержащих определенные количественные ориентиры.

Конкурентоспособность организации может достигаться при выборе соответствующей конкурентной стратегии.

Стратегия — это абстрактно-нормативное представление о способе достижения перспективной цели организации (в рамках ее миссии), учитывающее внешние и внутренние условия ее существования и отражающее основные этапы пути прихода к цели.

Успешная стратегия — это знание направления движения компании и понимание пути, который ведет в желаемое будущее.

Процесс разработки стратегии организации с целью достижения конкурентоспособности включает:

определение конкурентоспособного стратегического положения организации на рынке
оценку взаимодействия внутренних и внешних факторов;
определение стратегических альтернатив поведения организации на рынке и его развития;
выработку конкурентоспособной стратегии, отвечающей сложившейся ситуации и целям организации.

Интенсивность конкуренции в розничной торговле постоянно повышается – появляются новые формы торговли и новые технологии, изменяются потребности покупателей, что обуславливает повышение значения стратегического планирования. Стратегия указывает фирме общее направление, следуя которому она эффективно взаимодействует с миром розничной торговли, его средой и покупателями.

Сущность формулирования конкурентной стратегии состоит в сопоставлении компании и ее окружения.

Пять конкурентных сил — угроза вхождения на рынок новых участников, угроза появления субститутов, рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков и соперничество между действующими конкурентами — отражают тот факт, что конкуренция в отрасли выходит далеко за рамки действующих игроков. Потребители, поставщики, субституты, потенциальные участники — все это «конкуренты» для компаний отрасли, которые могут быть более или менее влиятельными в зависимости от конкретных обстоятельств. Конкуренция в таком широком смысле может быть определена как расширенное соперничество.

Все пять конкурентных сил совместно определяют интенсивность отраслевой конкуренции и прибыльность, при этом наиболее мощная сила или силы приобретают решающее значение с точки зрения формулирования стратегии.

Для противодействия пяти конкурентным силам и достижения лучших показателей по сравнению с другими фирмами отрасли необходимо выделить следующие три потенциально успешных базовых стратегических подхода:

Абсолютное лидерство в издержках (стремление иметь самые низкие в отрасли издержки, т. е. стратегия руководящей роли в области издержек).
Дифференциация (поиск путей дифференциации реализуемой продукции от продукции конкурентов).
Фокусирование (фокусирование на узкой части, а не на всём рынке; стратегия фокуса, или ниши).

Принятие решения об использовании той или иной конкурентной стратегии может базироваться на модели Портера.

На основе данной модели можно сделать следующие рекомендации.

Фирма с небольшой долей на рынке может преуспеть, имея четко концентрированную стратегию и сосредоточивая свои усилия на одной конкурентной «нише», даже если её общая доля на рынке незначительна.

Компания, имеющая большую долю на рынке, может осуществлять успешную предпринимательскую деятельность в результате преимущества по общим издержкам или стратегии фокуса.

Три базовых варианта стратегии различаются не только функциональными характеристиками, но и другими параметрами. Чтобы успешно их осуществлять, требуются различные ресурсы и квалификация. Кроме того, для базовых вариантов стратегий необходимы различные организационные условия, процедуры контроля и системы стимулов. Поэтому для достижения успеха, как правило, требуется долгосрочная приверженность определенной стратегии как задаче первостепенной важности. В таблице 3 представлены некоторые имеющие общее значение условия, связанные с реализацией базовых вариантов стратегии.

Таблица 3. Требования к организации, влияющие на выбор конкурентной стратегии

Базовая стратегия

Общие требования к ресурсам и квалификации

Общие требования к организационным условиям

Абсолютное лидерство в издержках

Реальные инвестиции и доступ к капиталу.

Навыки и опыт работы в данной отрасли.

Тщательный надзор и контроль за трудовыми процессами.

Нужна помощь в написании диплома?

Подробнее

Низкозатратная система распределения и сбыта.

Жесткий контроль за уровнем издержек.

Частые и детальные контрольные отчеты.

Четкая организационная структура и ответственность.

Стимулирование на основе четких количественных показателей.

Дифференциация

Высокий потенциал маркетинга.

Творческие способности.

Высокий потенциал фундаментальных исследований.

Значительный опыт работы в отрасли или уникальное сочетание навыков, полученных в других отраслях.

Возможность обеспечения высокой потребительской ценности реализуемого товара или услуги.

Тесная функциональная координация НИОКР и маркетинга.

Субъективные оценки и стимулы вместо количественных показателей.

Возможности привлечения высококвалифицированной рабочей силы, исследователей и творческого персонала.

Фокусирование

Сочетание указанных выше условий и мер, направленных на достижение конкретной стратегической цели.

Базовые варианты стратегии могут также потребовать различных стилей руководства, существенно изменить корпоративную культуру и атмосферу, а также привлечь людей различного типа.

1.3. Анализ методов оценки и объектов конкурентоспособности (организации, персонал, продукция)

Главной задачей маркетинговых исследований внешней коммерческой среды и внутренней деятельности самой организации — является ответ на вопрос о том, какие меры следует предпринять фирме для завоевания или поддержания собственной конкурентоспособности. Для этого фирма должна знать о своих возможностях (сильных и слабых сторонах) и о сильных и слабых сторонах конкурентов.

Методологически неразрывно связанной с решением проблемы повышения конкурентоспособности организации является непосредственно оценка ее конкурентоспособности, поскольку только на основе такой оценки могут быть сделаны выводы о степени конкурентоспособности хозяйствующего субъекта. Указанная оценка является отправной точкой разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности хозяйствующего субъекта и в то же время — критерием результативности этих мероприятий. Кроме того, оценка конкурентоспособности является методологической основой для анализа и, как следствие, выявления путей повышения конкурентоспособности хозяйствующего субъекта.

В частности, оценка конкурентоспособности хозяйствующего субъекта необходима в целях:

разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности;
выбора контрагентов для совместной деятельности;
составления программы выхода организации на новые рынки сбыта;
осуществления инвестиционной деятельности;
осуществления государственного регулирования экономики.

Проблема оценки конкурентоспособности организации — является сложной и комплексной, поскольку конкурентоспособность складывается из множества самых разных факторов.

Однако эта оценка необходима предприятию для осуществления ряда мероприятий, таких как:

выработка основных направлений по созданию и изготовлению продукции, пользующейся спросом;
оценка перспективы продажи конкретных видов изделий и формирование номенклатуры;
установление цен на продукцию и т. д.

В настоящее время методология и методика проведения оценки не являются достаточно разработанными. Сложность категории конкурентоспособности обусловливается многообразием подходов к ее оценке.

Нужна помощь в написании диплома?

Цена диплома

Среди основных методов анализа в экономической литературе выделяются следующие:

горизонтальный анализ, или анализ тенденций, при котором показатели сравниваются с такими же за другие периоды;
вертикальный анализ, при котором исследуется структура показателей путем постепенного спуска на более низкий уровень детализации;
факторный анализ — анализ влияния отдельных элементов конкурентоспособности организации на общие экономические показатели;
сравнительный анализ — сравнение исследуемых показателей с аналогичными среднеотраслевыми или с аналогичными показателями конкурентов.

Метод экспертных оценок — основан на обобщении мнений специалистов-экспертов о вероятностях риска. Интуитивные характеристики, основанные на знаниях и опыте эксперта, дают в ряде случаев достаточно точные оценки. Экспертные методы позволяют быстро и без больших временных и трудовых затрат получить информацию, необходимую для выработки управленческого решения.

Суть экспертных методов заключается в организованном сборе суждений и предположений экспертов с последующей обработкой полученных ответов и формированием результатов.

Матричные методы. Данный подход базируется на маркетинговой оценке деятельности организации и его продукции. В основе методики — анализ конкурентоспособности с учетом жизненного цикла продукции организации.

Методы, основанные на оценке конкурентоспособности продукции организации. Эта группа методов базируется на суждении о том, что конкурентоспособность организации тем выше, чем выше конкурентоспособность его продукции. Для определения конкурентоспособности продукции используются различные маркетинговые и квалиметрические методы, в основе большинства которых лежит нахождение соотношения цена-качество.

Методы, основанные на теории эффективной конкуренции. Суть подхода заключается в балльной оценке способностей организации по обеспечению конкурентоспособности. Каждая из сформулированных в ходе предварительного анализа способностей организации по достижению конкурентных преимуществ оценивается экспертами с точки зрения имеющихся ресурсов.

Комплексные методы. Оценка конкурентоспособности организации в рамках подобных методов ведется на основании выделения текущей и потенциальной конкурентоспособности организации. В большинстве случаев текущая конкурентоспособность определяется на основании оценки конкурентоспособности продукции организации, потенциальная — по аналогии с методами, основанными на теории эффективной конкуренции.

Рассмотренные направления анализа могут применяться в любой последовательности и в любом сочетании. Разложение по элементам затрат может быть применено к любому из частных показателей по обособленным центрам деятельности. И, наоборот, разложение по центрам деятельности может быть применено к любому из частных показателей относительной эффективности той или иной составляющей затрат. Наиболее целесообразным является разложение первоначального показателя конкурентоспособности по обособленным центрам деятельности, а затем — разложение каждого из полученных показателей конкурентоспособности по составляющим затрат.

Вышеназванные методы систематизированы в таблице 4.

Таблица 4. Классификация методов оценки конкурентоспособности организации

№	Название	Сущность метода
1	Матрица Портера	Построена на основе факторов, наиболее значимых для конкурентной позиции организации
2	SWOT-анализ	Позволяет проанализировать слабые и сильные стороны внутренней среды организации, потенциальные угрозы внешней среды и на основе анализа выявить существующие возможности для развития фирмы.
3	Оценка с позиции сравнительных преимуществ	Основным критерием являются низкие издержки. производство и реализация товара более предпочтительны, когда издержки производства ниже, чем у конкурентов.
4	Профиль требований	Сущность данного метода заключается в том, что с помощью шкалы экспертных оценок определяется степень продвижения организации и наиболее сильный конкурент. В качестве критерия используется сопоставление профилей. Преимуществом метода является наглядность.
5	Матрица БКГ	Позволяет определить положение организации на рынке относительно конкурентов, а также позволяет выработать практические рекомендации по улучшению уровня конкурентоспособности.
6	Метод экспертных оценок	Основан на обобщении мнений специалистов-экспертов о вероятностях риска. Интуитивные характеристики, основанные на знаниях и опыте эксперта, дают в ряде случаев достаточно точные оценки. Экспертные методы позволяют быстро и без больших временных и трудовых затрат получить информацию, необходимую для выработки управленческого решения.

Анализ существующих подходов к оценке конкурентоспособности организации позволяет отметить следующие общие недостатки представленных методов.

Подавляющее большинство методик основывается на выявлении факторов, определяющих конкурентоспособность хозяйствующих субъектов, при этом упор делается на создании их исчерпывающего перечня. Однако система факторов конкурентоспособности организации является открытой, а множество элементов этой системы — нечетким. Таким образом, количество факторов конкурентоспособности практически бесконечно, следовательно, как бы ни был обширен их перечень, он все равно не будет исчерпывающим, а значит, и основанная на таком неполном перечне оценка конкурентоспособности организации будет неадекватной. Ставя во главу угла исчерпывающий перечень факторов конкурентоспособности, исследователи попадают в тупик, поскольку такой перечень невозможен в принципе.

Для оценки выявленных исследователями факторов конкурентоспособности, а также определения ряда других показателей используются приблизительные оценки, «экспертные методы», страдающие существенной субъективностью и условностью. Конечно, в ряде случаев избежать такого подхода невозможно, однако использование подобных оценок в качестве базового метода приводит к весьма слабой математической связи исходных факторов с оцениваемым показателем конкурентоспособности.

Ряд методик при оценке конкурентоспособности предприятий основывается на весьма сложных идеализированных построениях: вводятся новые для экономической науки определения и показатели, строятся различные матрицы, вводятся новые системы координат и так далее. И хотя логическая обоснованность используемых теоретических моделей не вызывает сомнения, в конкретных экономических условиях конкретного хозяйствующего субъекта эти модели предстают как весьма абстрактные.

В результате этого в ряде случаев не только невозможно осуществить сколько-нибудь точную количественную оценку того или иного предлагаемого параметра, но и вовсе сложно дать ему четкое определение. Все это существенно снижает возможность математической обработки вводимых категорий и не позволяет адекватно оценить конкурентоспособность организации.

Определенные нарекания вызывает сведение различных по природе технико-экономических показателей в единый показатель конкурентоспособности хозяйствующего субъекта. Здесь экономисты вводят коэффициенты, определяющие весовое значение каждого из оцениваемых факторов. Однако различные экономические факторы в каждой конкретной экономической ситуации в различной степени влияют на конкурентоспособность предприятий, поэтому неправомерным является заведомое установление единых весовых коэффициентов для всех хозяйствующих субъектов.

Большинство методик предполагает сопоставление практически идентичных предприятий. Вместе с тем, развитие товарно-денежных отношений приводит ко все более усугубляющимся различиям в экономических условиях деятельности предприятий. Все сложней становится определить четкие географические границы того или иного рынка, установить перечень конкурирующих товаров и предприятий, что влечет неприменимость подобных методик оценки конкурентоспособности предприятий.

Отмеченные недостатки существующих подходов к оценке конкурентоспособности предприятий обуславливают невысокие возможности практического применения большинства из них. Основной причиной такового, по нашему мнению, является изначально недостаточно четко определяемое большинством экономистов понятие конкурентоспособности организации и критериев оценки этого показателя. Это, в свою очередь, обуславливается отсутствием общепринятого понятия конкурентоспособности организации.

Учитывая сказанное, разработку методики оценки конкурентоспособности организации на наш взгляд, целесообразно начать именно с анализа понятия и критериев оценки конкурентоспособности организации.

Как показывают наши исследования, конкурентоспособность организации есть уровень эффективности использования хозяйствующим субъектом экономических ресурсов относительно эффективности использования экономических ресурсов конкурентами. При этом существуют два источника конкурентоспособности: операционная эффективность и стратегическое позиционирование.

Операционная эффективность означает выполнение схожих видов деятельности лучше, чем это делают конкуренты. Она включает оценку эффективности выполнения тех или иных видов деятельности, а также ряд других мероприятий, позволяющих предприятию интенсифицировать использование имеющихся факторов производства, например, за счет снижения брака продукции или более быстрой разработки новых продуктов.

Нужна помощь в написании диплома?

Подробнее

Напротив, стратегическое позиционирование организации означает осуществление отличных от конкурентов видов деятельности или выполнение схожей деятельности, но другими путями. Сущность стратегического позиционирования можно сформулировать как осуществление видов деятельности, которые обеспечивают уникальную природу создаваемой потребительной стоимости. Стратегическое позиционирование заключается в создании уникальной и выгодной позиции, основанной на осуществлении сочетания видов деятельности, отличных от видов деятельности конкурентов.

Можно утверждать, что операционная эффективность обеспечивает получение прибыли в процессе реализации прибавочной стоимости, а стратегическое позиционирование, создавая, поддерживая и расширяя рынки сбыта, — саму возможность этого процесса. Следовательно, каждый из рассмотренных источников конкурентоспособности в отдельности есть необходимое, но не достаточное условие обеспечения конкурентоспособности организации.

Устойчивая конкурентоспособность хозяйствующего субъекта может быть достигнута тогда и только тогда, когда она базируется на обоих источниках конкурентоспособности, которые, сочетаясь и взаимодействуя, дополняя и усиливая друг друга, создают мощные конкурентные преимущества организации в ходе конкурентной борьбы.

Таким образом, конкурентоспособность организации может быть охарактеризована и, в конечном счете, сведена к оценке его операционной эффективности и стратегического позиционирования. Вне сомнения, что предлагаемая оценка должна осуществляться на основе сопоставления соответствующих показателей рассматриваемого хозяйствующего субъекта и конкурентов. Определим искомые величины как коэффициенты операционной эффективности и стратегического позиционирования соответственно.

Далее, путем сведения указанных коэффициентов в единый показатель, произведем оценку конкурентоспособности исследуемого организации:

К= Kr * KI, (1)

где:

К- конкурентоспособность исследуемого организации;
Kr — коэффициент операционной эффективности;
KI — коэффициент стратегического позиционирования.

Операционная эффективность обеспечивает получение прибыли в процессе реализации прибавочной стоимости. Это означает, что основным результатом и критерием операционной эффективности является прибыль организации.

В качестве показателя прибыльности может рассматриваться рентабельность производства и реализации продукции, определяемая как отношение прибыли от реализации продукции к затратам, осуществленным для ее производства и реализации. Однако оценка операционной эффективности на основе рентабельности по прибыли носит знакопеременный характер, что будет искажать показатель конкурентоспособности (например, оценка операционной эффективности может иметь одно и то же отрицательное значение как в случае убыточности рассматриваемого организации и прибыльности выборки, так и в случае прибыльности рассматриваемого организации и убыточности выборки, тогда как приведенные ситуации имеют абсолютно различное экономическое содержание). В этих условиях наиболее емким и универсальным показателем операционной эффективности представляется отношение выручки от реализации продукции к затратам, осуществленным для ее производства и реализации.

В математической форме:

Kr = В / З, (2)

где:

Эоп — операционная эффективность организации;
В — выручка от реализации продукции;
З — затраты на производство и реализацию продукции.

Аналогично определим показатель операционной эффективности по выборке:

Э= ВS / ЗS, (3)

где:

Э — операционная эффективность по выборке;
ВS — выручка от реализации продукции по выборке;
ЗS — затраты на производство и реализацию продукции по выборке.

Под выборкой понимается совокупность конкурентов, являющаяся необходимой и достаточной для сопоставления с рассматриваемым хозяйствующим субъектом. Выборка может состоять из одного или нескольких предприятий-конкурентов либо всех конкурирующих предприятий отрасли. Необходимо отметить, что в зависимости от целей исследования возможно формирование выборки не только из отраслевых конкурентов, но и любых других хозяйствующих субъектов, конкурирующих с исследуемым предприятием.

Для оценки операционной эффективности организации необходимо сопоставить величину рассматриваемого показателя исследуемого хозяйствующего субъекта соответствующему показателю по выборке:

Э= r / R, (4)

Стратегическое позиционирование обеспечивает саму возможность процесса реализации прибавочной стоимости. Основным результатом и критерием стратегического позиционирования является занимаемая доля рынка. В качестве показателя стратегического позиционирования предлагается рассматривать изменение доли рынка в сравнении с предшествующим периодом.

Доля рынка организации может быть определена в виде следующего отношения:

Д = В / V, (5)

где:

Д — доля рынка организации;
В — выручка от реализации продукции организации;- объем рынка.

Доля рынка по выборке запишется так:

ДS = ВS / V, (6)

где:

ДS — доля рынка по выборке;
ВS — выручка от реализации продукции по выборке;- объем рынка.

Изменение доли рынка организации можно найти по формуле:

ΔД = (B / V) * (V0 / В0), (7)

где:

Нужна помощь в написании диплома?

Подробнее

ΔД — изменение доли рынка организации;
В0 — выручка от реализации продукции рассматриваемого организации в предшествующем периоде;- объем рынка в предшествующем периоде.

Изменение доли рынка по выборке:

ΔДS = (ВS / V) * (V0 / В0S), (8)

где:

ΔДS — изменение доли рынка по выборке;
В0S — объем выручки от реализации продукции по выборке в предшествующем периоде;- объем рынка в предшествующем периоде.

Для оценки стратегического позиционирования необходимо сопоставить величину рассматриваемого показателя исследуемого хозяйствующего субъекта соответствующему показателю по выборке.

С учетом выражений (7) и (8) получаем:

(ΔД / ΔДS) = (В / В0) * (В0S / ВS) (9)

Заметим, что отношение выручки анализируемого периода к выручке предшествующего периода является индексом изменения выручки.

Таким образом, отношение показателей стратегического позиционирования идентично отношению индексов изменения объемов выручки:

(ΔД / ΔДS) = (I / IS) , (10)

где:

индекс изменения объемов выручки рассматриваемого организации;
индекс изменения объемов выручки по выборке.

При этом:

= (В / В0) (11) = (ВS / В0S) (12)

Однако объемы выручки по природе своей совершают большие колебания, чем показатели операционной эффективности, из чего следует большая колеблемость показателей стратегического позиционирования. Это обуславливает то, что основным фактором формирования показателя конкурентоспособности организации становится оценка стратегического позиционирования. В то же время показатели операционной эффективности и стратегического позиционирования изначально предполагаются равносильными.

В силу этого, необходимо привести влияние указанных показателей на конкурентоспособность организации к сопоставимым величинам, для чего предлагается извлечь из отношения индексов изменения объемов выручки квадратный корень:

, (13)

Тогда с учетом этих выражений получаем:

, (14)

Чем выше значение К, тем более конкурентоспособным по отношению к выборке является рассматриваемое предприятие. Очевидно, что 0 < К < ∞. При этом, в том случае, если 0 < К < 1, конкурентоспособность организации по отношению к выборке является низкой (чем ближе к нулю, тем ниже конкурентоспособность). При К = 1 конкурентоспособность организации идентична конкурентоспособности выборки. При К > 1 конкурентоспособность организации выше, чем по выборке.

В качестве главного преимущества предлагаемой методики оценки конкурентоспособности организации автор считает то, что оценка осуществляется по конечным критериям конкурентоспособности — прибыльности и доле организации на рынке, которые в условиях рыночной экономики и определяют жизнеспособность организации, перспективы его функционирования и развития.

Такой подход обеспечивает максимальную достоверность получаемых результатов в отличие от пофакторной оценки конкурентоспособности, которая в силу погрешностей в оценках отдельных факторов, а также условности и субъективности ряда используемых в расчетах показателей, зачастую является неадекватной.

Действительно, показатели прибыльности и доли рынка организации объединяют в себе абсолютно все макро- и микроэкономические, объективные и субъективные факторы, оказывающие влияние на деятельность хозяйствующих субъектов. Кроме того, стоимостная оценка позволяет избежать трудностей при оценке и анализе разнородных показателей, имеющих несопоставимую размерность.

Предлагаемая методика оценки конкурентоспособности, в отличие от существующих методик подобного рода, имеет в своей основе четко выраженный математический аппарат. Это дает не оценочную и во многом условную зависимость определяемого показателя от факторов конкурентоспособности, а жесткую функциональную связь. Указанное обстоятельство обуславливает возможность широкой математической обработки показателей конкурентоспособности организации, что, в свою очередь, обуславливает возможность всемерного анализа исследуемой категории.

Предлагаемый подход значительно облегчает задачу по сбору необходимой для оценки конкурентоспособности организации информации. Отпадает необходимость в проведении дорогостоящих и не всегда доступных маркетинговых исследований, подборе экспертов и специалистов в различных отраслях знаний; вся необходимая информация может быть почерпнута из данных бухгалтерского и статистического учета и отчетности. Несомненно, что это значительно повышает практическую применимость такой методики оценки конкурентоспособности.

Таким образом, анализ литературных источников по теме исследования позволяет заключить, что в науке до сих пор не существует общепринятого метода оценки конкурентоспособности фирмы. Каждая фирма самостоятельно выбирает метод, который считает целесообразным.

Предлагаемые методы отличаются разнообразным подходом. Часть из них разработана на уровне теории ввиду недоступности информации о конкурентах, которая представляет собой коммерческую тайну.

Глава 2. Анализ конкурентоспособности ООО «Вега»

2.1. Организационно-правовая форма и краткая характеристика деятельности организации

Обувной бренд Вега появился 7 лет назад, когда в Санкт-Петербурге был открыт первый магазин мужской и женской обуви. Эта марка, одна из немногих, открыто заявляет о своём отечественном происхождении и предлагает качественную обувь с непростым дизайном по приемлемым ценам.

Нужна помощь в написании диплома?

Цена диплома

В своих коллекциях бренд Вега отражает четыре аспекта, которые каждый из нас ценит в обуви. Это элегантность, удобство, мода и комфорт. Как одновременно удаётся сочетать все качества – загадка. Ко всему сказанному, в магазинах обуви Вега радуют и цены. За счёт того, что 90% обуви, представленной в магазинах, фирменного производства, удаётся избежать наценок. Поэтому здесь можно приобрести подходящую пару, не «выворачивая кошелёк наизнанку».

Сегодня фирменные магазины обуви Вега можно встретить не только в Петербурге, но и ещё почти в 40 городах России, в том числе и в Москве, Барнауле, Анапе, Самаре, Омске, Мурманске, Липецке и других городах. В бутиках представлено около 400 моделей туфель и ботинок, которые каждый сезон обновляются. Многообразие форм, цветов и материалов приятно радуют глаз, а качество удивит даже самых притязательных покупателей.

Организация осуществляет следующие виды деятельности:

1. Розничная торговля обувью и кожаными изделиями.

2. Розничная торговля сопутствующими товарами.

Магазин вправе осуществлять и другие виды деятельности, если они не запрещены законодательными актами РФ и отвечают целям, предусмотренным Уставом и при наличии соответствующих лицензий.

Уставный фонд Общества составляет 250000 руб. Уставный фонд разделен на 5000 простых именных акций. Номинальная стоимость акции составляет 50 рублей. Доля каждого акционера в имуществе прямо пропорциональна количеству принадлежащих ему акций. Ценными бумагами Общества являются акции. Акции не имеют свободного хождения на рынке ценных бумаг. Имущество Общества составляют основные фонды и оборотные средства.

Источниками формирования имущества являются:

Денежные и не денежные вклады акционеров.
Доходы, полученные от реализации продукции, работ, услуг, а также других видов хозяйственной деятельности.
Кредиты банков и других кредиторов.
Безвозмездные или благотворительные взносы, пожертвования организаций, предприятий, граждан;
Иные источники, не запрещенные законодательными актами РФ.

Часть чистой прибыли, оставшейся в распоряжении Общества после уплат налогов и иных платежей в бюджет, направляются на выплату дивидендов в порядке, определяемом общим собранием акционеров с учетом личного участия каждого акционера в хозяйственной деятельности Общества. Оставшаяся сумма чистой прибыли идет на формирование фондов.

Общее собрание акционеров формирует следующие фонды:

накопления;
потребления;
резервные и иные фонды.

Органами управления общества являются:

Общее собрание акционеров Общества.
Правление Общества.
Директор Общества.

Хозяйственная деятельность определяется в соответствии с порядком, определенным законодательством РФ.

Первый магазин «Вега» в Нижнем Новгороде открылся в 2007 году. Сейчас в Нижнем Новгороде 8 магазин с общей численностью сотрудников 93 чел.

ООО «Вега» реализует обувь отечественных и зарубежных предприятий и сопутствующие товары, изучает спрос на реализуемую продукцию. С организациями-поставщиками заключены прямые договоры.

Продажа товаров в магазине осуществляется по образцам. Интерьер торгового зала является своеобразной рекламой, как магазина, предприятий-поставщиков, так и ассортимента.

ООО «Вега» планирует внедрять прогрессивные торгово-технологические процессы, изучать спрос на первые опытные партии товаров, производить обработку, анализ и обобщение данных о спросе, вносить предложения организации по изучению ассортимента и качества обуви, равно как и снятие с производства обуви, не пользующейся спросом.

В магазине имеются 8 персональных компьютеров, объединенных в маленькую сеть. Вся экономическая, бухгалтерская, товарная отчетность компьютеризирована.

Организация на основе хозяйственного расчета обеспечивает самоокупаемость, финансирование затрат по совершенствованию производства, социальному развитию и материальному стимулированию работников за счет заработанных средств, отвечает за результаты своей производственно-хозяйственной деятельности и выполнение обязательств перед государством, а также банками и иными контрагентами.

Нужна помощь в написании диплома?

Цена диплома

Информация о развитии товарооборота ООО «Вега» представлена в таблице 5.

Таблица 5. Анализ выполнения плана товарооборота по месяцам и кварталам (руб.)

Факт за 2012 г.

2013 г.

Отклонение

В % к прошлому году

План

Факт

% выполнения

От плана

От прошлого года

Итого

4442847

4608800

4511679

97,9

-97121

+68832

101,5

По данным таблицы 5 можно сделать вывод, что плановое задание 2013 г. было выполнено на 97,9 %, а сумма не выполнения составила 97121 руб. Магазин выполнил план товарооборота только в апреле и мае месяцах. По сравнению с 2012 г. объем товарооборота возрос на 1,5 %.

Выполнение плана по кварталам не равномерно. Так в 1 квартале план товарооборота был выполнен на 96,9 %, не выполнение составило на сумму 42365 руб. Во 2 квартале ситуация изменилась. Наблюдается значительный рост товарооборота на 41606 руб. или 2,8 %. Самым эффективным оказался май месяц — 110,2 %. В этом месяце наблюдалось повышение покупательской активности, этому способствовало изменение климатических погодных условий. Так как в настоящее время обувь впрок покупатели не приобретают, покупают исключительно по сезону. В 3 квартале плановое задание выполнено на 94,6 %. Самым критическим был июль— 80,0 %. Это можно объяснить снижением покупательской активности в этот период.

Таблица 6. Влияние факторов, связанных с использованием основных фондов

Показатели	2012 г.	2013 г.	+/-
Товарооборот (руб.)	4442847	4511679	+68832
Торговая S, кв.м	438,5	345,5	-93,0
ТО на 1 кв.м торг.S	10132	13058	+2926

Влияние изменения торг.S = ∆торг.S * т/об.на 1 м² площади 2012 га = (-93,0) * 10132=-942276 руб.
Влияние измен.эффективности торговой S = Δ т/об. на 1 м² S * S торгового зала 2013 га = 2926 * 345,5 = 1010933 руб.
Общее влияние: 1010933 – 942276 = 68657 руб.

2. Влияние факторов, связанных с эффективностью использования трудовых ресурсов

Таблица 7. Оценка эффективности использования трудовых ресурсов

Показатели	2012 г.	2013 г.	+/-	%
Товарооборот в сопоставимых ценах (руб.)	4442847	3776420	-666427	85,0
Средняя списочная численность	90	93	+3	103,3
В т. ч. продавцов	45	47	+2	104,4
Удельный вес продавцов	50	50,5	+0,5	101,0
Отработано дней	141	157	+16	111,3
Среднегодовая выработка на 1 раб.	49365,0	40607	-8758,0	82,3
Среднедневная выработка на 1 раб.	350,1	258,6	-91,5	73,9
Среднедневная выработка на 1 продавца	700,2	511,8	-188,4	73,0

Для развития розничного товарооборота характерно постоянное увеличение его объемов. Одним из резервов роста товарооборота является эффективность использования основных фондов, непосредственно эффективность использования торговой площади. Так, товарооборот на 1 м² в отчетном периоде составил 13058 руб., что на 2926 руб. больше, чем в прошлом году. Вместе с тем у организации имеется возможность за счет перепланировки и более рационального размещения оборудования высвободить часть неиспользуемой площади.

Рост товарооборота также возможен с помощью применения достижений научно-технического прогресса, например, на предприятии вместе с кассовым оборудованием можно использовать сканирующие устройства, что значительно сократит время обслуживания покупателей.

Основным показателем хозяйственной деятельности является прибыль, так как от ее размера зависит дальнейшее развитие организации, возможность конкурировать на рынке за счет внедрения современного оборудования, стимулирование работников за труд, решение социальных вопросов.

Данные таблицы 8 показывают, что за отчетный период прибыль от реализации товаров снизилась по сравнению с прошлым периодом на 83140 руб., чистая прибыль — 63093 руб.

Таблица 8. Анализ прибыли и рентабельности (руб.)

Показатели	2012 г.	2013 г.		Отклонение
		План	Факт	От плана		От прошлого периода
		План	Факт	В ∑	В %	От прошлого периода
Товарооборот	4442847	4608800	4511679	-97121	97,9	+68832
НДС	677534	702842	688031	-14811	97,9	+10497
Валовой доход	3765313	3905958	3823648	-82310	97,9	+58335
Расходы на продажу	3603996	3675958	3745471	+69513	101,9	+141475
В том числе издержки обращения	548284	570000	639323	-69323	112,2	+91039
Уровень изд.обр.в % к товарообороту	12,3	12,4	14,2	+1,8	—	+1,9
Прибыль от реализации	161317	230000	78177	-151823	37,0	-83140
Уровень прибыли от реализации	3,6	5,0	1,7	-3,3	—	-1,9
Доходы от внереализ. операции	591	16	714	—	—	+123
Прибыль от реализации	161098	246000	78891	-167109	32,0	-83017
Уровень прибыли в % к товарообороту	3,6	5,3	1,7	-3,6	—	-1,9
Чистая прибыль	123050	186960	59957	-127003	32,0	-63093
Уровень ЧП в % к товарообороту	2,8	4,06	1,33	-2,73	—	-1,47
Торговая S, м2	438,5	—	345,5	—	—	-93
Численность работников, чел.	90	—	93	—	—	+3

На снижение прибыли от реализации повлияли следующие факторы:

Рост объема товарооборота в отчетном периоде по сравнению с предшествующим не значителен и прибыль увеличилась только на 2581,9 руб.
Рост издержек обращения на 1,9 % привел к снижению прибыли на 85721,9 тыс.руб.

Анализ издержек обращения (табл.9) направлен на выявление возможностей повышения эффективности работы торгового организации за счет более рационального использования трудовых, материальных и финансовых ресурсов в процессе осуществления актов купли-продажи товаров и организации торгового обслуживания потребителей. В процессе анализа необходимо изучить динамику издержек обращения.

Таблица 9. Анализ издержек обращения, руб.

Наименование статьи издержек	2012 г.		2013 г.		Отклонения
Наименование статьи издержек	∑	Уровень	∑	Уровень	∑	Уровень
Транспортные расходы	1291	0,03	143	—	-1148	—
Расходы по аренде и содержанию зданий	59925	1,3	73608	1,6	+13683	+0,3
Амортизация	13351	0,3	38277	0,85	+24926	+0,55
Ремонт осн. средств	30731	0,7	41863	0,9	+11132	+0,2
Расход на упаковку	774	—	3913	—	+3139	—
Расход на рекламу	3935	0,09	3086	0,07	-849	-0,02
% за кредит	22878	0,5	16687	0,4	-6191	-0,1
Отчисления на соц.нужды	111634	2,5	112356	2,5	+722	—
Налоги, отчисления, сборы	16182	0,4	16347	0,4	+165	—
Прочие расходы	38726	0,9	54356	1,2	+15630	+0,3
Расходы на оплату труда	245856	5,5	264079	5,9	+18223	+0,4
Всего:	548284	12,3	639323	14,2	+91039	+1,87

В отчетном году общий уровень издержек обращения увеличился на 1,87 %, что негативно повлияло на размер прибыли. В отчётном году сумма издержек обращения составила 639323 тыс. руб. и увеличилась по сравнению с прошлым годом на 91039 тыс. руб..

Если рассмотреть издержки обращения постатейно, то на увеличение общего уровня повлияло увеличение издержек обращения по следующим статьям:

амортизация— на 0,55 %;
расходы на оплату труда— на 0,4 %;
прочие расходы— на 0,3 %;
расходы по аренде и содержание зданий— на 0,3 %;
ремонт основных средств— на 0,2 %.

Для увеличения конечных результатов деятельности организации должно стремиться уменьшить издержки обращения. Организация может уменьшить издержки за счет сдачи части складских помещений в аренду, так как финансовое положение сложившееся в последнее время в магазине не позволяет закупать товары в запас, как это делалось в прошлые годы. Необходимо сократить расходы на упаковку, меньше пользоваться кредитами банка, такая возможность есть, усилить ответственность работников за сохранение товарно-материальных ценностей.

Для решения задач, стоящих перед экономикой на современном этапе, необходима информация о запросах покупателей, их отношение к выпуску продукции, т. е. необходим посредник, регулирующий взаимоотношения между производством и потреблением. Таким связующим звеном являются фирменные магазины.

Основной задачей фирменного магазина является изучение и формирование спроса покупателей на товары. Однако организациями-изготовителями нередко нарушается первоочередность поставки первых моделей текущего ассортимента. Несмотря на это магазин «Вега — НН» не уходит от выполнения своих основных функций. В магазине постоянно ведется учет реализованного спроса по моделям, ежеквартально составляются конъюнктурные обзоры, которые направляются на организацию-изготовителя.

Для улучшения этой работы в ООО «Вега» создана локальная сеть объединяющая 8 компьютеров. Это позволило автоматизировать работу, но изучение спроса ведется как бы полуавтоматически, даже можно сказать вручную. Работники прилавка в конце рабочего дня подсчитывают чеки за проданный товар, записывают по моделям. После этого товароведы разносят эту реализацию в компьютер — эта работа занимает много времени. Поэтому для ускорения такой работы можно предложить предприятию расширить возможность локальной сети.

Необходимо на кассовые аппараты установить оптические сканирующие устройства, которые позволят заложить в память ЭВМ наименование товара, производителя, номер модели. В результате, значительно уменьшиться протяженность информационных потоков, снизится вероятность ошибок при обработке данных, в любой момент можно узнать, как идет реализаций той или иной модели.

Одним из факторов успешного развития организации являются обеспеченность трудовыми ресурсами, правильное установление режима труда, эффективное использование рабочего времени, рост производительности труда. Большое влияние на производительность труда оказывает улучшение условий труда и отдыха, что обеспечивает высокую культуру обслуживания покупателей. Поэтому с целью повышения эффективности труда ООО «Вега» хотелось бы пожелать следующие: изыскание возможностей разделения труда совмещения профессий, должностей, расширения зон обслуживания, что положительно сказывается на повышении квалификации и производственных навыков работников, и ведет в конечном итоге к увеличению производительности труда и положительным результатом хозяйственной деятельности организации.

2.2 Законодательная основа деятельности ООО «Вега»

Имущественную основу хозяйственной деятельности общества составляет право собственности. Как известно, собственнику принадлежит право владения, пользования и распоряжения своим имуществом. Используемое в предпринимательской деятельности имущество, принадлежащее обществам с ограниченной ответственностью, обособляется от имущества иных лиц. Юридической формой такого обособления является закрепление имущества на самостоятельном балансе организации. Создавая филиалы и представительства, общество передает им часть имущества, которое отражается на отдельном балансе структурного подразделения; при этом имущество остается собственностью общества.

Имеющееся у компании имущество подлежит оценке. Выбор того или иного способа оценки зависит от целей ее проведения, вида имущества, стадии предпринимательской деятельности. Так, оценка может проводиться в целях статистического наблюдения, для формирования бухгалтерской отчетности, при инвентаризации, для целей налогообложения, при переоценке, при выявлении ущерба, при страховании. Оценка имущества общества осуществляется на разных стадиях предпринимательской деятельности: при передаче на баланс, при продаже, при ликвидации организации.

В частности, различные имущественные права, имеющие денежную оценку, в том числе безналичные деньги и бездокументарные ценные бумаги, права пользования движимыми и недвижимыми вещами, права требования определенных денежных сумм или иного имущества, права пользования интеллектуальной собственностью могут быть внесены в уставный капитал, и необходимо, чтобы эти права имели денежную оценку, т. е. имущественное содержание. При этом обязательственные права требования не должны иметь личного характера, исключающего их отчуждаемость.

Учредители общества по взаимному соглашению должны провести на учредительном собрании денежную оценку вещи или имущественного права, при этом в протоколе проведения собрания подтверждается, что вклад является реальным, не вносился в уставный капитал иных компаний, не заложен и не находится под арестом. Следует учесть, когда объявленная стоимость не денежного вклада превышает сумму, эквивалентную двумстам МРОТ, требуется проведение независимой от учредителей общества оценки. Например, пункт 5.4. статьи 5 устава ООО «Вега» гласит: «Участники за счет своих вкладов в уставный капитал внесли недвижимое имущество — часть отдельно стоящего здания магазина.

Нужна помощь в написании диплома?

Цена диплома

Рыночная стоимость нежилого здания по состоянию на 22 марта 2013 года составляет 1 037448 (один миллион тридцать семь тысяч четыреста сорок восемь) рублей, что подтверждается Отчетом об оценке рег.№17-03/06 от 25.03.2006 г. В качестве оценщика выступило ООО «Бюро Экспертизы и Оценки», ИНН 5032041866, лицензия №011488 выдана Федеральным агентством по управлению федеральным имуществом 16.03.2005 г.».

Учредитель может передать обществу свое имущество в качестве вклада в уставный капитал не только в собственность, но и в пользование (на определенный срок). Данная возможность касается имущества в натуре и не относится к имущественным правам или иным нематериальным объектам, непосредственное пользование которыми невозможно. В случаях внесения вклада имуществом или имущественными правами, необходимо подтвердить передачу их на баланс организации справкой, подписанной руководителем и главным бухгалтером, или актом приема-передачи имущества.

Имущество организации служит основой реализации ответственности — императивно установлена полная имущественная ответственность общества по своим обязательствам. Имущество общества с ограниченной ответственностью весьма неоднородно по своему составу. С экономических позиций имущество можно разделить на средства труда и предметы труда. Юридико-экономическим является деление имущества на оборотные и внеоборотные активы.

В силу ст.130 части первой ГК РФ выделяют движимое и недвижимое имущество. Классификация имущества может быть произведена и по другим основаниям (в зависимости от оборотоспособности, т. д.). Наличие у разных видов имущества специфических свойств определило необходимость закрепления в нормативных актах особенностей их правового режима. Так, установлен регистрационный режим прав на недвижимое имущество и сделок с ним согласно ФЗ РФ «О государственной регистрации

2.3 Анализ состояния оценки конкурентоспособности организации

На первом этапе исследования выделяются следующие итерации:

1. Определение состава потребительских и стоимостных параметров (характеристик) продукции, которые потребитель считает существенными при принятии решения о покупке.

2. Определение иерархии этих параметров по их значимости (важности) для покупателя и расчет весовых коэффициентов.

3. Балльная оценка каждого параметра и построение профиля конкурентоспособности.

4. Расчет среднего балла конкурентоспособности по товарам. Основные усилия в этом блоке исследования направляются на получение от потребителей продукции информации по составу существенных параметров, их значимости и оценке.

Для этой продукции существенными являются следующие параметры:

качество (П1);
ассортимент (П2);
цена потребления, включающая цену продажи и дополнительные затраты потребителя (ПЗ);
престиж организации (П4).

Параметры П1, П2и П4 являются потребительскими, а П3 относится к группе стоимостных характеристик.

Различные параметры имеют разную значимость для потребителей. Сразу определить «вес» каждого параметра достаточно сложно, поэтому в нашем исследовании использовался метод попарных сравнений параметров, значительно облегчающий эту задачу и дающий довольно точные и достоверные результаты.

Метод заключается в выполнении следующих шагов:

1. Экспертам предлагается перевести качественные оценки предпочтения одного параметра перед другим в количественные оценки по 5-ти балльной шкале (табл. 10).

Таблица 10. Шкала перевода значимости параметров

Качественная оценка

Количественная оценка

Значимость для покупателей двух сравниваемых параметров одинакова

Первый параметр слабо значимее, чем второй

Первый параметр значимее, чем второй

Первый показатель сильно значимее, чем второй

Первый показатель абсолютно значимее, чем второй

1 балл

2 балла

3 балла

4 балла

5 баллов

Результаты перевода сводятся в матрицу попарных сравнений, которая для исследуемой продукции имеет следующий вид (табл.11).

Таблица 11. Матрица попарных сравнений

П1

П2

ПЗ

П4

П1

П2

Нужна помощь в написании диплома?

Подробнее

ПЗ

П4

1/3

1/5

1/4

1/5

2. Определяется общий балл по каждому параметру путем суммирования показателей в каждой строке матрицы:

Сумма баллов параметра «Качество» — 11.
Сумма баллов параметра «Ассортимент» — 10.
Сумма баллов параметра «Цена» — 5,6.
Сумма баллов параметра «Престиж организации» — 2,6.
Общая сумма баллов — 29,2.

3. Определяемся коэффициент значимости по каждому параметру как отношение набранной параметром суммы баллов к общей сумме:

d1 = 11 /29,2=0,38
d2 = 10 /29,2=0,34
d3 = 6,6/29,2 =0,19
d4 = 1,6/29,2=0,08

Определение набора параметров и их сравнительной значимости для покупателей — исходная точка анализа конкурентоспособности продукции. Далее эти параметры необходимо количественно определить.

В нашем исследовании для количественного определения параметров использовалась балльная оценка. Оцениваются все параметры по 9-ти балльной шкале, давая оценки по степени удовлетворения желаний потребителей, при этом высшую оценку 9 баллов получает идеальный товар.

Результаты проведенной оценки сведены в табл. 12.

Таблица 12. Оценка продукция

Продукция

Параметры

П1

П2

ПЗ

П4

1. Мужская обувь магазинов «Вега»

«Вестфалика»

2. Женская обувь магазинов «Вега»

«Вестфалика»

По данным этой таблицы построим профили конкурентоспособности продукции магазинов «Вега НН» и конкурента, выбранного в качестве примера — ООО «Вестфалика» (табл. 13 и 14).

На этих профилях наглядно видны преимущества и недостатки товаров нашего организации по отношению к товарам конкурента.

Таблица 13. Профиль конкурентоспособности мужской обуви

Характеристика для оценки

конкурентоспособности товара

Балльная шкала

Потребительские характеристики товара

«жесткие» потребительские параметры

1. Качество

2. престиж организации-изготовителя (марка)

«мягкие» потребительские свойства

Нужна помощь в написании диплома?

Заказать диплом

1. Ассортимент

Стоимостные характеристики товара

цена

Нужна помощь в написании диплома?

Цена диплома

Нужна помощь в написании диплома?

Цена диплома

Нужна помощь в написании диплома?

Цена диплома

xо

ох

хо

Нужна помощь в написании диплома?

Подробнее

х — «Вестфалика» о — «Вега»

Таблица 14. Профиль конкурентоспособности женская обувь

Характеристика для оценки

конкурентоспособности товара

Балльная шкала

Потребительские характеристики товара

«жесткие» потребительские параметры

1. Качество

2. престиж организации-изготовителя (марка)

«мягкие» потребительские свойства

1. Ассортимент

Стоимостные характеристики товара

Нужна помощь в написании диплома?

Подробнее

цена

Нужна помощь в написании диплома?

Заказать диплом

Нужна помощь в написании диплома?

Подробнее

Нужна помощь в написании диплома?

Подробнее

хо

х — «Вестфалика» о — «Вега»

Рассчитаем средний балл конкурентоспособности по товарам предприятий-конкурентов с учетом весовых коэффициентов значимости по формуле:

Бк = ∑ diBi, (15)

i = 1

где:

Нужна помощь в написании диплома?

Цена диплома

Бк — средний балл конкурентоспособности товара;
di — весовой коэффициент значимости i-го параметра;
Вi — балльная оценка i-го параметра;
n — количество оцениваемых параметров.

Мужская обувь:

«Вега»

Бк = 0,38 х 7 + 0,34 х 8 + 0,19 х 8 + 0,08 х 7 = 7,92

«Вестфалика»

Бк = 0,38 х 7 + 0,34 х 7 + 0,19 х 8 + 0,08 х 7 = 7,15

Женская обувь:

«Вега»

Бк = 0,38 х 8 + 0,34 х 8 + 0,19 х 7 + 0,08 х 7 = 7,72

«Вестфалика»

Бк = 0,38 х 8 + 0,34 х 7 + 0,19 х 7 + 0,08 х 7 = 7,49

Таким образом, по среднему баллу конкурентоспособности товара фирма «Вега» превышает своего основного конкурента ООО «Вестфалика» по всем рассматриваемым видам продукции.

Расчет индексов конкурентоспособности

Индексы конкурентоспособности позволяют определить степень удовлетворения потребностей покупателей по сравнению с какой-либо базой. В качестве базы используют товары основных конкурентов, товар-образец (наиболее полно удовлетворяющий требования покупателей на данном этапе) или «идеальное изделие» (соответствующее на 100 %).

В нашем исследовании индексы конкурентоспособности рассчитаны по отношению к «идеальному изделию» и продукции магазинов «Респек-НН» по следующим формулам:

J ид = Бк / Б ид и J к = Б к1 / Б к2, (16)

где:

J ид — индекс конкурентоспособности по отношению к идеальному изделию;
Jк — индекс конкурентоспособности по отношению к ООО «Вестфалика»;
Б ид — балльная оценка конкурентоспособности «идеального изделия»;
Б к1 — средний балл конкурентоспособности товара анализируемого организации;
Б к2 — средний балл конкурентоспособности товара конкурента.

Мужская обувь:

«Вестфалика»

Jд = 7,15 / 4 = 0,79

«Вега»

Jд = 8 / 9 = 0,89
Jк = 8 / 7,15 = 1,12

Полученные значения свидетельствуют о том, что желания потребителей удовлетворяются мужской обувью магазинов «Вега» на 89 %, а ООО «Вестфалика» только на 79 %, потому конкурентоспособность продукции фирмы «Вега» по сравнению с товарами конкурента в 1, 12 раза (или на 12 %) выше.

Женская обувь:

«Вестфалика»

Jид = 7,49/9 = 0,83

«Вега»

Jид = 7,73 /9 =0,86
Jк = 7,72 / 7,49 = 1,03

По женской обуви фирма «Вега» удовлетворяет желания потребителя на 86 %, а ООО «Вестфалика» — на 83 %, в результате конкурентоспособность товара нашего организации в 1,03 раза (на 3 %) выше продукции конкурента.

Итак, после выполнения анализа на I и II этапах выяснилось, что сеть магазинов «Вега» продает более конкурентоспособные товары по сравнению с изделиями основного конкурента ООО «Вестфалика», что обусловлено, главным образом, продажей товаров по более благоприятным для потребителей ценам. Для поддержания и роста конкурентоспособности продукции «Вега» необходимо разработать эффективный комплекс маркетинга.

Как было выявлено выше, основными конкурентами сети магазинов «Вега» являются следующие торгово-посреднические фирмы: ООО «Вестфалика», ООО «Юничел», ЗАО «Обувная лига» и др.

Проведем балльный (по 9-ти бальной шкале) сравнительный анализ показателей ведущих конкурентов с собственной деятельностью организации (табл. 15).

Таблица 15. Анализ конкурентоспособности по баллам

Факторы конкурентоспособности организации	Балльная оценка фирм
	«Вега»		«Вестфалика»		«Обувная лига»
1	2		3		4
1. Продукт
Качество	7		9		8
Престиж торговой марки	5		8		6
Срок реализации	9		9		9
Многовариантность в использовании	9		9		8
Уникальность	5		6		6
Защищенность патентом	5		6		5
Надежность	8		7		6
Сумма баллов	48		54		47
Средний балл	6,9		7,7		6,7
2. Цена<
Прейскурантная	7		4		5
Процент скидки с цены	7		3		4
Срок платежа	6		5		5
Условия кредита	4		4		4
Сумма баллов	24		16		18
Средний балл	6,0		4,0		4,5
3. Каналы сбыта
Степень охвата рынка		6		2		7
Размещение складских помещений		8		4		5
Система контрольных запасов		8		4		5
Система транспортировки		7		7		5
Формы сбыта :
торговые представители		7		8		6
оптовые посредники		5		7		5
Сумма баллов		41		32		33
Средний балл		6,8		5,3		5,5
4. Продвижение продуктов на рынке
Реклама		5		8		7
Индивидуальная продажа		9		7		6
Продвижение продуктов по каналам торговли		7		7		6
Упоминание об изделиях в СМИ		4		8		6
Сумма баллов		25		30		25
Средний балл		6,3		7,5		6,3
Итого сумма баллов:		138		132		123

По средним значениям факторов конкурентоспособности организации строим «многогранник конкурентоспособности» для каждого организации.

Определим показатель уровня конкурентоспособности сети магазинов «Вега» относительно предприятий — конкурентов как отношение площадей «многогранника конкурентоспособности» данной фирмы к площади «многогранника конкурентоспособности» сети магазинов «Вега НН».

[S_{Вега НН}(6,9*6,0) + (6,0*6,8) + (6,8*6,3) + (6,3*6,9) 168,51] /

[S_{Вестфалика}(7,7*4,0) + (4,0*5,3) + (5,3*7,5) + (7,5*7,7) 149,5] = 1,13

[S_{Вега НН}(6,9*6,0) + (6,0*6,8) + (6,8*6,3) + (6,3*6,9) 168,51 ] /

[S_{Обувная лига}(6,7*4,5) + (4,5*5,5) + (5,5*6,3) + (6,3*6,7) 131,76 ]= 1,27

Вывод: Торговая фирма «Вега НН» в 1,13 раза конкурентоспособнее фирмы «Вестфалика» и в 1,27 раз конкурентоспособнее фирмы «Обувная лига».

Таблица 16. Резервы реализации повышения конкурентоспособности товара фирмы

Характеристики конкурентоспособности товара фирмы с низкими баллами (по отношению к товарам-конкурентам.)

Направления реализации выявленных резервов повышения конкурентоспособности товара фирмы.

Разработка путей и методов реализации выявленных ресурсов.

Престиж торговой марки.

Фирме следует приобрести известность в деловых кругах республики и у населения.

Необходимо провести активную рекламную кампанию. Возможно проведение комбинированной рекламы. Фирма должна выполнять заказы достаточно качественно и стараться соблюдать сроки выполнения.

Условия финансирования в случае покупки.

В будущем фирма должна предоставлять льготы и скидки клиентам.

Планируется снизить предоплату заказов.

Можно значительно улучшить качество и престиж торговой марки. При внедрении новых технологий обслуживания покупателей и использовании высококачественной продукции значительно повысить спрос на продукцию организации.

В результате данного исследования можно придти к выводу, что позиции организации на рынке достаточно устойчивы. Однако если не продолжать развитие торгового процесса и внедрение новейших технологий, на предприятии будет происходить спад производства.

Конкурентоспособность товара — это относительная и обобщенная характеристика товара, выражающая его выгодные отличия от товара-конкурента, ради которых потребитель отдает предпочтение именно данной продукции.

Конкурентоспособность товара во многом определяет конкурентоспособность организации, выпускающего этот товар, поэтому этот блок анализа играет очень важную роль в нашем маркетинговом исследовании.

Рекомендации по повышению конкурентоспособности представлены в 3-й главе.

Нужна помощь в написании диплома?

Цена диплома

Глава 3. Мероприятия по укреплению конкурентоспособности ООО «Вега»

3.1. Маркетинговый подход к оценке конкурентоспособности

Предприятию ООО «Вега» необходимо продумывать маркетинговый план, который предусматривает особое обслуживание нескольких крупных заказчиков, которые составляют большую часть бизнеса, то есть тех 20%, которые дают возможность предприятию поддерживать свой бизнес на должном уровне. Менеджеры высшего звена часто поддерживают личные контакты с менеджерами фирмы –покупателя одного с ними ранга и на постоянной основе курируют отношения с этими заказчиками. Потеря крупного клиента непосредственно возлагается на высшее руководство фирмы.

Чтобы избежать таких потерь, необходимо принять к действию следующие меры:

Расширение сбытовой команды.
Подготовка и обучение сбытового персонала.
Приобретение более полных знаний по существующим рынкам, на которых работает фирма.
Изучение и анализ потенциальных рынков.
Ежеквартально проводить опросы покупателей, как в крупных универмагах, так и в магазинах для выявления покупательских предпочтений.
Отделу маркетинга и сбыта необходимо вести учет спроса на каждый вид товара и принимать план, опираясь на полученную статистику.
Отсутствие информации о предприятии в СМИ неблагоприятно сказывается на её имидже, а так же влияет на спрос товаров , поэтому перед выводом на потребительский рынок новых товаров необходимо провести широкомасштабную рекламную кампанию.
При затаривании складов продукцией провести 1-2 недельную распродажу со снижением цен, можно приурочить распродажу к какому – либо празднику или событию в общественной жизни города, страны и т.д., обязательно используя информационную поддержку СМИ.
Разработка новых товаров с предварительным изучением нужд и потребностей потенциальных клиентов.
Ежемесячно выделять средства для проведения рекламных мероприятий.

Расширение сбытовой команды. Службу сбыта можно организовывать по-разному – по виду товара, географическим регионам, заказчикам или фазам процесса продаж. Независимо от того, какой подход используется, руководство должно определить размер каждой территории и назначить продавцов, отвечающих за эти территории, так как организация службы сбыта по типу товара или заказчикам резко снижает эффективность использования рабочего времени службы, если только типы заказчиков или товара не сгруппированы по территориям. Такая картина очень хорошо видна на ООО «Вега- НН».

Следующим шагов в совершенствовании управления маркетинговой деятельностью на ООО «Вега- НН» может быть — подготовка и обучение сбытового персонала, т. е. это — приобретение более полных знаний по существующим рынкам, на которых работает предприятие; изучение и анализ потенциальных рынков.

Чтобы изучение и анализ спроса на виды продукции ООО «Вега- НН» были как можно более продуктивны, необходимо разработать систему изучения спроса:

1. Для начала нужно провести сегментирование рынка, каждый сегмент постараться разбить на подсегменты и затем изучить потребности, нужды, мотивации, перспективы. Необходимо сегментировать рынок, исходя из нескольких признаков сегмента.

Такая информация может быть полезна при планировании рекламной кампании – зная, какой сегмент является потребителем тех или иных видов продукции, мы продвигаем для соответствующего сегмента соответствующий класс продукции. А при выпуске нового товара на рынок мы узнаем, кто является потенциальным потребителем, что позволит более точно «подогнать» характеристики продукта под требования покупателей.

2. Одним из методов определения приоритетности изделия с точки зрения интересов покупателей является анкетирование, которое позволяет выяснить степень и мотивы предпочтения при выборе товара.

Здесь можно применить следующие методы изучения спроса:

1. Опрос посетителей на выставках – продажах и специализированных выставках, распродажах. Эффективен для опроса покупателей по новым моделям для определения приоритетов ассортиментной политики. Этот метод помимо изучения спроса способствует увеличению продаж.

Выставке-продаже, распродаже предшествует мощная рекламная кампания, центральная лаборатория представляет новые виды продукции для изучения спроса. Непосредственно на самом мероприятии проводится опрос посетителей. Все пожелания записываются в специально составленную таблицу:

2. Опрос населения каждые 8 – 10 месяцев для отслеживания тенденций в изменении предпочтений.

Разрабатывается, затем распечатывается анкета. Процесс анкетирования стимулируется проведение лотереи с выигрышем призов, получением ценных подарков. Такое исследование очень эффективно, но не рентабельно ввиду высокой стоимости и длительности процесса получения всей необходимой информации.

3. Метод регистрации заявок, возвратов – эффективен для изучения спроса в потоке, применяется для планирования ассортимента.

Регистрируются неудовлетворенные заявки, анализируются движения товара по складу, выносятся предложения об уценки.

Метод пробных продаж – наиболее эффективный и объективный метод изучения спроса на новые виды продукции. Опытная партия около 50 штук реализуется как в магазине, так и на выездной торговле. Опрашиваются покупатели, товароведы.

Все эти методы дополняют друг друга и для всестороннего изучения спроса необходимо им постоянно пользоваться.

Для того чтобы ежеквартально проводить исследования покупательского спроса достаточно стандартизировать несколько анкет и работать по ним постоянно, тем самым отслеживая изменения спроса и предпочтений покупателей.

Отделу маркетинга и сбыта необходимо вести учет спроса на каждый вид товара и принимать план, опираясь на полученную статистику.

Нужна помощь в написании диплома?

Цена диплома

Также для того, чтобы улучшить маркетинговую деятельность на предприятии я предлагаю в отделе маркетинга разработать специальную компьютерную программу для того, чтобы данные от маркетинговых исследований учитывались централизованно и можно было проследить изменение покупательского предпочтения, спроса, цена на продукцию фирмы ООО «Вега- НН». Это позволит предприятию с более полной точностью отслеживать изменения на рынке и реагировать на изменения происходящие на рынке.

В настоящее время в России нет общепринятой методики оценки конкурентоспособности предприятий. Представляется, что создать такую методику достаточно сложно, т. к. специфические особенности предприятий вызывают особые требования и к оценке их конкурентоспособности. Так, например, методика оценки конкурентоспособности промышленных предприятий должна существенно отличаться от методики оценки конкурентоспособности розничного магазина, где прежде всего нужно учесть мнение покупателей магазина.

Поэтому предлагается достаточно простая методика оценки конкурентоспособности магазина, требующая минимальных затрат времени и денег и позволяющая проводить исследования своими силами без привлечения сторонних организаций.

Методика была использована для оценки конкурентоспособности и показала свою эффективность.

Магазин, как и товар, можно рассматривать как совокупность некоторых характеристик, имеющих различную степень важности с точки зрения потребителя. Эти характеристики могут помочь торговцу определить концепцию магазина при его создании или определить конкурентоспособность уже существующего магазина.

К таким характеристикам относятся:

1. Ассортимент товаров, рассматриваемый с точки зрения его ширины (разнообразия товарных групп) и глубины (количества моделей одного товарного ряда).

2. Комплекс услуг, в том числе: помощь при выборе товара, помощь при примерке, объяснение принципов работы технических товаров, финансовые услуги (открытие кредита), разного рода дополнительные услуги (обмен валюты, обеспечение парковки автомобиля и др.).

3. Уровень цен и динамика их изменения в соответствии с изменением различных факторов внешней среды (цены конкурентов, сезонность и т. д.).

4. Место расположения магазина, его доступность, от которых зависит время похода за покупками.

5. Время работы магазина и время пребывания в нем, зависящее от легкости обнаружения нужных товаров, длины очереди в кассы.

6. Уровень обслуживания (квалификация персонала);-атмосфера магазина, которая зависит от того, как оформлен интерьер, от уровня гигиены, расстановки товаров, освещения, музыкального фона и т. д.

Перечисленные характеристики служат потребителям в качестве критериев при сравнении торговых точек. Задача торговца — творчески и новаторски выбрать концепцию магазина, т. е. набор его атрибутов, отвечающих ожиданиям целевого сегмента покупателей и выделяющих магазин в ряду других торговых точек, обеспечивая его конкурентоспособность.

Предлагаемая автором методика оценки конкурентоспособности магазина включает следующие три этапа:

Анкетный опрос покупателей на выходе из магазина.
Определение степени удовлетворенности покупателей на основе обработки анкет оценки магазина.
Выработка рекомендаций по повышению конкурентоспособности магазина.

Этап 1. Опрос покупателей на выходе из магазина. Он производится с помощью анкеты, приведенной далее.

Таблица 17. Анкета оценки магазина

№ п/п	Название критерия	Важность критерия для покупателя					Оценка степени удовлетворенности покупателя
1	2	3					4
1	Ассортимент	Не очень важен	1	2	3	Очень важен	Узкий	1	2	3	4	5	Широкий
2	Время работы		1	2	3		Неудобное	1	2	3	4	5	Удобное
3	Уровень цен		1	2	3		Неудовлетвор.	1	2	3	4	5	Удовлетвор.
4	Длина очередей		1	2	3		Длинные	1	2	3	4	5	Короткие
5	Уровень гигиены		1	2	3		Низкий	1	2	3	4	5	Высокий
6	Комплекс услуг		1	2	3		Недостаточный	1	2	3	4	5	Достаточный
7	Квалификация		1	2	3		Низкая	1	2	3	4	5	Высокая

Пожалуйста, оцените важность для Вас каждого критерия, указанного в графе 2. Для этого нужно обвести соответствующую цифру в графе 3: 1 — не очень важен; 2 — важен; 3 — очень важен.
Оцените степень Вашей удовлетворенности магазином по соответствующему критерию. Для этого обведите цифру от 1 до 5. Цифра 1 соответствует абсолютной неудовлетворенности покупателя по данному критерию; цифра 5 — полной удовлетворенности. Другие цифры обводятся в соответствии с уровнем частичной удовлетворенности.
Если в графе 2 отсутствует критерий, важный для Вас, то допишите его и соответственно заполните для него графы 3 и 4.
Дайте, пожалуйста, сведения о Вас, которые помогут нам лучше Вас обслуживать. По желанию, но не обязательно, можете указать свои фамилию, имя, отчество и адрес.

В зависимости от величины магазина число розданных анкет может меняться от 100 до 300.

Результаты опроса можно считать хорошими, если число ответивших по анкете будет не меньше 65 % от общего числа опрошенных.

Этап 2. Выявление наиболее важных критериев и определение степени удовлетворенности покупателей. Результаты обработки полученных анкет сводятся в табл. 18.

Таблица 18. Результаты обработки анкет

№ п/п	Название критерия	Важность критерия для покупателя				Оценка степени удовлетворенности по пятибалльной шкале
1	Ассортимент	220				4,7
2	Уровень цен	215				2,1
3	Уровень гигиены	179				3,8
4	Квалификация персонала	155				4
5	Длина очередей	137				4,9
Общее число розданных анкет			1	0	0
Общее число заполненных анкет				7	6

Для построения табл. 18. необходимо в графе 2 написать 5-6 критериев наиболее важных для покупателей в порядке убывания оценок важности каждого критерия, полученных путем суммирования содержания графы 3 для каждого критерия по всем заполненным анкетам. Эта суммарная оценка важности критерия проставляется в графе 3 табл. 18.

В графе 4 проставляется средняя арифметическая оценка степени удовлетворения покупателей по каждому критерию по пятибалльной шкале. В табл. 18 показан пример определения степени удовлетворения магазином потребителей по пяти наиболее важным критериям, полученным после обработки анкет оценки магазина.

Нужна помощь в написании диплома?

Заказать диплом

Этап 3. Выработка рекомендаций по повышению конкурентоспособности магазина.

Анализ табл. 1 позволяет получить ответы на следующие вопросы:

Что наиболее важно для покупателей?

Из таблицы видим, что самым главным для покупателей рассматриваемого магазина является ассортимент, вторым по важности — уровень цен в магазине, третьим — уровень гигиены и т. д.

По каким критериям покупатель удовлетворен работой магазина?

Как видим, больше всего покупатель удовлетворен ассортиментом и длиной очередей. В достаточной степени он удовлетворен квалификацией персонала и уровнем гигиены.

По каким критериям покупатель не удовлетворен?

Покупатель не удовлетворен весьма важным для него критерием «Уровень цен» (оценка 2,1).

Что нужно улучшить для повышения конкурентоспособности магазина?

Как видим из данных табл. 18, для повышения конкурентоспособности магазина необходимо в первую очередь существенно изменить уровень цен. Кроме того, следовало бы повысить уровень гигиены — этот критерий важен для покупателей, но не дотягивает до оценки «хорошо».

Рассмотренная методика является достаточно простой и помогает наглядно определить точки приложения сил для повышения конкурентоспособности магазина.

По данной методике был исследован один из магазинов фирмы «Вега». Было роздано 230 анкет, получено заполненных — 214. Такой высокий процент заполненных анкет (93 %) связан с тем, что специально выделенный для проведения исследования работник магазина помогал посетителям заполнять анкеты, давая им необходимые пояснения. Результаты обработки заполненных анкет показаны в табл. 19.

Таблица 19. Результаты обработки анкет посетителей магазина фирмы «Вега»

№	Название критерия	Важность критерия для покупателя	Оценка степени удовлетворенности по пятибалльной шкале
1	2	3	4
1	Уровень обслуживания	642	2,4
2	Уровень цен	641	3,1
3	Ассортимент	638	4,3
4	Уровень гигиены	552	4,8
5	Удобство размещения товара	480	4,7
6	Квалификация персонала	330	3

Как видим из табл. 19, для посетителей магазина наиболее важны шесть критериев — требований к магазину, причем уровень обслуживания по важности не уступает уровню цен. (Фирма «Вега» работает на сегмент покупателей, требующих высокого качества по средним ценам).

Таблица 19 показывает, что покупатели не удовлетворены наиболее важным для них критерием «Уровень обслуживания».

На грани удовлетворения находится другой, не уступающий по важности, критерий — «Уровень цен» (оценка 3,1), а также критерий «Квалификация персонала» (оценка 3,0). Последний хотя и поставлен покупателями по важности на последнее место, но от него зависит «Уровень обслуживания», стоящий на первом месте.

Критерии покупателей по ассортименту, уровню гигиены и удобству размещения товара в магазине вполне удовлетворяют (оценки 4,3, 4,8, 4,7 соответственно).

Полученные результаты показывают, что резерв повышения конкурентоспособности данного магазина — в повышении квалификации персонала, существенном повышении уровня обслуживания и в увеличении конкурентоспособности цен.

3.2. Стратегия выбора поставщиков предприятия

Маркетинговая стратегия выбора поставщика предполагает анализ альтернативных вариантов сотрудничества на базе выработки основных показателей оценки деятельности поставщика. Маркетинговые требования к поставщикам могут быть разработаны coбcтвенным отделом маркетинга фирмы, если таковой имеется на предприятии, на основе информации других своих служб и подразделений, в том числе службы материально-технического снабжения. Можно воспользоваться услугами внешних консультационных фирм.

Существуют следующие маркетинговые требования к поставщикам:

точно в cpoк по согласованному графику поставлять продукцию в соответствии с заказом (договором, контрактом) ;
продукция должна отвечать оговоренным стандартам качества, производиться по передовой технологии;
соблюдать требуемые объемы поставки;
оперативно откликаться на новые требования фирмы-заказчика;
предоставлять необходимую сопроводительную документацию;
выдерживать согласованные цены;
изменения по номенклатуре продукции должны отвечать новым стандартам;
предоставлять при необходимости дополнительные услуги;
доступность (территориальная, информационная коммуникационная) поставщика.

Маркетинговые требования к поставщикам могут меняться: в зависимости от общей экономической ситуации, конъюнктуры рынка.

Изучение возможностей поставщиков — важный этап процесса их выбора. Такой процесс может предусматривать следующие мероприятия.

Определение потребности в продукции поставщиков в соответствии с маркетинговыми целями фирмы:

Поиск наиболее надежных поставщиков. Информацию о поставщиках и их характеристиках можно получить из различных историков: публикации, ярмарки, выставки, прямая почтовая рассылка, радио и телевидение, рекламные буклеты.
Предварительный отбор поставщиков, отвечающих указанным требованиям и программе маркетинга фирмы.
Формирование пакета фирменных требований к поставщикам, его согласование с ними.
Анализ предложений поставщиков по пакету требований.
Выбор и утверждение поставщиков.
Заключение договоров. В ряде случаев оформление договоров в письменной форме не обязательно.

Естественно, необходимость в выборе отпадает, если поставщик является единственным или по каким-либо параметрам уникальным.

Выбор поставщиков — задача сложная и ответственная, поскольку от них во многом зависит рентабельность и репутация фирмы перед клиентами, потребителями ее продукции.

Проблема выбора является наиболее острой для новых фирм или фирм, меняющих номенклатуру продукции, сферу деятельности либо стратегию.

Основными поставщиками ООО «Вега» являются:

ООО «Сан Кэмикал»
ОАО «Белвест»
ООО «Дойчлайн»
АО «Диксэз»

Эти предприятия производят поставки товаров в короткие сроки и по низким ценам, хорошего качества и требуемого ассортимента.

Организацией закупок и в ООО «Вега» занимаются два отдела: отдел снабжения и сбыта.

Организация закупок в ООО «Вега» возложена на отдел снабжения.

Задачи отдела снабжения:

формирование ассортимента товаров
организация закупок
поиск поставщиков
прием заказов на поставку товаров
организация доставки

Отдел снабжения является самостоятельным подразделением ООО «Вега» и осуществляет свою деятельность в тесном взаимодействии с другими подразделениями предприятия.

Отдел снабжения создан в установленном порядке и подчиняется начальнику отдела снабжения и непосредственно директору ООО «Вега». В своей деятельности отдел снабжения руководствуется действующим законодательством, постановлениями, приказами, распоряжениями и указаниями руководства ООО «Вега».

Нужна помощь в написании диплома?

Заказать диплом

Поиском поставщиков и организацией закупок занимаются менеджеры. Для поиска поставщиков используется как внутренние, так и внешние источники информации. Для этого используются печатные издания, internet, справочники и пр. для определенного количества закупки и видов используют информацию отдела сбыта и склада. Для требуемого товара определяются цены различных поставщиков. В соответствии с качеством товара, удаленностью продавца и пр. условиями отбираются наиболее подходящие. Затем изучается рынок сбыта этого товара, предложения существующие на рынке. В результате определяется допустимая цена на рынке. Если торговая наценка, возможная для этого товара, говорит об успехе такой сделки, то ведутся переговоры с поставщиками с целью выторговывания наилучших условий и заключения договора. Существуют постоянные поставщики с которыми ООО «Вега» работает на льготных условиях.

Говоря о товаре, предлагаемом ООО «Вега», можно сказать , что предлагаемый ассортимент выгодно отличается качеством. Так же, товар имеет яркую упаковку, которая помогает продвигать товар на новые сбытовые территории. Формирование ассортимента предприятия зависит от ряда факторов, включающих возможности предприятия, так и на основе проведенного анализа факторов внешней среды ( поставщики, покупатели, коньюктура рынка, нормативные акты и др.) и внутренней среды (производственные, финансовые, экономические, товарно-материальные, информационные и кадровые ресурсы).

Для того, чтобы сформировать оптимальный ассортимент, предприятию-оптовику необходимо ориентироваться не только на предприятия розничной торговли, но и на конечного потребителя. ООО «Вега» вначале определяет потребность в товаре. Затем осуществляется поиск наиболее подходящего поставщика. После заключения с поставщиком договора осуществляется поставка товара на склад. На складе товар разгружают и проверяют на соответствие количеству и качеству. При расхождении составляется акт приемки товара, где указываются все претензии. В этом случае товар может быть возвращен, поставщик может заменить или допоставить товар.

Говоря о других поставщиков продукции , можно отметить, что не все хозяйственные договора с поставщиками удовлетворяют требования ООО «Вега». Часто неритмичность в поставках товаров ведет к дефициту товарных запасов на складе и создает значительные трудности по удовлетворению потребностей покупателей. Как уже отмечалось, при дефиците товаров предприятие либо отказывается от обслуживания потребителей, либо изыскивает способы удовлетворения их потребностей, делая специальные закупки, требующие дополнительных вложений капитала.

Существует обобщенный вариант показателей, которые определяют предпочтительность поставщиков:

репутация и имидж;
количество продукции, соответствие его прогрессивным стандартам;
соблюдение сроков, графиков поставки;
уровень цены на продукцию или услуги (сравнительный анализ цена / качество, цена / количество);
условия поставки и формы расчетов (поставки по плану, по требованию, упаковка, транспортные и страховые услуги, валюта расчетов);
взаимоотношения с заказчиками;
дополнительные услуги.

С этой целью рассчитаем рейтинги потенциальных поставщиков безалкогольной продукции, проведем ранжирование и определим наилучшего партнера. Возьмем для сравнительного анализа таких крупных поставщиков ООО «Вега», как ООО «Сан Кэмикал», ОАО «Белвест», ООО «Дойчлайн», АО «Диксэз»

Данные, полученные при расчете, занесем в таблицы 20.

Таблица 20. Расчет рейтинга поставщика «Сан Кэмикал «

Критерий выбора поставщика	Удельный вес критерия	Оценка значения критерия по десятибалльной шкале у данного поставщика	Произведение удельного веса критерия на оценку
1. Надежность поставки	0,30	8	2,4
2. Цена	0,25	10	2,5
3. Качество товара	0,15	9	1,35
4. Условия платежа	0,15	6	0,9
5. Возможность внеплановых поставок	0,10	7	0,7
6. Финансовое состояние поставщика	0,05	9	0,45
Итого:	1,00		8,3

Рейтинги других поставщиков рассчитаем точно таким же образом, а результаты исследования занесем в сводную таблицу.

Таблица 21. Сводная таблица рейтинга поставщиков

Критерии выбора поставщика	Поставщики
Критерии выбора поставщика	«Сан Кэмикал»	«Белвест»	«Дойчлайн»	«Диксэз»
1. Надежность поставки	2,4	2,4	1,8	1,8
2. Цена	2,5	2	2,25	1,5
3. Качество товара	1,35	1,35	1,2	1,05
4. Условия платежа	0,9	0,9	1,2	1,05
5. Возможность внеплановых поставок	0,7	0,6	0,8	0,4
6. Финансовое состояние поставщика	0,45	0,3	0,45	0,3
Итого:	8,3	7,55	7,7	6,1

Таким образом, наиболее выгодным для ООО «Вега» являются такие поставщики как «Сан Кэмикал», «Белвест», «Дойчлайн».

Предприятию необходимо пересмотреть и оценить договора со всеми поставщиками продукции.

3.3. Экономический эффект от предложенных мероприятий

Также для того, чтобы улучшить маркетинговую деятельность на предприятии я предлагаю в отделе маркетинга разработать специальную компьютерную программу для того, чтобы данные от маркетинговых исследований учитывались централизованно и можно было проследить изменение покупательского предпочтения, спроса, цена на продукцию фирмы ООО «Вега». Это позволит предприятию с более полной точностью отслеживать изменения на рынке и реагировать на изменения происходящие на рынке.

Для того, чтобы рассчитать эффект, который будет произведен после совершенствования маркетинговой деятельности на предприятии и маркетинговых мероприятий, которые в последствии будут реализованы, рассчитаем затраты на формирование информационной компьютерной программы.

Чтобы создать информационную программу на данном предприятии ему необходимо:

1. Принять на работу соответствующий персонал: специалиста в компьютерных технологиях, который мог бы создать регулярно совершенствовать эту программу, а также выступать в качестве технического персонала для обслуживания других компьютеров . Рассчитаем затраты на зарплату работникам отдела в месяц.

S з/п = Зс х 1чел.,

где,

S з/п — затраты на зарплату специалиста, руб.;
Зм – зарплата ведущего специалиста, руб.;

Sз/п = 7000р х 1чел.= 7000

2. Необходимо приобрести новые комплектующие для персональных компьютеров

Sоб = Sкомпл. Х 3к,

где:

Нужна помощь в написании диплома?

Цена диплома

Sоб – стоимость уже усовершенствованного оборудования
Sкомпл – стоимость комплектующих
3к – три компьютера

Sоб = 5 000 х 3 = 15 000

3. Рассчитаем итоговые затраты на внедрение информационной программы

Sи = Sз/п + Sоб.,

Sи = 7000р + 15000р = 21000 руб.

Теперь рассчитаем затраты на предложенные мероприятия:

1. Исследование предпочтений потребителя: создадим флаера (форматом А5) по ценам рекламного агентства »Полиграфия», в которых будет содержаться краткая анкета с опросом предпочтений потребителя (предложенная выше), с кратким описанием ассортимента товаров и характеристикой предприятия и с учетом возврата этих флаеров.

Sпот. = Sф + Змер.,

где:

Sпот.– затраты на предпочтение потребителя, руб.;.
Sф – затраты на напечатание флаеров, руб. -3000 экз. х 2.1 р =6300 р.;
Змер. – зарплата мерчендайзеров (200 р./день) руб. — для размещения этих флаеров наймем 10 студентов т. е. 200р х 10 = 2000 р.

Sпот. = 6300 р + 2000 р = 8300руб.

2. Создадим web –страницу в интернете для облегчения поиска информации о товарах предприятия для оптовых и розничных покупателей, тем самым экономя свое время.

Для создания web –страницы нам потребуется веб –дизайнер, который разработает и создаст эту страницу.

Зв — д = 7000 руб.

где:

Зв-д –заработная плата веб – дизайнира, руб.

3. Налаживание связи с потребителем (целевым рынком):

Sсв = Sк.к + Sб + Sэ + Sк — д

где:

Sсв – затраты на налаживание связи с потребителем, руб.;
Sк.к – затраты на создание карманного календаря – 3000экз. х 1,7р = 5100р.;
Sб – затраты на создание буклета с двумя фалицами (формата А4), описывающий ассортимент нашего предприятия- 2000экз х 4,1р = 8200руб.;
Sэ — затраты на создание этикетки (формата 7 х10) с фирменным логотипом предприятия, с целью поддержания известности, узнаваемости и запоминания товаров ОАО «Вега». Эти этикетки буту раздаваться всем кто приобрел продукцию фирмы «Вега» – 20000 экз х 0,5р = 10000руб.;
Sк-д — затраты на создание календаря – домик – 1000экз. х 6,2р= 6200 руб.

Sсв.= 5100р + 8200р + 10000р +6200р = 29500руб.

4. Для создания имиджа фирмы создадим вывеску (на метало — каркасе): 1 кв метр стоит 1100руб. Объем вывески составит 4 х 1 метр.

Sв = Sс + Sу,

где:

Sв – затраты на создание вывески, руб.;
Sс — затраты на стоимость самой вывески- 4 кв.м х 1100 р = 4400 руб.;
Sу — затраты на монтаж и установку вывески – 4400 р х 30 % =1320 руб.

Sв = 4400 + 1320 = 5720 руб.

5. Исследование конкурентов – мы ничего не затратим, потому что наши помощники будут сами добывать информацию о конкурентах (т.е. ходить на выставки, брать прайсы, листовки и т. д.).

6. Рассчитаем суммарные затраты на совершенствование маркетинговой деятельности исходя из предложенных мероприятий.

Sобщ. = Sи + Sпот.+ Sз.д. + Sсв + Sв

Sобщ. = 21000 р +8300 р +7000 р +29500 р + 5720 р = 65 800 руб.

7. Рассчитаем эффективность, ожидаемую после образования отдела маркетинга и предложенных мероприятий.

Нужна помощь в написании диплома?

Подробнее

Эффективность = Общая прибыль / Сумму затрат

Эффективность = 104900 / 65 800 = 1,6

8. Предположим, что разработанные предложения позволят увеличить прибыль предприятия на 5 %. Исходя из этого, рассчитаем балансовую рентабельность маркетинговой деятельности.

Rб = П / Sобщ. х 100 %,

где:

П – прибыль, руб.;
Sобщ. – суммарные затраты.

Rб = 104900 р / 65800 р х 100 % = 159 %

Заключение

Анализ предприятия выявил ряд проблем в осуществлении данных стратегий. Результаты анализа свидетельствуют о том, что ситуация, сложившаяся в компании достаточно типична для российских предприятий.

Среди общих недостатков можно назвать следующие:

отсутствие единой службы маркетинга на предприятии и целенаправленной деятельности в области управления маркетинговой деятельностью, что не дает предприятию полноценно развивать рынок (стратегия 1).
отсутствие единого методологического подхода к стратегической концепции компании;
ориентацию руководства компании на устаревшие концепции «интенсификации коммерческих усилий» и «совершенствования производства»;
отсутствие ясных стратегических целей и планов компании и линейных подразделений;
недостаточная деятельность компании в области рекламы и стимулирования сбыта;
отсутствие налаженной системы «обратной» связи с покупателями товаров и услуг компании;
отсутствие единой политики в области развития и совершенствования товаров и услуг компании, а также представляющих их торговых марок.

Они мешают эффективному использованию ресурсов предприятия, максимизации прибыли и повышению конкурентоспособности предприятия. Существующая стратегия ценообразования ориентирована на внутренние расчеты по рентабельности и другие плановые показатели, хотя должна учитывать, в первую очередь, эластичность спроса потребителей и другие конъюнктурообразующие факторы внешней среды.

Рынки сбыта продукции торговой фирмы «Вега» — это обувной рынок. Основная масса продукции реализуется в пределах Нижнего Новгорода.

Хотя рынок сейчас насыщен подобными товарами, предприятие постоянно следит за повышением ассортимента продукции и качества обслуживания, старается использовать современные торговые технологии, что позволяет ему успешно конкурировать на рынке.

Оценивая структуру рынка, целесообразно рассчитать коэффициент концентрации рынка, который показывает степень преобладания на рынке одной или нескольких крупных фирм.

В целом можно сказать, что предприятие занимает неплохое положение на рынке хоть и есть достаточная конкуренция, но не нужно останавливаться на достигнутом. Нужно расширять рынки сбыта и ассортимент продукции.

Основными конкурентами торгового предприятия «Вега» являются: ООО «Вестфалика», ООО «Обувная лига», ООО «Юничел». Самое лучшее положение занимает ООО «Вестфалика» Для достижения более высокой конкурентоспособности можно увеличить объем продаж и ассортимент продукции.

По среднему баллу конкурентоспособности товара фирма «Вега» превышает своего конкурента ООО «Вестфалика».

Полученные значения свидетельствуют о том, что желания потребителей удовлетворяются женской обувью магазинов «Вега» на 89%, а ООО «Вестфалика» только на 79 %, потому конкурентоспособность продукции фирмы «Вега» по сравнению с товарами конкурента в 1, 12 раза (или на 12 %) выше.

По мужскому ассортименту фирма «Вега» удовлетворяет желания потребителя на 86%, а ООО «Вестфалика» — на 83 %, в результате конкурентоспособность товара нашего предприятия в 1,03 раза (на 3 %) выше продукции конкурента.

Итак, после выполнения анализа, выяснилось что сеть магазинов «Вега» продает более конкурентоспособные товары по сравнению с изделиями основного конкурента ООО «Вестфалика», что обусловлено, главным образом, продажей товаров по более благоприятным для потребителей ценам. Для поддержания и роста конкурентоспособности продукции «Вега» необходимо разработать эффективный комплекс маркетинга.Торговая фирма «Вега» в 1,13 раза конкурентоспособнее фирмы «Вестфалика» и в 1,27 раз конкурентоспособнее фирмы «Белвест».

Нужна помощь в написании диплома?

Подробнее

Чтобы избежать таких потерь, необходимо принять к действию следующие меры:

Расширение сбытовой команды.
Подготовка и обучение сбытового персонала.
Приобретение более полных знаний по существующим рынкам, на которых работает фирма.
Изучение и анализ потенциальных рынков.
Ежеквартально проводить опросы покупателей, как в крупных универмагах, так и в магазинах для выявления покупательских предпочтений.
Отделу маркетинга и сбыта необходимо вести учет спроса на каждый вид товара и принимать план, опираясь на полученную статистику.
Отсутствие информации о предприятии в СМИ неблагоприятно сказывается на её имидже, а так же влияет на спрос товаров , поэтому перед выводом на потребительский рынок новых товаров необходимо провести широкомасштабную рекламную кампанию.
При затаривании складов продукцией провести 1-2 недельную распродажу со снижением цен, можно приурочить распродажу к какому – либо празднику или событию в общественной жизни города, страны и т. д., обязательно используя информационную поддержку СМИ.
Разработка новых товаров с предварительным изучением нужд и потребностей потенциальных клиентов.
Ежемесячно выделять средства для проведения рекламных мероприятий.

Вся деятельность ООО «Вега» показывает особую роль каналов распределения готовой продукции. В плане использования дополнительных каналов сбыта была использована и розничная торговля и торговля через посредников с одним и более во всей сбытовой цепочке.

Говоря о товаре, предлагаемом ООО «Вега», можно сказать , что предлагаемый ассортимент выгодно отличается качеством. Так же, товар имеет яркую упаковку, которая помогает продвигать товар на новые сбытовые территории. Формирование ассортимента предприятия зависит от ряда факторов, включающих возможности предприятия, так и на основе проведенного анализа факторов внешней среды ( поставщики, покупатели, коньюктура рынка, нормативные акты и др.) и внутренней среды (производственные, финановые, экономические, товарно-материальные, информационные и кадровые ресурсы).

Предприятию необходимо пересмотреть и оценить договора со всеми поставщиками продукции.

Российская практика измерения экономической эффективности корпоративного обучения находится в стадии становления. Исследуем динамику изменения объемов продаж у менеджеров по продажам предприятия «Вега- НН» после проведения традиционного тренинга продаж.

Экономический эффект от тренинга достигает своего максимума в течении первых двух месяцев, а затем стабилизируется.

Значимость результатов исследования подчеркивает и тот факт, что такие переменные как а) ассортимент; б) своевременные и эффективно выстроенные, регулярно проводимые рекламные акции; в) система оплаты труда; г) конкурентноспособная цена, не имели существенных колебаний (скачков) на протяжении всего периода анализа пред- и послетренингового периода.

Относительно эффективности обучения руководителей и специалистов, результативность которых невозможно напрямую привязать к объемам продаж и тем самым измерить отдачу от вложений в их обучение, распространенных данных практически нет. Но есть уверенность, что в ближайшее время они появятся.

Наиболее комплексным и распространенным подходом к оценке корпоративного обучения является модель Киркпатрика.

Модель описывает четыре последовательных уровня оценки результатов тренинга:

Реакция: насколько обучение понравилось участникам.
Усвоение: какие факты, приемы, техники работы были усвоены в результате обучения.
Поведение: как в результате обучения изменилось поведение, действия участников в рабочей обстановке.
Результат: каковы осязаемые результаты обучения для организации, измеренные через сокращение затрат, сроков, улучшение качества и т. д.

ООО «Вега- НН» рекомендуется занять активную, агрессивную позицию на рынке для завоевания и расширения своей доли, упреждать посягательства конкурентов на нее, а также противодействовать копированию действий фирмы. Так же следует применять методы снижения издержек, благо поставщики и приличные объемы производства этому способствуют.

В условиях рыночной экономики система хозяйственных связей должна обеспечивать полноту и устойчивость ассортимента, оптимальный уровень товарных запасов, удовлетворение спроса населения, а так же хорошие финансово-экономические показатели деятельности торговли.

В связи с этим необходимо расширить сферу договорных отношений с поставщиками и изготовителями товаров, повышать эффективность и действенность договоров поставки.

Оценка эффективности хозяйственных связей характеризует результативность управления коммерческой работой торговой организации. Эффективность хозяйственных связей выражается в закупках товаров у изготовителей по более низким ценам за счет сокращения числа посредников, участвующих в торговом обороте, а, следовательно, уменьшения величины торговых надбавок, устанавливаемых каждым посредником.

Нужна помощь в написании диплома?

Цена диплома

Для ООО «Вега- НН» более приемлема стратегия более глубокого проникновения на рынок, так как фирма действует на прежнем рынке с теми же товарами, но перед ним стоит задачи завоевать дополнительную долю рынка до 60 %.

Для достижения этой цели можно пойти двумя путями:

повышение качества продукции;
снижение цены на изделие.

Правильная политика ценообразования, последовательность ее реализации составляют условие успешной деятельности предприятия.

Для реализации стратегии необходимо:

Сокращение стабильного положения на рынке при умеренной рентабельности и достаточно удовлетворительных других показателях.
Увеличение доли рынка.
Максимизация прибыли.
Поддержание и обеспечение платежеспособности.
Завоевание лидерства на рынке.

При расчете стоимости продукции необходимо провести анализ стоимости продукции конкурентов.

Исходя из полученных данных, можно рекомендовать проработать следующие вопросы:

об оказании дополнительных услуг потребителям — возможность бесплатного пробного макияжа, консультации по типу кожи и т. д.;
об укреплении имиджа предприятия;
обратить внимание на организацию торгового обслуживания;
о более активном освоении рынка.

Список использованных источников

1. Конституция РФ (с изменениями от 9 сентября 1996 г., 10 февраля 1996 г., 9 июня 2001 г., 25 июля 2004 г.) // Российская газета. 2004.
2. Налоговый кодекс Российской Федерации — часть первая от 31 июля 1998 г. № 146-ФЗ и часть вторая от 5 августа 2000 г. №117-ФЗ
3. Федеральный закон от 8 августа 2001 г. № 129-ФЗ «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей»
4. Федеральный закон от 8 августа 2001 г. № 128-ФЗ «О лицензировании отдельных видов деятельности») // Собрание законодательства Российской Федерации. 2001. № 33
5. Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия, практика. М.: Центр экономики и маркетинга, 2012.
6. Алихашкина Е. Исследование партнёров: выбор и оценка источников поставки. Маркетинг. 2012 г. № 3
7. Артеменко В. Г., Беллендир М. В. Финансовый анализ: Учебное пособие. – 2-е издание, переработанное и дополненное – М.: Издательство «Дело и Сервис»; Новосибирск: Издательский дом «Сибирское соглашение», 2013.
8. Афанасьев М. П. «Маркетинг: стратегия и практика фирмы»; М. 2010
9. Балабанов И. Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта – 2-е изд., доп. – М.: Финансы и статистика, 2012.
10. Борисовский Л. Е. — Маркетинг: курс лекций — М.: ИФРА-М, 2013
11. Герасименко В. В. Ценовая политика фирмы. — М.-, 2005.
12. Ансофф И. Стратегическое управление./ Пер. с англ. М.: Экономика, 2010. — 310 с.
13. Бланк И. А. Основы финансового менеджмента. Т. 1. – К.: Ника- Центр, 2013.-592 с.
14. Бондаренко Т. В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – Владивосток: Издательство Дальневосточного университета, 2010. – 100 с.
15. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента./ Пер. с англ. М.: Экономика, 2013. — 110 с.
16. Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Издательство «Финпресс», 2010. – 192 с.
17. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. — М.: Издательство МГУ, 2010.-252 с.
18. Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент.: Конспект лекций. Тагонрог: ТРТУ, 2010.- 93 с.
19. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. — 2-е издание., переработанное и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010.-480 с.
20. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования: Учебное пособие. — М.: Издательство «Финпресс», 2010.- 192 с.
21. Замятин Б. К. О существовании стратегического менеджмента. // Российский экономический журнал. – 2010, № 4, стр. 36.
22. Йеннер Т. Создание и реализация потенциала успеха как ключевая задача стратегического менеджмента.// Проблемы теории и практики управления. – 2010, № 2, стр. 102.
23. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйствование/ Пер. с англ. М.: Прогресс, 2013.- 254 с.
24. Комаров В. Н. Стратегический менеджмент. //Менеджмент. — 2010, № 4, стр. 24.
25. Котлер Ф. Основы маркетинга / Пер. с англ. В. Б. Боброва. – С.-Пб.: АО «Коруна», АОЗТ «Литера Плюс», 2000. – 698 с.
26. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива./ Пер. с фр. СПб.: Наука, 2013. — 630 с.
27. Лисиненко М. Финансовые критерии оценки конкурентоспособности фирмы.// Страховое дело.– 2010, № 3, стр. 15.
28. Любимова Н. Г. Менеджмент – путь к успеху. — М.: ВО Агропромиздат, 1999.
29. Масютин С. А., Касимов В. П. Стратегический менеджмент на российском предприятии.// ЭКО. – 2010, № 10, стр. 10.

Приложения

Приложение 1. Философия предприятия ООО «Вега — НН»

Цель предприятия

Цель — получение прибыли путем служения обществу.

Задачи предприятия

честная конкуренция на рынке;
взаимная выгода для фирмы, поставщиков и посредников;
участие в управлении всех работающих на фирме.

Декларация прав сотрудников

1. Каждому сотруднику фирмы ООО «Вега — НН» гарантированы следующие права:

все права закрепленные Конституцией РФ;
право на профессиональную независимость при выполнении своей работы;
право на продвижение по служебной лестнице;
право на подготовку и переподготовку;
право на безопасные и технологически оборудованные рабочие места;
право на оплату труда пропорциональную вкладу работника;
право на нормальную продолжительность рабочего времени — 40 часов в неделю;
право на ежегодный оплачиваемый летний отпуск — 30 календарных дней;
право на неоплачиваемый отпуск;
право на использование основного отпуска по частям;
право на защиту своих интересов;
право на получение компенсации при увольнении.

Что поощряется и запрещается

1. На предприятии ООО «Вега- НН» поощряется:

рост уровня квалификации сотрудников;
экспериментальные работы;
творческий подход к работе;
участие в управлении предприятием;
сверхурочная работа на предприятии;

2. На предприятии ООО «Вега- НН» запрещается:

разглашать сведения составляющие коммерческую и служебные тайны;
распивать спиртные напитки на рабочем месте в рабочее время;
любые злоупотребления финансовыми или материальными ценностями предприятия в личных и корыстных целях.

Социальные блага и гарантии

оплата командировочных по нормам, действующим на предприятии;
компенсация за использование личного транспорта в служебных целях;
оплата обучения сотрудников предприятия;
оплата больничных листов.

Приложение 2. Определения понятия «конкурентоспособность»

Автор	Содержание определения
Портер М.	Конкурентоспособность — свойство товара, услуги, субъекта рыночных отношений выступать на рынке наравне с присутствующими там аналогичными товарами, услугами или конкурирующими субъектами рыночных отношений.
Макдоналд М., Данбар Я.	Конкурентоспособность компании — это мера реальной силы организации в каждом сегменте, объективная оценка способности компании удовлетворить потребности каждого сегмента в сравнении с конкурентами.
Жан-Жак Ламбен	Конкурентоспособность фирмы — ее способность удовлетворять нужды потребителей лучше, чем это делают ее конкуренты.
Кретов И.И.	Конкурентоспособность — характеристика товара, которая отражает его отличие от товара-конкурента, с одной стороны, по степени соответствия одной и той же общественной потребности, а с другой — по уровню затрат на удовлетворение этой потребности.
Нагапетьянц Н.А.	Конкурентоспособность товара — рыночная характеристика товара, совокупность его преимуществ на рынке, способствующих успешной реализации в условиях конкуренции.
Фурс И.Н.	Конкурентоспособность товара — т. е. его приобретение должно быть более выгодно и удобно покупателю, чем покупка другого товара, удовлетворяющего те же потребности, или аналогичных изделий у иного продавца.
Лифиц И.М.	Конкурентоспособность продукции — это способность продукции отвечать требованиям данного рынка в рассматриваемый период по сравнению с аналогом-конкурентом.
Магометов Ш. Ш.	Конкурентоспособность — означает быть способным к конкуренции. Конкурентоспособность фирм в основном определяется конкурентоспособностью предложенных ими товаров.
Лебедева О. А., Лыгина Н.И.	Конкурентоспособность — комплексное понятие, предполагающее несколько уровней конкурентного превосходства. Чтобы обеспечить достойное (лидирующее) положение фирмы на рынке, важной стратегической задачей становится опережение конкурентов в разработке и освоении новых товаров, новой технологии, нового дизайна, нового уровня издержек производства, новых цен, нововведений в системе распределения и сбыта. Тем самым достигается сразу несколько параметров конкурентного преимущества.
Фатхутдинов Р.А.	Конкурентоспособность объекта — это его способность конкурировать (управлять своими конкурентными преимуществами, соперничать) с аналогичными объектами на данном рынке в данное время.
Юданов А.Ю.	Конкурентоспособностью продукта (товара) — называется степень притягательности данного продукта для совершающего реальную покупку потребителя.
Дулисова И.Л.	Конкурентоспособность — это свойство объекта, характеризующего степень удовлетворения конкретной потребности по сравнению с лучшими аналогичными объектами, представленными на данном рынке
Чернов В.А.	Конкурентоспособность организации — эффективность функционирования организации в краткосрочном периоде.
Азоев Г.Л., Завьялов П.С.и др.	Конкурентоспособность фирмы — это способность фирмы, компании конкурировать на рынках с производителями и продавцами аналогичных товаров посредством обеспечения более высокого качества, доступных цен, создания удобства для покупателей, потребителей.
Перцовский Н.И.	Конкурентоспособность предприятия — возможность эффективной хозяйственной деятельности и ее практической прибыльной реализации в условиях конкурентного рынка. Это обобщающий показатель жизнестойкости предприятия, его умения эффективно использовать свой финансовый, производственный, научно-технический и трудовой потенциалы.
Хруцкий В.Е., Корнеева И.В.	Конкурентоспособность организации — это способность успешно оперировать на конкретном рынке (регионе сбыта) в данный период времени путем выпуска и реализации конкурентоспособных изделий и услуг.

Приложение 3. Виды конкурентоспособности

Признак классификации

Виды конкурентоспособности

По уровню конкурентных отношений

— конкурентоспособность продукции (микроконкурентоспособность). Это способность продукции отвечать требованиям данного рынка в рассматриваемый период по сравнению с аналогом-конкурентом;

— конкурентоспособность предприятия (мезоконкурентоспособность). В самом широком смысле можно определить как способность к достижению собственных целей в условиях противодействия конкурентов;

— макроконкурентоспособность.

Конкурентоспособность региона (города) — это его способность создавать требуемые политические, экономические, экологические, социальные, инновационные и другие условия для выполнения государственными органами управления своих функций по обеспечению эффективной и качественной работы государственных, коммерческих и других структур, по гармоничному развитию личности и повышению качества жизни населения.

Конкурентоспособность государства — это его способность обеспечивать эффективную интеграцию в мировое хозяйство, эффективное и качественное функционирование всех государственных, коммерческих и других структур по обеспечению комплексной безопасности и высокого качества жизни населения.

В отношении рынка

— на глобальном рынке (мировом);

— национальном рынке;

— региональном рынке;

— местном рынке;

По подходу к управлению предприятием

— стратегическая конкурентоспособность. Она определяет потенциальную способность данного объекта конкурировать с аналогичными объектами в будущем на запланированном рынке.

— фактическая конкурентоспособность — сложившаяся конкурентоспособность конкретного объекта на конкретном рынке.

По объекту

— конкурентоспособность нормативных актов;

— научно-методических документов;

— проектно-конструкторской документации;

— технологии;

— производства;

— выпускаемой продукции (выполняемой услуги);

— рабочего;

Нужна помощь в написании диплома?

Подробнее

— специалиста;

— менеджера;

— ценных бумаг;

— инфраструктуры (внешней среды);

— информации;

— фирмы (организации, учреждения).

Приложение 4. Общие структурные составляющие конкурентоспособности предприятия

Структурная составляющая	Описание
Конкурентоспособность предложения	Определяет так называемую текущую конкурентоспособность предприятия. Для современных маркетинговых рынков свойственна конкуренция не самого товара, а того, чем он дополнительно снабжен в виде упаковки, услуг, рекламы, консультаций для клиентов, финансирования, особенностей поставки, услуг по складированию и прочих ценимых людьми вещами. Понятие «предложение товара» существенно расширяет рамки учитываемых при анализе конкурентоспособности факторов, определяющих окончательный выбор покупателя. Предложение, таким образом, включает в себя продукт, цену и сопутствующие услуги, т. е. то, что определяет полезность (выгодность) приобретения для клиента.
Конкурентоспособность располагаемых ресурсов: финансовых, природных, материальных, технологических, производственных, кадровых и других.	Ею определяется долгосрочная конкурентоспособность предприятия. В частности, платежеспособный спрос также можно рассматривать как один из видов ресурсов, по поводу доступа к которому существует конкуренция. При этом если рассматривать общий совокупный спрос, то все предприятия, предлагающие товары или услуги на определенной территории, являются конкурентами. Наличие ресурсов позволяет предприятию длительное время обеспечивать (поддерживать) конкурентоспособность предложения.
Конкурентоспособность менеджмента предприятия	В условиях конкуренции необходимо поддерживать ресурсную базу в актуальном для условий рынка состоянии. Этот процесс, а также грамотное использование имеющихся ресурсов с точки зрения конкуренции определяется, конкурентоспособностью менеджмента предприятия, прежде всего высшего руководства. Способности топ-менеджеров к принятию важнейших стратегических решений, генерации новых идей именно в том темпе, который требует рынок, и умение организовать их выполнение, готовность идти на разумный риск являются важнейшими факторами конкурентоспособности менеджмента. Конкурентоспособность менеджмента — это сравнительная характеристика качества менеджмента на предприятии и у конкурентов. Прежде всего это различия в квалификации, мотивации, организации управления.
Конкурентоспособность предпринимательской идеи.	Является связующим, базовым элементом указанных аспектов конкурентоспособности. Предпринимательская идея включает основное представление о продукте предприятия, о способе удовлетворения потребности клиентов, о способе поддержания и развития потенциала и о способах управления предприятием. Перечисленные составляющие являются уникальными для каждого предприятия, а их удачное сочетание и определяет конкурентоспособность предпринимательской идеи.

Приложение 5. Подходы к созданию конкурентного преимущества

Тип преимуществ	Подходы к созданию преимуществ
Преимущества, основанные на внешних отношениях	Отношения с покупателями Увеличение числа лояльных покупателей
	Правовые аспекты Наличие местных законов, препятствующих выходу на рынок новых конкурентов
	Преимущества в налогообложении
	Расположение
	Поставщики
	Прочные взаимосвязи
Преимущества, основанные на внутренних отношениях	Управление товарными запасами Эксклюзивный товар Низкие издержки, обусловленные эффектом масштаба Больше товаров Широкий ассортимент Выгодные условия закупка
	Низкие цены Лучшие покупатели
	Больший объем продаж
	Работа магазина Лучший сервис Лучшее представление товара Лучшая реклама Большая безопасность, низкий уровень хищений Лучшие торговые работники Лучшие менеджеры магазина
	Системы контроля Лучшая информационная система управления Эффективное распределение Лучший контроль за запасами

Примечание: устойчивые конкурентные преимущества выделены жирным шрифтом

Приложение 6. Основные факторы конкурентоспособности в зависимости от объекта конкурентоспособности

Объект	Факторы
Товар (продукция)	— продукт и его критерии качества; — цена; — доведение продукта до потребителя; — продвижение продукта; Нужна помощь в написании диплома? Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно. Подробнее — доля рынка.
Производственная организация	— эффективность производственной деятельности; — финансовое положение; — эффективность организации сбыта и продвижения товара на рынке; — конкурентоспособность продукции; — доля рынка
Торговая организация (объединены факторы, выделенные различными авторами)	— имидж фирмы; — динамичность развития; — уровень диверсификации хозяйственной деятельности (видов бизнеса); — способность к риску; — разнообразие ассортимента товаров; — качество реализуемых товаров; — рациональность ассортимента товаров; — культура обслуживания;
	— условия обслуживания; — доступность услуг; — суммарная рыночная доля главных видов бизнеса; — стабильность финансово-экономического положения; — рыночная цена товаров с учетом возможных скидок или наценок; — частота и глубина проводимых маркетинговых исследований, их бюджет; Нужна помощь в написании диплома? Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно. Цена диплома — предпродажная подготовка товаров; — эффективность сбыта с точки зрения используемых каналов товародвижения; — уровень стимулирования сбыта (работников сбытовых служб предприятия, торговых организаций и потребителей); — уровень рекламной деятельности; — уровень послепродажного обслуживания; — политика предприятия во внешней предпринимательской среде, характеризующая способность фирмы управлять в позитивном плане своими отношениями с государственными и местными властями, общественными организациями, прессой, населением и т. п. — трудовая этика (желания и умения трудиться); — гибкость и готовность к самосовершенствованию; — мобильность рабочей силы (желание рабочей силы учиться, работать за границей, постигать опыт других стран); — дух конкуренции. Конкурентоспособность формируется там, где присутствует дух соревнования.

Продолжение приложения 6

Отрасль

— производительность труда;

— уровень оплаты труда;

— капиталоемкость;

— наукоемкость и технический уровень продукции;

— совокупность знаний и научных заделов, необходимых для самостоятельного освоения продукции и ее воспроизводства;

Нужна помощь в написании диплома?

Подробнее

— объем технологических заделов для реализации научных и проектно-конструкторских разработок;

— степень экспортной ориентации или импортной зависимости отрасли;

— степень соответствия уровня развития отрасли общему уровню развития национального хозяйства;

— экспансия отрасли.

Страна

— динамизм экономики;

— динамизм рынка;

— развитие финансовой системы;

— роль государства;

— ресурсы и инфраструктура;

— готовность стимулирования торговой деятельности;

— политика страны в отношении нововведений;

— социально-политическая обстановка.

Приложение 7. Критерии и показатели конкурентоспособности предприятия

Критерии конкурентоспособности	Показатели конкурентоспособности
Критерии оценки технического уровня предприятия	механизация и автоматизация торговой деятельности; техническая оснащенность труда; уровень состояния основных фондов предприятия.
Критерии экономического потенциала и эффективности деятельности	доля на рынке; объем продаж; экономия затрат; рациональность эксплуатации основных фондов (фондоотдача); наивысшая рентабельность; совершенствование организации труда; производительность труда.
Критерии финансового состояния предприятия	коэффициент автономии; доходность предприятия; коэффициент платежеспособности предприятия; коэффициент абсолютной ликвидности; коэффициент оборачиваемости оборотных средств.
Критерии оценки ассортимента товаров	широта ассортимента; глубина ассортимента; коэффициент обновления ассортимента; коэффициент устойчивости ассортимента.
Критерии эффективности стимулирования спроса	степень обновления ассортимента; степень завершенности покупки; объем и структура неудовлетворенного спроса; рентабельность рекламных мероприятий; степень приверженности покупателей к торговому предприятию.
Критерии эффективности менеджмента	репутация фирмы; эффективность процессов найма, подготовки и продвижения всех работников; стиль управления; эффективность руководства; принципы организации систем управления, построение организационной структуры, механизм управления.
Критерии состояния и квалификации трудовых ресурсов	компетентность продавцов; соответствие компенсирующей системы для мотивации и стимулирования работников; участие менеджеров и технического персонала в профессиональных организациях; уровень мотивации и удовлетворения работой у сотрудников.

Приложение 8. Классификация методов оценки конкурентоспособности товара и предприятия

Количество параметров оценки	Название метода	Достоинства метода	Недостатки метода
Графические методы оценки конкурентоспособности товара и предприятия
Количество осей координат = 2	Матрица БКГ	При наличии достаточно достоверной информации точно показывает положение предприятия	Отсутствует прогностичность, не показывает причин данного положения фирмы
	Модель «Привлекательность рынка – преимущества в конкуренции»	Позволяет определить положение фирмы относительно других конкурентов; выработать дальнейшие стратегии	Модель статична, трудно оценить качественные характеристики
	Матрица Портера	Наглядное структурирование достижения конкуренции	Не дает конкретных рекомендаций по достижению конкурентных преимуществ
Количество осей координат > 2	Метод «многоугольник конкурентоспособности предприятия»	Достаточная легкость использования для оперативного анализа ситуации, определения текущего положения относительно конкурентов	Сложность при расчете показателя, получении исходных данных, отсутствие прогнозной информации
Аналитические методы оценки конкурентоспособности товара
Количество параметров ≤ 2	Модель Розенберга	Простота сравнения товаров: каждому товару может быть поставлено в соответствие определенное число	Трудно определить и оценить наиболее важные для продукта характеристики с точки зрения потребителя. Нет сравнения с идеальными характеристиками товара
	Интегральный показатель конкурентоспособности	Достаточно легкое сравнение с товарами-конкурентами	Применение экспертного метода, трудность в определении параметров и их значимости
	Оценка конкурентоспособности товара на основе уровня продаж	Формулы позволяют определить позицию товара на рынке, метод учитывает влияние различных факторов внешней среды	Статичность модели. Основу метода составляют экспертные оценки

Продолжение приложения 8

Количество параметров > 2	Модель с идеальной точкой	Метод дает представление об идеальном продукте, позволяет определить степень отклонения данного продукта от идеала	Трудность в определении характеристик идеального и рассматриваемого товаров, использование экспертных оценок
Универсальные аналитические методы оценки конкурентоспособности предприятия
Количество параметров ≤ 2	Метод рейтинговой оценки	Достаточно точно определяет место данного предприятия относительно его конкурентов	Сложность при расчете показателя, полученных исходных данных, отсутствие прогнозной информации
Количество параметров ≤ 2	Оценка на основе расчета доли рынка	Метод позволяет определить тип и место фирмы на рынке	Нельзя определить причины выявленного положения фирмы, разработать необходимую стратегию
Аналитические методы оценки конкурентоспособности промышленного предприятия
Количество параметров > 2	Метод оценки на основе теории эффективной конкуренции	Охватывает все наиболее важные оценки хозяйственной деятельности фирмы	Сложность расчетов, сбора необходимой информации
Аналитические методы оценки конкурентоспособности торгового предприятия
Количество параметров > 2	Метод оценки конкурентоспособности торговой услуги	Оценка конкурентоспособности с учетом факторов внутренней среды фирмы.	Сложность сбора необходимой информации, учитываются только узкий круг факторов
	Метод оценки на основе теории эффективной конкуренции по методике д.э.н. проф. Николаевой Т. И.	Охватывает все наиболее важные оценки хозяйственной деятельности фирмы	Сложность расчетов, сбора необходимой информации
	Маркетинговый подход к оценке конкурентоспособности предприятия торговли	Определяет важность отдельных факторов конкурентоспособности предприятия для потребителя и дает их количественную оценку	Необходимость для достоверности данных обеспечивать правильную выборку анкетируемых.

Предыдущий пример

Следующий пример