Дипломная работа на тему «Деловая культура авиационной компании»

Скачать пример Заказать работу Скачать пример Заказать работу

Оглавление

Введение

. Теоретические и методические аспекты исследования деловой культуры компании

.1 Понятие, элементы и функции деловой культуры

.2 Роль деловой культуры в стратегическом управлении фирмы

.3 Взаимосвязь деловой культуры и жизненного цикла фирмы

. Исследование деловой культуры авиационных компаний «Трансаэро» и «Ютэйр»

.1 Исследование российского рынка авиаперевозок

.2 Оценка финансового состояния и рыночных позиций компаний «Трансаэро» и «Ютэйр»

.2.1 «Трансаэро»

.2.2 «Ютэйр»

. Оценка влияния деловой культуры на стратегическое управление

.1 Выявление взаимосвязи между этапом жизненного цикла компании «Трансаэро» и особенностями ее деловой культуры, стратегией в компании

Нужна помощь в написании диплома?

Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

.2 Выявление взаимосвязи между этапом жизненного цикла компании «Ютэйр» и особенностями ее деловой культуры, стратегией в компании

.3 Сравнительный анализ результатов, полученных при исследовании влияние деловой культуры в компаниях «Трансаэро» и «Ютэйр» на их стратегии

Заключение

Список использованной литературы

Введение

деловой культура стратегический управление

В условиях усиливающейся динамичности внешней среды, интеграции рынков сбыта, сокращения жизненного цикла продукта, развития технологий и средств коммуникации главным фактором успешного развития компаний становится своевременная и адекватная реакция на изменения, происходящие в их внешнем окружении и внутренней среде. Одним из известных инструментов, используемых для описания процессов развития любых экономических систем, является модель жизненных циклов. Управление развитием компании с учетом особенностей деловой культуры на основе модели жизненных циклов дает возможность определять направления необходимых преобразований и последовательно и целенаправленно проводить изменения, повышающие финансовую устойчивость и конкурентоспособность компаний.

Рынок пассажирских авиаперевозок является высококонкурентным и подверженным влиянию большого количества внешних факторов. Одновременно с этим успешное функционирование авиакомпаний требует от них клиентоориентированности, которая возможна только в рамках реализации эффективной стратегии, основанной на сильной деловой культуры компании.

Целью работы является исследование влияния деловой культуры на стратегическое управление в фирме в России на примере компаний «Трансаэро» и «Ютэйр».

В соответствии с целью были поставлены и решены следующие задачи:

· исследованы сущность, роль и виды деловой культуры;

· определена связь деловой культуры и жизненного цикла фирмы;

· исследована деловая культура компаний «Трансаэро» и «Ютэйр»;

· определены этапы жизненного цикла, на которых находятся компании компаний «Трансаэро» и «Ютэйр»;

Нужна помощь в написании диплома?

Заказать диплом

· проведен сравнительный анализ деловой культуры компаний «Трансаэро» и «Ютэйр» и их взаимосвязь со стратегией в каждой из компаний.

Предметом исследования является взаимосвязь стратегического управления и деловой культуры. Объекты исследования — компаний «Трансаэро» и «Ютэйр».

Теоретические основы исследования составили работы российских и зарубежных ученых в сфере деловой культуры, управления жизненными циклами, маркетинга, управления персоналом и менеджмента.

При решении поставленных задач были использованы сравнительный и системный анализ, экономико-статистические методы, кабинетный метод исследования.

Научная новизна проведенного в работе исследования заключается в подходе к стратегическому управлению компаний с точки зрения жизненного цикла и особенностей деловой культуры на каждом этапе на базе анализа внешней среды и финансовых показателей деятельности компаний.

1. Теоретические и методические аспекты исследования деловой культуры компании

1.1 Понятие, элементы и функции деловой культуры

Современная компания — это сложный механизм, состоящий из людей и групп, объединенных для достижения цели и решения задач на основе принципов разделения труда и распределения обязанностей. Функционирование предприятий неразрывно связано с постоянным развитием, совершенствованием и приспосабливанием к постоянно меняющимся факторам внешней среды. Для того чтобы оставаться на рынке, компания сегодня должна формировать и накапливать потенциал, обеспечивающий гибкую, своевременную и адекватную реакцию на внешнюю среду, при этом активно изменяя окружающую действительность, эффективно управляя функционированием и развитием своих элементов и подсистем.

Одной из подсистем является деловая культура, выполняющая функции адаптации фирмы к внешней среде и идентификации ее персонала, определяющая структуру управления, распределение должностных функций и полномочий, внутренние коммуникации и процедуры, а также нормы и ценности, лежащие в основе организационного поведения. Именно деловая культура выполняет цементирующую роль для всех других подсистем компании, действуя при этом как фильтр, последовательно работающий при принятии решений. На основе деловой культуры компании развивают «доминирующую логику», действующую как информационный фильтр, который в процессе создания стратегии акцентирует одни данные и игнорирует другие — Нестеренко Ю. Н. Жизненный цикл фирмы как фактор реализации ее финансовой политики // Экономический журнал. 2011. № 3. С. 70−76.

Различные авторы по-разному подходят к определению деловой культуры. Понятие «деловая культура» в теории менеджмента впервые появилось в 1982 году, когда американские эксперты Т. Дил и А. Кеннеди стали изучать факторы, влияющие на успех работы американских транснациональных корпораций — Иванова Т.Б., Журавлёва Е.А. Корпоративная культура и эффективность предприятия. — М.: РУДН, 2011.

М. Армстронг определяет деловую культуру как совокупность убеждений, отношений, норм поведения и ценностей, общих для всех сотрудников данной организации, определяющих взаимодействие людей и в значительной мере влияющих на ход выполнения работы. Деловая культура может служить на пользу организации, создавая обстановку, способствующую повышению производительности труда и внедрению нового. Но она может работать и против организации, создавая барьеры, которые препятствуют выработке корпоративной стратегии. Эти барьеры выражаются в сопротивлении новому и отсутствии контактов — Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. — СПб.: Питер, 2012.

Г. Морган утверждает, что «культура» — это один из способов осуществления организационной деятельности посредством использования языка, фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеологии, которые направляют деятельность предприятия в нужное русло» — Максименко А.А. Организационная культура: системно-психологические описания. — Кострома: КГУ им. Н.А. Некрасова, 2003. К. Шольц считает, что «корпоративная культура представляет собой неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и, в свою очередь, само формируется под воздействием их поведения» — Клименко А. А. Организационная и корпоративная культура: концептуальные различия // Молодой ученый. — 2010. — №11. Т.2. — С. 173-179. По мнению, Д. Элдриджа и А. Кромби, что «под культурой организации следует понимать уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образов поведения и т.п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей» — Максименко А.А. Организационная культура: системно-психологические описания. — Кострома: КГУ им. Н.А. Некрасова, 2003.

Одна из основных причин отсутствия единого определения понятия «деловая культура» является тот факт, что все авторы, проводя свои исследования, анализировали различные аспекты организаций и их культуры, действия в соответствии со стоящими перед ними целями и сформулированными гипотезами. В то же время, именно это позволило получить к сегодняшнему дню широкий спектр подходов к изучению, трактовке и развитию деловой культуры, что позволяет каждой компании найти такой взгляд на деловую культуру, который наилучшим образом соответствует ее целям.

Одновременно с этим практически все авторы сходятся во мнении, что правильно выстроенная деловая культура — это действующий стратегический инструмент, позволяющий координировать и направлять структурные подразделения компании, ее руководство и отдельных сотрудников на достижение поставленных целей в соответствии с миссией и корпоративной стратегией, а также обеспечивающий бесконфликтный моральный климат, создающий комфортные условия труда, выявляющий возможности персонала, мотивирующий его и предоставляющий возможности карьерного роста, эффективно распределяющий функции и ответственность, иными словами, позволяющий построить такую систему внутрифирменных отношений, которая гармонично объединяет людей для достижения целей, стоящих перед компанией.

Нужна помощь в написании диплома?

Подробнее

Как правило, зрелые компании, стабильно функционирующие на своих рынках, обладают очень стойкими и сильными культурами, которые приводят к тому, что организация становится невосприимчивой к каким бы то ни было изменениям. Сотрудникам такой организации обычно очень комфортно существовать, сознавая незыблемость устоявшихся годами норм поведения и провозглашенных некогда принципов взаимодействия и организации работы. Одновременно с этим, чем старше и стабильнее организация, тем сложнее в ней запустить и успешно реализовать перемены.

Одним из основных тормозящих факторов может стать именно сильная деловая культура организации. Но даже если менеджеры организации осознают, что ее культура тормозит развитие компании, даже если они владеют инструментами изменения деловой культуры, к сожалению, быстро реформировать деловую культуру не получается, для этого требуются годы.

Для определения структуры деловой культуры фирмы можно воспользоваться моделью «культурной сети» организации Д. Джонсона (cultural web), которая включает в себя следующие элементы: парадигма, властные структуры, символы, истории и мифы, ритуалы и обычаи, системы контроля и организационные структуры (рис. 1) — Корпоративная культура. Политика и идеология перемен <#»908609.files/image001.gif»>

Рис. 1 Пример структуры деловой культуры фирмы

Условно можно разделить все механизмы внедрения деловой культуры на первичные и вторичные (таблица 1) — Формирование и поддержание корпоративной культуры в организации #»908609.files/image002.gif»>

Рис. 2 Базовая модель деловой культуры Э. Шайна

Д. Койс и Де Котиис выделяют следующие характеристики деловой культуры — Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. — СПб.: Питер, 2012.

· Независимость — ощущение самостоятельности в отношении рабочих процедур, выбора целей и приоритетов.

· Сплоченность — ощущение общности или совместных действий в рамках организации, включая добровольное желание членов организации принять на себя материальный риск.

· Доверие — ощущение свободы открытых контактов с членами организации, находящимися на более высоких уровнях по личным или щепетильным вопросам.

· Ресурс — ощущение временных рамок и конкуренции за необходимые для решения задач ресурсы.

· Поддержка — ощущение степени, в которой начальники терпимы по отношению к поступкам подчиненных, включая согласие позволить членам организации учиться на своих ошибках без боязни ответных мер.

· Признание — ощущение того, что вклад членов в свою организацию ценится.

· Справедливость — ощущение того, что организация придерживается стабильных политик и действует без «причуд».

· Инновация — ощущение того, что перемены и творчество поощряются, в том числе — риск при проникновении в новые сферы, где данный член организации имеет небольшой опыт или вовсе его не имеет.

Нужна помощь в написании диплома?

Подробнее

Д. Литвин и Р. Стрингер выделяют следующие факторы деловой культуры, которые важны при оценке возможности проведения тех или иных организационных изменений — Андреева И.В., Бетина О.Б. Организационная культура. — СПб: СПбГИЭУ, 2010.

· Структура — ощущения по поводу ограничений и свободы действий и степени формальности или неформальности рабочей атмосферы.

· Ответственность — восприятие доверия к выполнению важной работы.

· Риск — чувство риска и вызова в работе, ставится ли акцент на принятии обдуманного риска или на безопасных и нерискованных действиях и решениях.

· Теплота — наличие дружеских и неформальных групп и взаимоотношений.

· Поддержка — ощутимая готовность помочь со стороны менеджеров и коллег, акцент на взаимную поддержку.

· Нормативы — ощущение важности скрытых или открыто выраженных целей и стандартов работы, акцента на качество и результативность работы, значимости личных и командных целей.

· Конфликт — ощущение, что менеджеры и другие работники хотят услышать различные мнения, акцент на выявление проблем, а не на их сглаживание или игнорирование.

· Тождественность — ощущение, что сотрудник принадлежит к компании, что он ценен как член команды.

Функции деловой культуры вытекают из ее элементов. Каждая функция может стать существенным тормозом или катализатором при проведении организационных перемен — Асаул М.А., Ерофеев П.Ю., Ерофеев М.П. Культура организации: проблемы формирования и управления. — СПб.: Гуманистика, 2006; Соломанидина Т. О. Организационная культура компании. — М.: ИНФРА-М, 2009.

· Создание общего языка.

Если внутри организации ее члены не понимают друг друга, это представляет собой угрозу ее существованию, если понимают — это позволяет сходным образом интерпретировать происходящие внутри и вне организации события, так как понятный для всех понятийный аппарат, который используется членам организации дает возможность расставлять сходным образом приоритеты (критерии оценки хорошей работы, допустимость фамильярностей в производственных отношениях, проявление почтения и уважения к вышестоящим сотрудникам, традиционность общаться с сотрудниками во внерабочее время и др.).

· Создание границ и критериев определения «свой» — «не свой».

Осознание различий позволяет выработать и определить свои уникальные подходы к подбору и сокращению персонала, что является крайне важным в периоды организационной трансформации. В период перемен для успеха преобразований часто нужно сломать стереотипы «свой» — «чужой», что требует кропотливой и длительной работы — Bowler D, Cooper C. The high engagement work cultu re: balancing me and we. Basingstoke, 2012. — 180 р.

· Распределение властных полномочий и статусов.

Нужна помощь в написании диплома?

Цена диплома

На этапе трансформации критерии, лежащие в основе распределения властных полномочий и принятия управленческих решений, могут как повредить, так и способствовать переменам, препятствуя либо способствуя выдвижению новых агентов или лидеров перемен и предоставления им необходимых для успеха перемен статусов и полномочий.

· Определение внутрикорпоративных норм поведения и построения отношений между людьми.

Модель предпочтительного поведения в организации, как правило, задается ее первым лицом и/или иными популярными «в народе» формальным и неформальными лидерами, которые могут способствовать созданию отдельных субкультур (в подразделениях), необычайно сильных и, порой, антагонистичных культуре, которую хотелось бы владельцу или первому лицу организации видеть.

Специфика горизонтальной и вертикальной передачи информации также может существенно помочь либо помешать переменам. При анализе ситуации стоит сделать акцент на том, по каким каналам обычно в организации «ходит» информация — по официальным или неофициальным, в каком виде — структурированном или нет, с опорой на эмоции или рациональные доказательства (статистику, факты).

В организации может существовать установка на внутреннюю конкуренцию (к примеру, такое может быть в компании, где работают эксперты-индивидуалы, либо в ремонтной службе, где каждый мастер индивидуально работает с заказчиком) или сотрудничество — Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. — СПб, 2002.

В ряде компаний существуют особенности взаимодействия между представителями различных полов, в таких компаниях «смена пола» первого лица порой приводит к необходимости введения некоего периода адаптации для выстраивания отношений по-новому.

· Распределение «кнутов» и «пряников».

Чтобы в организации реализовывался принцип справедливости, должно существовать «общественное мнение» насчет возможных прегрешений или подвигов ее членов и, соответственно, вознаграждений и наказаний. Любой проект перемен, как правило, затрагивает вопрос перераспределения акцентов в этой сфере — то, что поощрялось вчера, уже может быть неприемлемо завтра. Соответственно, руководители проектом перемен должны четко отдавать себе отчет, насколько серьезны различия между «вчерашней» системой раздачи вознаграждений и завтрашней, сформулированы ли весомые аргументы в пользу подобного изменения, и готов ли персонал их воспринять — Погребняк В.А. Культура организации как объект регулярного управления // Вопросы управления предприятием. — 2005. — №1.

· Подходы к выполнению работы.

То, как именно принимаются решения в организации (единолично или коллегиально, интуитивно, на базе анализа, согласно определенной процедуре или неорганизованно) может существенно повлиять на старт и реализацию изменения. Нередко изначально декларируется, что уже на этапе оценки возможности и планирования изменения топ-менеджеры следуют стратегии вовлечения персонала, тогда как в момент принятия решения о её внедрении вся концепция игнорируется, решение принимается без вовлечения персонала, тем самым нивелируется первоначальная инициатива сменить подход к выполнению работы и принятию решения.

Ряд проектов перемен (к примеру, постановка управления по целям и показателям) требует от компании развития культуры делегирования полномочий и принятие на себя сотрудниками более высокой ответственности как за свои результаты деятельности, так и за своих подчиненных. Поэтому отсутствие культуры делегирования может свести на нет подобные начинания. Здесь не менее важны подходы к формулированию целей и задач (например, в аспектах критериев SMART, то есть критериев определенности, измеримости, достижимости, реализуемости и ограниченности во времени) и реализации функции контроля — одной из базовых функций менеджера — Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка. — СПб.: СПбГУ ИТМО, 2008.

· Формирование корпоративной идеологии.

Легенды и мифы о том, как компания справлялась со сложными переломными моментами, как взаимодействовала с уникальными или ценными сотрудниками, как правило, отражает те реальные ценности, согласно которым живут ее члены. Иногда способы поведения или принятия решений в кризисных ситуациях транслируются и на периоды «мирной жизни», определяя модель поведения в любой даже не столь трудной ситуации.

Обобщая сказанное выше, можно говорить о том, что деловая культура призвана выполнять две важнейшие функции:

Нужна помощь в написании диплома?

Заказать диплом

· внешняя адаптация — выживание во внешней среде (экономическая функция деловой культуры);

· внутренняя интеграция — сохранение целостности (социальная функция деловой культуры).

Часто в современных организациях к формированию корпоративной идеологии подходят формально, закрепляя их в соответствующих документах, однако подчас декларируемые ценности диаметрально противоположны реальным.

1.2 Роль деловой культуры в стратегическом управлении фирмы

Деловая культура во многом влияет на темпы и вектор развития фирмы, одновременно с этим, от стратегии, выбранной компанией, зависит то, какая деловая культура будет помогать ее реализации, а какая противодействовать. Культура не статична, она развивается в любой организации и проявляет себя по-разному в различных ситуациях. Соответственно, нет идеальных инструментов управления ею, и можно рассматривать все подходы к ее изменению через призму особенностей ситуации и целей, наличие которых и обусловили потребность в «культурной революции».

Помочь в изменении деловой культуры может следующее — Джаманбаев Корпоративная культура и ее оборотная сторона. — Бишкек, Центр тренинга и консалтинга, 2016; Faqir Sajjad Ul Hassan Exploring the relationships among organizational life cycle stages and different traits of organizational culture // Business and Management Review. — Vol. 1(7). — pp. 103-112. — September, 2011.:

· радикальное изменение внешнего окружения организации либо политических тенденций (к примеру, денационализация компании);

· введение новых ценностных ориентаций через спланированные акции (к примеру, введение программ, стимулирующих клиентоориентированность персонала);

· введение системы вознаграждений за командную работу или определенные результаты деятельности и т.д.);

· целевой подбор персонала, обладающего определенными ценностями и несущего в себе основные атрибуты новой и нужной в плане поддержки стратегических решений компании культуры, и соответственно, введение новых критериев подбора персонала;

· увольнение отдельных работников и, особенно, руководителей, являющихся носителями сильных противоречащих стратегии компании субкультур, радикально отклоняющихся от принятых норм поведения;

· личный пример первого (первых) лиц организации и целевое обучение либо коучинг руководителей;

· аудит и целенаправленные акции по изменению психологического контракта;

· вовлечение сотрудников, клиентов и партнеров организации в обсуждение атрибутов существующей в компании деловой культуры и разработку формализованного перечня ценностей компании, поддерживающих ее стратегию.

Ситуационные факторы, которые уменьшают значимость деловой культуры как фактора сопротивления изменениям и способствуют реализации инициатив по намеренному ее реформированию, перечислены ниже — Дудин М.Н., Корчагина И.О. Эффективная корпоративная культура как необходимое условие стратегической устойчивости предприятия // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. — 2010. — №2.

Нужна помощь в написании диплома?

Заказать диплом

. Серьезная кризисная ситуация, которая способна вынудить руководство задуматься об эффективности существующей в организации культуры. Это может быть значительное снижение финансовых показателей, внедрение принципиально новых технологий компанией-конкурентом, появление новых товаров или услуг-заменителей. Настоящим вызовом оказывается, к примеру, денационализация бывших государственных предприятий, работники которых с трудом осознают, что в условиях рынка клиентоориентированность выходит на передний план, и ее отсутствие может привести к краху новоиспеченного негосударственного бизнеса.

. Смена руководителя организации или подразделения. Новый руководитель может предложить альтернативный набор ценностей и норм, которые способны привести организацию к лучшим результатам, а ее работников — к более комфортным условиям труда и вознаграждения.

. Культура молодой или небольшой организации. Чем моложе компания, тем проще изменить нормы поведения и набор ценностей ее работников, тем проще измениться самим и способствовать изменению принципов и ценностей ее руководителям.

. Слабая деловая культура. Чем сильнее привержены работники ценностям и нормам бытия в организации, тем сложнее что-либо менять.

На определенном этапе своего развития руководство фирмы задает себе вопрос: «Что дальше?». Чаще всего это происходит, когда возникают финансовые проблемы, происходит торможение роста, начинаются сложности в управлении продуктами, персоналом и бизнес-единицами. В качестве попытки управления этими сферами появляются специализированные выделенные функции: сначала маркетинг в узких рамках, в основном реклама; затем управление финансами в упрощенном варианте; управление персоналом в основном в виде рекрутинга. Такой подход решает лишь некоторую часть вопросов. Но при этом появляется новая проблема — необходимость наладить взаимодействие новых подразделений.

На этом этапе чаще всего именно директор по персоналу является инициатором процесса осознания стратегии компании, поскольку для формирования команды топ-менеджмента и ее развития, для проведения оценки персонала и для осуществления других стратегических инициатив, ему необходимо понимать не только долгосрочные цели компании, но и ценности, на которых будет базироваться стратегия.

Директор по маркетингу также заинтересован в систематизации бизнеса, т.к. без понимания корпоративной стратегии он не имеет критериев для анализа рынка, проведения исследований и т. п. Аналогично и финансовый директор, не имея четких стратегических ориентиров и адекватной стратегии организационной структуры управления, не может качественно построить инвестиционную, кредитную политику, внедрить систему управленческого учета и бюджетирования. Объективно компания подошла к этапу систематизации менеджмента. Началом этого этапа является внедрение стратегического планирования. Происходит это, когда компания обычно достигает возраста от 6-14 лет в зависимости от специфики рынка и самого бизнеса.

Параллельно с систематизацией менеджмента в компании постепенно складывается деловая культура, которая формируется вокруг определенных ценностей.

Принято выделять следующие типы деловых культур — Зябрикова А.В., Зябриков В.В. Развитие теории жизненного цикла на основе единой типологии деловой культуры // Проблемы современной экономики. — 2015. — №1. — С. 116-120; Широкова Г.В. Жизненный цикл организации: концепции и российская практика. — СПб.: Изд. дом СПбГУ, 2007. — С. 182-196; Тромпенаарс Ф., Хэмпден-Терен Ч. 4 типа корпоративной культуры. — Минск: Поппури, 2012; Цена стратегии #»908609.files/image003.gif»>

Рис. 3 Разрыв между реальными и декларируемыми бизнес-ценностями

Связующую роль ценности играют только тогда, когда совпадают бизнес-ценности, декларируемые фирмой (например, инновационность, результативность, свобода, гибкость и др.), и фактические (реальные) ценности, вокруг которых объединяются руководители, подразделения, сотрудники компании, то есть вокруг которых сформировалась деловая культура (например, контроль, стабильность, порядок, эффективность и др.).

Разъединяющим элементом ценности становятся, когда провозглашенные руководством фирмы бизнес-ценности являются оторванными от реальной действительности (от персонала, отношений внутри компании, коммуникаций, способов влияния и механизмов принятия решений и др.).

Иногда в силу несерьезного отношения руководства фирмы к бизнес-ценностям, непонимания их значения для работы с клиентами и управления компанией они служат только лишь формальным атрибутом, отражающим формальное отношение к стратегическому планированию в целом.

В стратегическом планировании на бизнес-ценностях строятся многие плановые и регламентирующие документы: инструкции, стандарты, процедуры, и прежде всего, политики, например, кадровая, учетная, закупочная, ценовая и т.п. В связи с этим необходимо, чтобы принципы и нормы в политиках соответствовали ценностям. Например, принцип ценовой политики «высокие цены» может быть обусловлен такой ценностью как надежность, то есть предполагается, что в цену закладывается сервисное обслуживание и гарантии. Принцип закупочной политики «свобода в принятии решений по скидкам» является следствием такой ценности как гибкость. «Инвестирование обучение персонала» как принцип кадровой политики вытекает из ценности «развитие».

Нужна помощь в написании диплома?

Цена диплома

При формировании ценностей надо учитывать также такие неосязаемые факторы как стиль лидерства и отношения топ-менеджмента с собственниками, но в первую очередь ценности напрямую связаны с клиентами и особенностями рынка (рис. 4) — Хеллевиг Й. Вовлеченность персонала в России. — Helsinki: Russia Advisory Group Oy, 2015.

Рис. 4 Потребности и ценности клиентов (Ф. Кроуфорд и Р. Метьюз)

Если диагностика показывает, что деловая культура является тормозом в реализации стратегии, необходимо инициировать организационные изменения: разъяснять и напоминать персоналу о ценностях фирмы, а также оценивать и стимулировать «правильное» поведение сотрудников.

Ценности всегда предполагают балансирование между «хочу» и «надо», т.е. принятие решений должно осуществляться в соответствии с ценностями.

Выделяют четыре варианта интеграции корпоративной стратегии и деловой культуры — Зябрикова А.В., Зябриков В.В. Оптимальная траектория жизненного цикла фирмы // Проблемы современной экономики. — 2014. — №4.:

· стратегия подстраивается под деловую культуру;

· деловая культура игнорируется, что неизбежно приводит к организационным конфликтам и кризисам;

· стратегия, несоответствующая деловой культуре, отвергается;

· предпринимаются попытки интеграции деловой культуры и выбранной стратегии, за счет изменения или навязывания новой системы ценностей и норм поведения сотрудников с их ориентацией на достижение стратегических корпоративных целей.

Тесная взаимосвязь деловой культуры и корпоративной стратегии — эффективный способ управления персоналом, помогающий увеличить эффективность его работы в соответствии со стратегией фирмы. Это достигается двумя способами — Фоменков С. Роль корпоративной культуры в жизни компании //Генеральный директор. — 2006. — №5.

1. Соответствие корпоративной стратегии деловой культуре позволяет персоналу фирмы не тратить лишнее время на выяснение, что и как им нужно делать — зная систему ценностей и норм поведения, принятую в данной компании, сотрудники осуществляют деятельность в соответствии со стандартами.

2. Деловая культура, поддерживающая стратегию, превращает работу персонала фирмы в образ жизни, мотивируя на достижение стратегических корпоративных целей и обеспечивая лояльность сотрудников к ценностям компании и их вовлеченность в трудовой процесс.

Формирование деловой культуры, способствующей реализации корпоративной стратегии компании, требует наличия трех факторов — Хеллевиг Й. Вовлеченность персонала в России. — Helsinki: Russia Advisory Group Oy, 2015.:

· собственник или сильный руководитель, устанавливающий ценности, принципы и методы реализации целей и задач;

Нужна помощь в написании диплома?

Цена диплома

· приверженность компании ценностям при реализации стратегии;

· настоящая забота компании о клиентах, покупателях, сотрудниках и акционерах.

1.3 Взаимосвязь деловой культуры и жизненного цикла фирмы

В модели И. Адизеса этапы жизненного цикла компании делятся на две группы: рост и старение (рис. 5) — Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. — СПб.: Питер, 2008. Рост начинается с зарождения и завершается расцветом, затем наступает старение, движущееся от стабилизации к смерти фирмы. Согласно данной модели, развитие происходит через стадии, на которых меняются приоритеты четырех ключевых видов деятельности компании — достижения целей; предпринимательской деятельности; управления на основе формальных правил и процедур; интеграции персонала в компании.

Рис. 5 Модель жизненного цикла компании И. Адизеса

Не только И. Адизес, но и другие авторы считают, что у компаний существует возможность оставаться на стадии расцвета сколь угодно долго, не переходя рубеж стабильности и последующего спада. Стадией расцвета И. Адизес называет состояние баланса между гибкостью и самоконтролем.

Модель жизненного цикла компании тесно связана с показателями денежного потока, определяемыми ее операционной, финансовой и инвестиционной деятельностью (таблица 2) — Dickinson, Victoria. 2011. Cash Flow Patterns as a Proxy for Firm Life Cycle. The Accounting Review, Volume 86:6 pp. 1969-1994; Розанова Н.М., Катайкова А.А. Использование концепции жизненного цикла в экономическом анализе фирмы // Terra Economicus. — 2012. — Т. 10. — № 3. — С. 8-21.

Таблица 2

Денежные потоки на разных стадиях жизненного цикла компании

Показатель	Появление на рынке	Рост	Расцвет	Стабильность	Упадок
Оперативная деятельность	(−) Cash Flows	(+/−) Cash Flows	(+) Cash Flows	(+/−) Cash Flows	(−) Cash Flows
Инвестиционная деятельность	(−) Cash Flows	(−) Cash Flows	(−) Cash Flows	(+/−) Cash Flows	(+) Cash Flows
Финансирование	(+) Cash Flows	(+) Cash Flows	(−) Cash Flows	(+/−) Cash Flows	(+/−) Cash Flows

Поскольку любая компания в своем развитии стремится достичь стадии расцвета, то это стремление должно поддерживаться как на начальных этапах развития, так и в период стабильности и на более поздних этапах, если есть возможность произвести обновление компании и предотвратить ее исчезновение. На этапе расцвета компания должна стремиться удержать свои позиции.

Джеймс К. Ван Хорн признает показателем здоровья и нормального функционирования компании совокупность следующих значений денежных потоков: положительный денежный поток от операционной деятельности; отрицательный денежный поток от инвестиционной деятельности; положительный или отрицательный денежный поток от финансовой деятельности.

Таким образом, финансовые показатели из отчета о движении денежных средств позволяют с высокой степенью достоверности определить этап жизненного цикла, на котором находится компания. Для этого используются следующие индикаторы: потоки денежных средств: операционный, инвестиционный, финансовый; объем продаж; рост продаж; прибыль; рост прибыли; величина финансового рычага (таблица 3) — Плескова О.В. Финансовая стратегия компании в концепции жизненного цикла // Известия УрГЭУ. — 2016. — №3. — с. 75-82; Розанова Н.М., Катайкова А.А. Использование концепции жизненного цикла в экономическом анализе фирмы // Terra Economicus. — 2012. — Т. 10. — № 3. — С. 8-21.

Таблица 3

Оценки жизненного цикла компании

Нужна помощь в написании диплома?

Заказать диплом

Показатель	Появление на рынке	Рост	Зрелость	Спад
Операционный поток	положительный или отрицательный	положительный	положительный	отрицательный
Инвестиционный поток	отрицательный	отрицательный	отрицательный	положительный
Финансовый поток	положительный	положительный	отрицательный	может быть любым
Объем продаж (уровень)	низкий	Средний	высокий	высокий/средний
Рост продаж	средний	Высокий	средний	отсутствует
Прибыль	отрицательная	положительная	положительная	отрицательная
Рост прибыли	высокий положительный	высокий положительный	низкий положительный	отрицательный

В отличие от традиционной микроэкономической теории, такой подход отражает динамику жизнедеятельности компании, что отражает многофакторность траектории движения компании по ее жизненному циклу, не ограничиваясь только классической целью максимизации прибыли.

Разработанная В. Дикинсон концепция была апробирована посредством анализа значительного количество компаний за период с 1989 года, когда стала обязательной отчетность для публичных компаний в форме Statement of Cash Flows, что аналогично Отчету о движении денежных средств, вплоть до 2005 года. Совокупное количество базовых исследованных базовых единиц данных, которыми являются показатели деятельности одной компании за один год, превысило 43 тысячи. При этом из анализа были исключены данные финансовых компаний, а также данные компаний с активами менее 1 млн долларов США — Dickinson, Victoria. 2011. Cash Flow Patterns as a Proxy for Firm Life Cycle. The Accounting Review, Volume 86:6 pp. 1975.

Особенности управления деловой культурой зависят от жизненного цикла фирмы.

Основные задачи компании на этапе зарождения — выстоять в конкурентной борьбе, так как именно на этом этапе решается, будет ли существовать данная фирма в дальнейшем, т.е. перейдет ли она на стадию роста.

Этап зарождения требует от руководства компанией сосредоточения на следующих ключевых задачах — Корпоративный рост: методология измерения и управленческий инструментарий (финансовый аспект) / Е. А. Каменева, О. Н. Лихачева, Е. Н. Мингалиев и др., под ред. Г. И. Хотинской. — М.: Научные технологии, 2013; Lawrence M. Miller Organization Life Cycles: The Creation and Destruction of Wealth #»908609.files/image006.jpg»>

Рис. 6 Динамика пассажирооборота российских авиаперевозчиков

Несмотря на рост показателей авиаперевозчиков, согласно статистике Федерального агентства воздушного транспорта (Росавиации), в 2016 году зафиксировано падение российского рынка пассажирских авиаперевозок на 3,8% к уровню 2015 года — Ситкина М. Рынок авиаперевозок встал на путь обновления https://www.aviaport.ru/news/2017/01/24/413449.html.

Анализ данных ключевых игроков рынка показал, что в 2016 году «Аэрофлот» увеличил объем пассажирских перевозок на 11%, до 29 млн. человек, «Сибирь» — на 15,8%, до 9,5 млн. пассажиров, «Россия» — в 1,7 раза, до 8,09 млн. человек. Рост пассажирских перевозок «Ютэйр» составил 20,1% — до 6,65 млн. человек, «Уральских авиалиний» — 18,8%, до 6,46 млн человек — Как изменился рынок авиаперевозок в 2016 году? #»908609.files/image007.jpg»>

Рис. 7 Распределение долей авиакомпаний по объему перевозок пассажиров в 2016 году

Лидером является «Аэрофлот» — 33,05%. Также стоит учитывать, что дочерними компаниями «Аэрофлота» являются авиакомпании «Россия», «Победа» и Аврора. Общая доля группы чуть менее 50%. На втором месте «Сибирь» (S7) и ее дочерняя компания «Глобус», доля которых составила 14,99%.

Для сравнения на рис. 8 представлена структура рынка по игрокам в 2015 году.

Рис. 8 Распределение долей авиакомпаний по объему перевозок пассажиров в 2015 году

Как видно, анализируемая компания «Ютэйр», входит в тройку лидеров независимо от того, учитываются при расчете долей рынка дочерние компании «Аэрофлота» и «Сибири» или нет. Рост доли рынка «Ютэйр» составил за год 1,49 п.п., этот вывод сделан с учетом следующего допущения — доля рынка «Трансаэро» в 2015 году отнесена к «остальным», соответственно если брать исключительно данные за 2015 год, то «Ютэйр» займет 4 место.

Если говорить о компании «Трансаэро», то при сравнении пассажиропотока в 2013 и 2016 годах видно, что доля компании в 2013 году составляла 15%, она занимала второе место на рынке (рис. 9) — Бюллетень о текущих тенденциях российской экономики. Спроса на авиаперевозки. Октябрь 2016 #»908609.files/image009.jpg»>

Рис. 9 Пассажиропоток по игрокам рынка за 9 месяцев 2013 и 2016 годов

Нужна помощь в написании диплома?

Подробнее

Данные позволяют говорить о высоком уровне консолидации отрасли — суммарная доля трех крупнейших игроков (CR3) составляет 71,33%. На долю трех крупнейших игроков в 2015 году приходилось 56,42% рынка, что позволяет говорить о тенденции консолидации отрасли. Согласно теории жизненного цикла отраслей, при таких показателях концентрации (CR3) отрасль переходит на этап консолидации или равновесия, при котором рынку свойственны — Динз Г. Крюгер Ф., Зейзелья С. К победе через слияние. Как обратить отраслевую консолидацию себе на пользу. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.:

Данный этап консолидации отрасли характеризуется жестокой ценовой конкуренцией, которая приводит к потере доходности всех игроков рынка.

В таблице 4 представлены ключевые показатели всех игроков российского рынка авиаперевозок. Анализ данных таблицы 4 позволяет сделать вывод о том, что компания «Ютэйр» в 2016 году перевезла на 20,1% пассажиров больше, чем в 2015 году, что привело к росту пассажирооборота на 8,5% и росту занятости кресел на 2 п.п. В то же время, как будет показано далее, рост натуральных показателей под влиянием факторов внешней среды не привел к пропорциональному росту денежных показателей деятельности компании.

Таблица 4

Перевозки пассажиров и пассажирооборот в 2016 году (внутренние и международные перевозки) — Данные Росавиации о перевозке пассажиров и пассажирообороте за январь-декабрь 2015-2016 гг. (международные и внутренние перевозки) <#»908609.files/image010.jpg»>

Российский рынок авиаперевозок с 2016 года находился на этапе оздоровления, при этом наблюдалась постепенная стабилизация структуры спроса. Авиационная и туристическая среда в нынешних условиях являются уязвимыми, поскольку зависят от множества факторов. Наибольшее влияние обычно оказывают политическая ситуация и состояние экономики: любые отклонения в ту или иную сторону, безусловно, отражаются на пассажиропотоке. В 2015 году произошло перераспределение спроса в пользу внутрироссийских направлений: по данным Росавиации, около 64% пассажиров предпочли внутренние направления, ещё 29% — международные (без учёта СНГ). Оставшиеся 7% составляли рейсы в СНГ — Ситкина М. Рынок авиаперевозок встал на путь обновления https://www.aviaport.ru/news/2017/01/24/413449.html.

Обобщение результатов анализа рынка позволило выявить ключевые факторы влияния, определяющие перспективы развития российского рынка авиаперевозок и сделать прогноз, что в 2017 году спрос на внутрироссийские направления сохранится, доля внутренних перевозок останется в пределах 60-65%, а рынок вернется к показателям уровня 2015 года — Ситкина М. Рынок авиаперевозок встал на путь обновления https://www.aviaport.ru/news/2017/01/24/413449.html.

В условиях рецессии и падения реальных доходов населения все более заметны растущие различия в роли авиации и железных дорог для граждан с различными доходами и целями перемещения. Состоятельные слои населения и работники в командировках продолжают использовать авиацию — падение активности есть, но оно не столь велико, как у железных дорог. Можно ожидать дальнейшего увеличения авиаперевозок за счет роста общей интенсивности жизни в стране и желания сэкономить время в деловых поездках и на отдыхе, о чем говорилось ранее.

Важно отметить, что именно железнодорожный транспорт является основным «заменителем» авиаперелетов. В динамике потоков пассажиров на железнодорожном и авиационном транспорте виден фактор социального неравенства. С 2012 года идет постепенное снижение пассажирооборота на железнодорожном транспорте: в 2015 году его величина была на 13% ниже уровня 2010 года, хотя в авиационной отрасли даже с учетом спада 2015 года прирост за 5 лет по сравнению с 2010 годом составил 54% (рис. 10) — Ситкина М. Рынок авиаперевозок встал на путь обновления https://www.aviaport.ru/news/2017/01/24/413449.html.

Рис. 10 Динамика пассажирооборота воздушного и железнодорожного транспорта, номинальных и реальных располагаемых доходов населения, 2008-2015 годы

За этими различиями стоят несколько факторов:

· общий рост «оценки важности скорости перемещения»;

· изменения в поведении части населения при росте номинальных доходов (переключение на авиасообщение);

· сближение стоимости перелетов с ценами на железнодорожные билеты на те же расстояния в силу ценовой политики ОАО «РЖД» — Бюллетень о текущих тенденциях российской экономики. Спроса на авиаперевозки. Октябрь 2016 #»908609.files/image012.jpg»>

Нужна помощь в написании диплома?

Заказать диплом

Рис. 11 Структура дохода «Трансаэро» за 2014 год

По опубликованным компанией данным, за первое полугодие 2015 года совокупная выручка «Трансаэро» от всех видов деятельности составила 50,4 млрд. руб., что на 3% больше, чем за аналогичный период прошлого года. Выручка от основной деятельности — авиаперевозок — выросла на 5% до 49,8 млрд. рублей. При этом выручка от пассажирских перевозок увеличилась на 6%, что быстрее роста пассажиропотока, который вырос на 0,4% за указанный период. Доход на один пассажиро-километр вырос на 19% — Трансаэро публикует отчетность за 6 месяцев 2015 года #»908609.files/image013.jpg»>

Рис. 12 Динамика перевозки пассажиров компанией «Ютэйр», млн.чел.

Причины падения перевозок были объяснены ранее в разделе 2.1.

Рис. 13 Динамика выручки компании «Ютэйр», млрд.руб.

По состоянию на 31.12.2015 самолетный парк Авиакомпании «Ютэйр» насчитывал 65 самолетов, включая 47 самолетов Boeing 737, 3 Boeing 767 и 15 ATR 72-500.

В 2015 году в рамках программы по повышению эффективности и структурной оптимизации издержек был сокращен парк авиакомпании и оптимизирована маршрутная сеть, что привело к сокращению производственной программы авиакомпании на 45%.

Наибольшее сокращение пришлось на чартерную программу: объем в 11,3 млрд. ккм в 2014 году был сокращен до 2,4 млрд. ккм в 2015 году.

Регулярная программа сократилась с 14,5 млрд. ккм до 11,8 в связи с выводом из эксплуатации некоторых воздушных судов. Основное влияние на динамику показателей загрузки и пассажиропотока оказало сокращение чартерной программы, общая доля чартеров в производственной программе сократилась с 44% до 17%.

При общесетевом снижении загрузки с 80% в 2014 году до 70% в 2015 году, загрузка регулярной программы снизилась гораздо меньше: с 72% до 67%.

При сокращении объемов производственной деятельности на 52%, производственная деятельность на регулярных маршрутах сократилась всего на 24% (с 10,4 млрд. пкм в 2014 году до 7,9 млрд пкм в 2015 году). Общий пассажиропоток регулярной программы сократился на 22% (с 6,4 млн. пассажиров в 2014 году до 4,9 млн. пассажиров в 2015 году).

В 2015 году «Ютэйр» продолжила реализацию программы по повышению эффективности и оптимизации производственной деятельности, начатой летом 2014 года. Программа направлена на обеспечение стабильной и эффективной деятельности компании в новых экономических условиях, преодоление финансовых трудностей, повышение эффективности деятельности и привлекательности компании для инвесторов и партнеров. Программа повышения эффективности и оптимизации производственных процессов разработана на основе анализа лучших мировых практик авиационной отрасли. Она затронула все основные подразделения Группы «Ютэйр»: сократилось число дочерних и зависимых обществ, часть из них прошла через процесс реструктуризации. Проведена работа по оптимизации маршрутной сети и парка воздушных судов, что позволило адаптироваться к ухудшению экономических условий и обеспечить устойчивость бизнеса.

На фоне неблагоприятных экономических условий в 2015 году авиакомпания «Ютэйр» реализовала мероприятия, призванные повысить экономическую эффективность деятельности. Компания оптимизировала маршрутную сеть, сокращала избыточные провозные емкости, работала над повышением доходности, снижала издержки, сохраняя при этом одним из важнейших приоритетов производственной деятельности обеспечение высочайшего уровня безопасности полетов (поддержание высокого уровня летной годности воздушных судов, подготовка экипажей и др.).

Одной из основных причин операционного убытка компании в 2015 году (убыток от продаж) является снижение доходов от регулярных перевозок, что связано с продолжающейся рецессией в отрасли. Снижение покупательной способности населения и снижение подвижности населения привели к сокращению пассажиропотока.

В декабре 2015 года Авиакомпания «Ютэйр» успешно завершила сделку по рефинансированию долгового портфеля. Сделка была структурирована в виде двух синдицированных кредитов совокупным объемом 42,6 млрд руб. и двух облигационных займов общим номинальным объемом около 13,3 млрд руб. с погашением через 7 и 12 лет. В синдикат кредиторов вошло 11 банков. Таким образом, созданы условия для реализации новой стратегии компании и выхода ее из кризиса. Кроме того, в настоящее время ведется активная работа с лизингодателями по реструктуризации лизинговых платежей. В 2015 году уже достигнуты соглашения с большинством лизингодателей об урегулировании задолженности, реструктуризации графиков лизинговых платежей, а также удлинении сроков лизинга воздушных судов.

Нужна помощь в написании диплома?

Цена диплома

В результате проводимых мероприятий было достигнуто существенное сокращение операционного убытка относительно прошлого года, более чем в 4 раза. Показатели ликвидности демонстрируют положительную динамику, их значение на конец отчетного периода полностью удовлетворяет нормативным требованиям. Среднемесячная производительность труда также растёт.

Проведенное исследование позволяет сделать выводы о том, что «Ютэйр», в отличие от «Трансаэро» в 2015 году гибко реагировала на происходящие во внешней среде изменения.

1. Компания расширила свою маршрутную сеть, компания приступила к выполнению дальнемагистральных регулярных рейсов на Дальний Восток, укрепила свое присутствие в Поволжье и Центральном Черноземье, были открыты новые направления из Москвы в Анадырь, Владивосток, Петропавловск-Камчатский, Певек, Пензу, Саранск и Чебоксары, возобновлены полеты в Казань, Когалым, Липецк и Ригу, Красноярск, Махачкалу, иные города.

2. Постоянно работая над качеством обслуживания пассажиров, «Ютэйр» в 2015 году оставалась одним из самых пунктуальных авиаперевозчиков страны. Всего 1,47% рейсов были выполнены с отклонением от расписания.

. В соответствии со стратегией оптимизации в 2015 году авиакомпания сократила долю чартерных авиаперевозок с 44% в 2014 году до 17% в 2015 году.

. Фактически авиакомпания «Ютэйр» сократила свою долю, однако сохранила позицию третьего по величине перевозчика в стране с долей рынка более 10% на внутренних линиях и ведущей позиции в аэропорту Внуково.

. Для привлечения клиентов, компания внедрила новые сервисы и услуги. Нововведения коснулись практически всех основных аспектов перевозок — правил перевозки багажа, тарифов, дополнительных услуг для пассажиров. Кроме того, компания в значительной степени усовершенствовали работу контакт-центра, сайта и мобильного приложения.

Можно говорить о том, что конкурентным преимуществами компании являются ее маршрутная сеть внутри РФ и базирование в аэропорту Внуково (удобное географическое расположение и удобные стыковки рейсов).

Компания работает над реализацией новой стратегии, нацеленной на обеспечение устойчивого сбалансированного развития, а также программы по реструктуризации и повышению эффективности деятельности, рассчитанной на период до 2022 года. «Ютэйр» стремится к обеспечению неизменно высокого качества услуг, сохранению и сбалансированному развитию маршрутной сети. Для компании особенно важно, что во многих регионах она выполняет важную социальную миссию, связывая транспортным сообщением отдаленные города и районы.

Можно сделать вывод о том, что в отличие от «Трансаэро», компания «Ютэйр» эффективно сконцентрировалась на повышении эффективности операционной деятельности, что позволяет говорить о том, что она выбрала стратегию сохранения доли рынка, т.е. стратегию последователя, не претендующего на период реализации стратеги существенного роста, но защищающего свои достигнутые позиции. Если в случае с «Трансаэро» стратегия была направлена «вовне», но у «Ютэйр» стратегия была направлена «внутрь». Обе компании реализовывали комплекс и внешних, и внутренних мероприятия, но приоритеты у них были разными.

Переход компании от стратегии увеличения доли рынка к стратегии оптимизации деятельности позволяет сделать вывод о том, что кризисные условия во внешней среде показали неэффективность системы управления «Ютэйр», вследствие чего была разработана новая стратегия, которая может считаться антикризисной — она ориентирована на преодоление влияния внешнего кризиса за счет существенных изменений в структуре и системе управления компанией.

Такие признаки характерны для компаний, находящихся на этапах аристократии или бюрократии, а которых компании или принимают меры по существенному изменению управления, или через какое-то время наступает стадия смерти (банкротство). Нестабильное финансовое положение компании позволяет предположить, что «Ютэйр» находятся, скорее, на этапе бюрократии, одним из признаков которой является концентрация компании на самой себе и решении своих внутренних проблем.

Выделение пассажирских перевозок в отдельное направление может свидетельствовать об осознанном разделении низкодоходного и малоперспективного направления деятельности от высокодоходного подразделения, которое фактически является одним из крупнейших игроков на территории России по оказанию услуг по вертолетным перевозкам для нефтегазовых компаний России.

В связи с тем, что компания находится в состоянии структурных изменений, ее корпоративная культура также претерпевает изменения, которые связаны, прежде всего, с необходимостью преодоления в коллективе опасений, связанных с возможным уходом компании с рынка. Одновременно с этим, культуре присущ авторитарный стиль, который требует концентрации на разработке и реализации антикризисных мероприятий, которые могут дать компании шанс сохранить свое положение на рынке авиаперевозок России. При прежней корпоративной культуре, ориентированной на развитии, реализация описанных выше изменений затруднительна, т.к. они связаны, в том числе, с сокращениями и режимом экономии, что всегда негативно воспринимается персоналом. Кроме того, изменение корпоративной культуры важно в связи с выделением пассажирских перевозок в отдельное бизнес-направление, что также привело к нестабильности и негативным ожиданиям среди персонала, особенно на фоне прошедших в компании сокращений.

Нужна помощь в написании диплома?

Заказать диплом

В результате структурных изменений компания может впоследствии испытать потребность в изменении существующей культуры, либо формировании новой культуры которая будет соответствовать этапу жизненного цикла роста компании.

3. Оценка влияния деловой культуры на стратегическое управление

3.1 Выявление взаимосвязи между этапом жизненного цикла компании «Трансаэро» и особенностями ее деловой культуры, стратегией в компании

Для определения этапа жизненного цикла «Трансаэро» и проверки сформулированных ранее гипотез был проведен анализ динамики финансовых показателей компании на основе методики, представленной в главе 1.

Анализ ключевых показателей «Трансаэро» позволяет сделать выводы о том, что компания попала под влияние кризиса, что неизбежно отразилось на ее финансовом состоянии (таблица 5). Проведение анализа на основе 4-5 годов в данном случае является допустимым, т.к. именно в эти годы происходили наиболее серьезные изменения во внешней среде, оказывающие наиболее сильное влияние на деятельность всех игроков российского рынка авиаперевозок.

Таблица 5

Показатели деятельности «Трансаэро» (тыс. руб.)

Показатель	2012	2013	2014	2015
Выручка	97 610 060	109 691 167	117 313 131	97 711 079
Темп роста, %	х	12,4%	6,9%	-16,7%
Себестоимость продаж	-82 898 400	-112 579 409	-109 451 785	-100 844 842
Темп роста, %	х	35,8%	-2,8%	-7,9%
Прибыль (убыток) от продаж	6 993 122	-12 380 791	-293 339	-12 995 228
Темп роста, %	х	-277,0%	-97,6%	4330,1%
Прибыль (убыток) до налогообложения	1 538 900	-16 471 301	-23 315 898	-98 873 508
Темп роста, %	х	-1170,3%	41,6%	324,1%
Чистая прибыль (убыток)	34 948	-16 400 306	-23 079 866	-98 932 741
Темп роста, %	х	-47027,7%	40,7%	328,7%
Долгосрочные обязательства	8 117 697	19 905 454	35 523 030	20 874 318
Темп роста, %	х	145,2%	78,5%	-41,2%
Краткосрочные обязательства	27 305 383	30 248 888	43 923 598	79 000 900
Темп роста, %	х	10,8%	45,2%	79,9%

Ключевые показатели компании представлены на рис. 13.

Рис. 13 Динамика показателей деятельности «Трансаэро» (млрд. руб.)

Таблица 6

Операционный, инвестиционный и финансовый потоки «Трансаэро», тыс. руб.

Наименование показателя	2012	2013	2014	2015
Денежные потоки от текущих операций
Поступления:
Всего	99 327 505	113 463 777	122 232 041	96 858 548
Платежи:
Всего	104 225 231	114 820 898	126 375 513	96 358 175
Сальдо денежных потоков от текущих операций	— 4 897 726	— 1 357 121	— 4 143 472	500 373
Денежные потоки от инвестиционных операций
Поступления:
Всего	10 671 212	8 561 509	6 696 052	184 966
Платежи:
Всего	15 927 874	20 573 128	14 521 287	7 350 210
Сальдо денежных потоков от инвестиционных операций	— 5 256 662	— 12 011 619	— 7 825 235	— 7 165 244
Денежные потоки от финансовых операций
Поступления:
Всего	45 006 806	72 246 572	76 057 423	17 913 166
Платежи:
Всего	34 881 410	58 070 387	64 992 701	11 556 729
Сальдо денежных потоков от финансовых операций	10 125 396	14 176 185	11 064 722	6 356 437
Сальдо денежных потоков за отчетный период	— 28 992	807 445	— 903 985	— 308 434

Нужна помощь в написании диплома?

Цена диплома

Применение таблицы 3 из главы 1 позволило сделать выводы о том, на каком этапе жизненного цикла находится компания (таблица 7).

Рис. 14 Динамика показателей денежных потоков Трансаэро (тыс. руб.)

Таблица 7

Оценка жизненного цикла компании «Трансаэро»

Показатель	Появление на рынке	Рост	Зрелость	Спад
Операционный поток	положительный или отрицательный	положительный	положительный	отрицательный
Инвестиционный поток	отрицательный	отрицательный	отрицательный	положительный
Финансовый поток	положительный	положительный	отрицательный	может быть любым
Объем продаж (уровень)	низкий	средний	высокий	высокий/средний
Рост продаж	средний	высокий	средний	отсутствует
Прибыль	отрицательная	положительная	положительная	отрицательная
Рост прибыли	высокий положительный	высокий положительный	низкий положительный	отрицательный

Подтверждается гипотеза о том, что «Трансаэро» до начала процедуры банкротства находилась на этапе младенчества (появления на рынке), при неправильном управлении на котором компания может перейти на этап смерти. В связи с амбициозной целью сохранить позицию второго игрока рынка «Трансаэро» активно развивалась и наращивала долю рынка, оставаясь при этом семейной компанией со свойственной ей корпоративной культурой. Именно такая культура, ориентированная на традиции и инновации, позволяла компании привлекать и удерживать клиентов, однако, как показал проведенный ранее анализ, при этом были допущены существенные разрывы в управлении, что привело к низкой эффективности деятельности компании при сильной рыночной позиции. Иными словами, компания попала в так называемую «ловушку кризиса роста», при котором стартапы и молодые компании в погоне за наращиванием внешней позиции упускают из виду внутренние проблемы.

Характерными отличия такого младенца были значительный оборот компании, фактически компания была вторым игроком на рынке, но не смогла стабилизироваться, показывая на протяжении последних восьми лет своего существования постоянный рост, более чем на 35% в год, что отчасти похоже на мыльный пузырь, который лопнул от первого кризиса, что также подтверждается отрицательным ростом прибыли, то есть постоянно увеличивающимися убытками компании.

На резко растущем рынке существенный прирост выручки позволил бы компании практически безболезненно преодолеть внутренний и внешний кризисы, но на нестабильном рынке сложившаяся ситуация привела к банкротству.

Корпоративная семейная культура при наличии сильной привязке к лидеру (генеральному директору, председателю совета директоров, члену совета директоров, которые являлись собственниками) свойственна подобному этапу жизненного цикла компании. Это подтверждает выдвинутую ранее гипотезу. Ниже приведены дополнительные подтверждающие факты.

Обстоятельства управления такой компанией абсолютно укладываются в концепцию А. Адизеса, согласно которой здоровое младенчество возможно исключительно при балансе развития компании и наличия денежных средств, которые бы обеспечивали такой рост. В таком случае основатели такой компании понимают свою возможность контролировать направления деятельности компании, основатели всей семьёй в таких случаях радеют за будущее компании.

Руководители-собственники компании отказываются обычно от делегирования, сами стараются владеть всеми насущными вопросами деятельности компании. Смерть такой компании в случае с «Трансаэро» могла наступить исключительно в случае потери контроля за происходящими процессами.

С учетом успешности кадровой политики «Трансаэро», в которой работало свыше 9500 человек, была собрана команда профессионалов — Авиакомпания ТРАНСАЭРО https://www.4job.co/enterprise/details/1913-aviakompaniya-transaero/, причины утраты контроля лежат в иной плоскости.

В основе деловой культуры авиакомпании «Трансаэро» — приумножение достижений компании, создание условий для наиболее полного выполнения компанией своей миссии, формирование инновационной среды, укрепление внутрикорпоративных коммуникаций, сохранение традиций.

Высокий уровень корпоративной культуры и укрепление внутрикорпоративных коммуникаций создают основу для качественных внешних коммуникаций, направленных на обеспечение безопасности и комфортного обслуживания клиентов компании.

Компания «Трансаэро» уделяла особое внимание формированию корпоративной культуры, создавая комфортную атмосферу для реализации профессионального и творческого потенциала сотрудников, а также поддерживала семейные ценности и преемственность традиций — Комплексная программа развития летного персонала Авиакомпании «Трансаэро» #»908609.files/image017.gif»>

Нужна помощь в написании диплома?

Цена диплома

Рис. 15 Динамика показателей деятельности «Ютэйр» (млрд. руб.)

Оценка динамики операционного, инвестиционного и финансового потоков компании представлена в таблице 9 и рис. 16.

Таблица 9

Оценка операционного, инвестиционного и денежного потоков «Ютэйр» (тыс.руб.)

Наименование показателя	2012	2013	2014	2015
Денежные потоки от текущих операций
Поступления:
Всего	66 977 202	71 802 833	79 095 341	34 978 739
Платежи:
Всего	67 701 675	90 930 465	78 479 510	64 231 686
Сальдо денежных потоков от текущих операций	— 724 473	— 19 127 632	615 831	— 29 252 947
Денежные потоки от инвестиционных операций
Поступления:
Всего	6 345 680	25 813 287	13 691 496	10 460 861
прочие поступления	—	—	—	—
Платежи:
Всего	16 890 470	24 880 372	20 971 566	8 952 793
Сальдо денежных потоков от инвестиционных операций	— 10 544 790	932 915	— 7 280 070	1 508 068
Денежные потоки от финансовых операций
Поступления:
Всего	55 420 687	87 798 365	73 773 294	99 565 800
Платежи:
Всего	44 025 192	69 867 072	65 396 174	69 408 709
Сальдо денежных потоков от финансовых операций	11 395 495	17 931 293	8 377 120	30 157 091
Сальдо денежных потоков за отчетный период	126 232 000	— 263 424 000	1 712 881 000	2 412 212 000

Рис. 16 Динамика показателей денежных потоков Ютэйр (тыс. руб.)

Применение таблицы 3 из главы 1 позволило сделать выводы о том, на каком этапе жизненного цикла находится компания (таблица 10).

Таблица 10

Оценка жизненного цикла компании «Ютэйр»

Показатель	Появление на рынке	Рост	Зрелость	Спад
Операционный поток	положительный или отрицательный	положительный	положительный	отрицательный
Инвестиционный поток	отрицательный	отрицательный	отрицательный	положительный
Финансовый поток	положительный	положительный	отрицательный	может быть любым
Объем продаж (уровень)	низкий	Средний	высокий	высокий/средний
Рост продаж	средний	Высокий	средний	отсутствует
Прибыль	отрицательная	положительная	положительная	отрицательная
Рост прибыли	высокий положительный	высокий положительный	низкий положительный	отрицательный

Существенные изменения в показателях «Ютэйр» связаны, прежде всего, с изменениями, которые реализуются в компании в соответствии с новой стратегией, нацеленной на повышение эффективности управления и функционирования компании. Реализуемые оптимизационные меры привели к падению выручки за счет переориентации клиентской деятельности на фоне нестабильной ситуации на рынке, кроме того, необходим учитывать, что компания проходит через реструктуризацию, при которой были выделены два кластера — вертолетный и пассажирских перевозок. По экспертным оценкам, аналогичные мероприятия приводят к неизбежному снижению выручки компаний в 2-3-летнем горизонте на 15-25%.

Таким образом, подтверждается гипотеза о том, что «Ютэйр» находится на этапе спада или на этапе бюрократии, при котором компания может быстро перейти на этап смерти, если не будут приняты меры по выравниванию ситуации, при которой внутренний кризис компании сопровождается влиянием внешнего экономического кризиса при нестабильной геополитической ситуации.

Кроме того, такая ситуация соответствует выявленному ранее этапу жизненного цикла отрасли в целом, которая характеризуется усилением консолидации и конкуренции, при котором на первый план выходит ценовая конкуренция, которая возможна только при эффективности внутренних процессов компании. Если выбранная стратегия «Ютэйр» не принесет ожидаемых результатов, компания может быть вытеснена с рынка, а ее клиенты будут перераспределены между другими участниками рынка.

Также ранее была выдвинута гипотеза о том, что в соответствии со своим текущим положением реализует меры по сохранению благоприятного климата в компании в связи с происходящими изменениями. Для усиления единства в компании в 2014-2015 годах компания активизировала свою деятельность в сфере социальной ответственности, мотивации и сплочения коллектива. Такие мероприятия свойственны компаниям, планирующим выйти из кризиса с сохранением персонала, оставшегося после значительных сокращений. В 2015 году была реализована программа совершенствования организационной структуры и оптимизации численности персонала. В частности, было проведено сокращение численности административно-управленческого персонала, а также осуществлен перевод части персонала в другие общества Группы «Ютэйр». По состоянию на 31 декабря 2015 года общая численность работников составила 3 845 человек.

Нужна помощь в написании диплома?

Заказать диплом

Компания «Ютэйр», несмотря на стратегию существенной оптимизации операционных расходов, продолжает принимать участие в общественных мероприятиях, приуроченных к празднованию годовщин Победы в Великой Отечественной войне, бесплатной перевозке ветеранов, проведению донорских марафонов, поддержала всероссийскую акцию «Вахта Героев Отечества» и международный проект «Вспомним всех поименно» — Годовой отчет компании «Ютэйр» за 2015 год.

На протяжении 2015 года «Ютэйр» входила в рейтинг ста крупнейших социально ответственных российских компаний по версии Агентства политических и экономических коммуникаций (АПЭК).

В кризисных ситуациях, как показывает практика, происходит усиление моральной составляющей мотивации при отсутствии пересмотра по итогам года или даже некотором снижении уровня оплаты труда из-за низких показателей выручки. В 2015 году размер средней заработной платы персонала «Ютэйр» снизился на 5,27% по отношению к прошлому году и составил 83 532 руб., при этом компания нематериально мотивирует персонала: в 2015 году 13 работников обществ Группы «Ютэйр» награждены ведомственными наградами и наградами субъектов Российской Федерации. Более 150 работников награждены Почетными грамотами и Благодарностями.

Компанией совместно с профсоюзом реализована программа частичного финансирования посещения работниками спортзалов, бассейнов, культурно-массовых мероприятий. Организованы корпоративные мероприятия, приуроченные к профессиональному празднику Дню Воздушного флота России.

Из изложенного следует, что при существенных внутренних изменениях процессов внутри компании в рамках реализации стратегических целей, «Ютэйр» в качестве достижений определяет характерные для бюрократической культуры ценностей, в том числе достижения по взаимодействию с профсоюзом, социально ответственные мероприятия и иные ценности, которые характерны для компании, которая переживает спад и несмотря на значительные изменения в деятельности компании, деловая культура не поспевает и руководство вынуждено использовать ценности «из предыдущей жизни», когда доходность и эффективность были не основными ценностями.

В зависимости от успешности проведенных изменений в компании «Ютэйр» при последовательной реализации намеченных стратегических целей по реструктуризации, вероятно может сложиться новая деловая культура, соответствующая новому этапу жизненного цикла компании, который до настоящего момента (по последней отчетности 2016 года по-прежнему) находится на стадии спада.

3.3 Сравнительный анализ результатов, полученных при исследовании влияние деловой культуры в компаниях «Трансаэро» и «Ютэйр» на их стратегии

Сравнение показателей компаний представлено в таблице 11 и на рис. 17.

Таблица 11

Сравнение показателей «Трансаэро» и «Ютэйр»

Показатель	2012		2013		2014		2015
	Трансаэро	Ютэйр	Трансаэро	Ютэйр	Трансаэро	Ютэйр	Трансаэро	Ютэйр
Выручка	97,61	72,50	109,69	73,70	117,31	70,97	97,71	49,66
Чистая прибыль (убыток)	0,03	-0,02	-16,40	0,25	-23,08	-22,30	-98,93	-18,43
Долгосрочные обязательства	8,12	6,95	19,91	12,65	35,52	28,04	20,87	79,98
Краткосрочные обязательства	27,31	40,77	30,25	62,44	43,92	75,74	79,00	25,79

Рис. 17 Сравнение показателей «Трансаэро» и «Ютэйр» (млрд. руб.)

Сравнение денежных потоков представлено в таблице 12.

Таблица 12

Нужна помощь в написании диплома?

Заказать диплом

Сравнение денежных потоков «Трансаэро» и «Ютэйр», тыс. руб.

Показатель	2012		2013		2014		2015
	Трансаэро	Ютэйр	Трансаэро	Ютэйр	Трансаэро	Ютэйр	Трансаэро	Ютэйр
Сальдо денежных потоков от текущих операций	-4897726	-724473	-1357121	-19127632	500373	615831	500373	-29252947
Сальдо денежных потоков от инвестиционных операций	15 928	-10544790	-12011619	932915	-25325	-7280070	-7165244	1508068
Сальдо денежных потоков от финансовых операций	34 881	11395495	14176185	17931293	6356437	8377120	6356437	30157091

Сравнительный анализ представленных выше данных позволяет сделать следующие выводы.

1. В анализируемом периоде обе компании были подвержены влиянию кризиса, что сказалось на замедлении темпов роста выручки.

2. Обе компании показывают отрицательную чистую прибыль, но если «Трансаэро» стремительно уходила в «минус», то «Ютэйр» показывает колебания.

. Задолженности компаний показывают разную динамику. У «Трансаэро» в «переломном» 2015 году краткосрочная задолженность существенно выросла на фоне снижения долгосрочной задолженности за счет получения государственной субсидии в начале 2015 года. У «Ютэйр» тренд прямо противоположный — рост долгосрочных обязательств при сокращении краткосрочных.

. Существенные отличия наблюдаются в денежных потоках. Именно они при совместном анализе с ключевыми показателями деятельности компаний позволили выявить разницу в их этапах жизненного цикла. Компания «Трансаэро» с этапа младенчества перешла на этап смерти (банкротство), «Ютэйр» находится на этапе спада (бюрократии), но имеет вероятность также попасть под процедуру банкротства.

. Несмотря на единые внешние условия функционирования компании выбрали разные стратегии, что сказалось на их показателях и текущей ситуации. «Трансаэро» была ориентирована на сохранение и усиление рыночной позиции, тогда как «Юрэйр» сконцентрировалась на повышении внутренней эффективности, отказавшись от амбициозных планов по покорению рынка на период внешнего кризиса.

. Ориентируясь на различные показатели операционных, инвестиционных и финансовых потоков стратегии и разные этапы жизненных циклов следует отметить значительно отличие деловых культур компаний, которые по-разному отразились на проведении в жизнь соответствующих стратегий. Ориентированная на лидерство компания «Трансаэро» фактически стала заложником лидерских амбиций своего руководства, которое до последнего наращивало темпы и сохраняло высокие показатели продаж в компании. В то время как бюрократичная культура «Ютэйр» помогла в вопросах реструктуризации, когда работники строго и формально следовали принятым руководством решениям, в том числе по сокращению, выделению вертолетного бизнеса, сокращения флота, отказа от чартерных перевозок.

Таким образом, можно говорить о том, что компании показывают близкую динамику показателей, однако, в 2014 году «Трансаэро» начала стремительно терять устойчивость из-за резких изменений во внешней среде, реализации финансовых и валютных рисков, которые игнорировались руководством, ориентированным на стратегию роста. Согласно позиции И.Адизеса, смерть может наступить у компании младенца тогда, когда компания несет невосполнимые утраты ликвидности, ни одна организация не может оставаться младенцем вечно. Невозможность контролировать лидерскую стратегию в итоге привело к банкротству «Трансаэро» в 2015 году, в то же время «Ютэйр» провел умеренно успешную реструктуризацию бизнеса.

Внешне обе компании декларировали близкую деловую культуру, с акцентом на клиентоориентированности (повышение удовлетворенности и безопасности пассажиров), социальной ответственности и развитии персонала.

При этом «Трансаэро» заявляло ценности своей деловой культуры, как близкие клановой (семейной), а в то время как «Ютэйр» делал акцент на передовых технологии и высоком уровне работы с клиентами.

На настоящий момент компания «Ютэйр» остается на рынке пассажирских авиаперевозок, однако, требуется принятие мер по повышению эффективности деятельности и выведения компании на положительную чистую прибыль. Можно ожидать, что положительные тенденции рынка помогут компании в улучшении показателей в 2017-2018 годах.

Важно отметить, что анализ показателей «Ютэйр» за 2016 год — Годовой отчет компании «Ютэйр» за 2016 год (рис. 18) позволяет сделать вывод о том, что компания улучшила свои показатели, при этом прибыл вышла в положительную зону, происходит снижение обоих видов задолженностей и рост выручки.

Рис. 18 Динамика показателей «Ютэйр» за 2012-2016 годы

Нужна помощь в написании диплома?

Заказать диплом

Компания «Ютэйр» остается непрофильным активом при Сургутнефтегаз, так как решения о дальнейшей судьбе компании и её господдержке принимается в том числе с учетом интересов нефтяных компаний, которые не могли допустить неисполнения программы по добыче полезных ископаемых в Западной Сибири из-за нестабильного состояния подразделения по авиаперевозкам компании «Ютэйр».

В сложившейся ситуации невозможна полноценная реновация бизнеса «Трансаэро», однако, начиная с 4 ноября 2016 года совет директоров авиакомпании «Трансаэро» обсуждает план по перезапуску бизнеса компании. Речь не идет о возврате сертификата эксплуатанта старой компании с тем же юридическим лицом, которое все еще находится в процедуре банкротства. Основная цель разработанных мер — не восстановление работоспособности существующей компании или защита прав мажоритарных акционеров компании, а расчет с крупнейшими кредиторами перевозчика, которым компания надеется возможность вернуть часть денег. Активов компании на настоящий момент, согласно результатам инвентаризации, хватает на удовлетворение максимум 3-5% имеющихся требований.

Проблема «Трансаэро» с имеющимися балансовыми активами заключается в их специфическом характере и низкой ликвидности. Суммарные же требования кредиторов при этом превышают 250 млрд. рублей — 90 млрд. задолженности перед банками, 30 млрд. перед контрагентами, остальная часть суммы приходится на договоры лизинга — Каковы шансы «ТРАНСАЭРО» на возвращение на рынок авиаперевозок? #»908609.files/image021.jpg»>

Рис. 19 «Трансаэро» до и после банкротства

В целом план не выглядит жизнеспособным, что подтверждается позицией Минтранса и некоторых экспертов — Министр транспорта посоветовал не питать иллюзий по поводу возрождения «Трансаэро»://www.vedomosti.ru/business/news/2016/11/04/663607-illyuzii-transaero.

Главными аргументами против выступают тот факт, что рынок внутренних перевозок остается достаточно конкурентным и капиталоемким, и маловероятна поддержка представленного плана со стороны лизинговых компаний, сам по себе бренд — недостаточное основание для успешного возвращения на рынок на правах его давнего участника. Кроме того, высказывается мнение, что с учетом того, что подобные заявления уже несколько раз делались по ходу этого года и каждый раз влекли за собой взрывной рост котировок акций компании, целью их могли быть некие манипуляции с акционерным капиталом.

Сообщение в ноябре 2016 года о возможной реновации компании привели к тому, что акции «Трансаэро» на Московской бирже подорожали почти вдвое, объем торгов (228 млн руб.) в десятки раз превысил среднедневные значения в октябре 2015 года (рис. 20). Рост акций также наблюдался 30 июня 2015 года, когда стало известно, что менеджмент работает над программой — Министр транспорта посоветовал не питать иллюзий по поводу возрождения «Трансаэро»://www.vedomosti.ru/business/news/2016/11/04/663607-illyuzii-transaero.

Рис. 20 Динамика цены акций «Трансаэро»

Важно отметить, что, как показывает опыт лоукостера «Победа», на уровень безубыточности новый перевозчик выходит в лучшем случае на второй год работы — это при поддержке материнской компании. Вряд ли кредиторы, уже списавшие большую часть долга «Трансаэро», захотят долго ждать. К тому же уход «Трансаэро» оздоровил рынок, остальные игроки, в том числе национальный перевозчик, чувствуют себя лучше.

Представленный план реструктуризации активов и возобновление деятельности компании «Трансаэро» представляется малоперспективным, вряд ли в рамках банкротства пул кредиторов будет согласен предоставить дополнительное финансирование для удовлетворения требований в размере свыше 250 млрд. руб. в условиях тренда консолидации рынка авиаперевозок и конкурентного снижения цен.

Заключение

Проведенное в работе исследование показало, что деловая культура является одним из ключевых элементов любой компании. При этом выявлена прямая взаимосвязь между финансовыми показателями и этапом жизненного цикла, на котором находится компания и который во многом определяет специфику деловой культуры.

Исследованные стратегии компании «Ютэйр» показало, что компания находится на этапе жизненного цикла «спад», который характерен для долгое время существующих компаний, постепенно переходящих из стадии зрелости.

Финансовые показатели свидетельствуют о спаде компании, который является постоянным в течение исследуемого периода, согласно показателям операционного и инвестиционного потоков.

Несмотря на нахождение компании на этапе жизненного цикла «спад» и соответствующую ему бюрократическую культуру, для которой характерно завышение значимости таких ценностей, как социальная ответственности, кадровая политика, взаимодействие с профсоюзом, благотворительность, компании «Ютэйр» удалось реализовать стратегические цели по реструктуризации деятельности компании, в рамках которой был значительно изменен объем бизнеса компании в результате выделения в отдельное подразделение блока по оказанию вертолетных услуг, снижен объем перевозок по малоперспективным направления, оптимизирован флот компании. Все это происходило на фоне значительной реструктуризации обязательств компании перед основными кредиторами.

Очевидно запаздывание корпоративной культуры за стратегическими изменениями, когда компания не готова отказаться от старых ценностей при фактически скорректированном бизнесе компании.

Нужна помощь в написании диплома?

Цена диплома

В то же время результаты изучения стратегии и корпоративной культуры «Трансаэро» показывают, что компания, согласно данным финансовой отчетности находилась на стадии младенчества, несмотря на существование на рынке более 20 лет, демонстрируя в последние годы жизни значительный рост. Для указанной стадии жизненного цикла характерным является лидерский авторитарный стиль управления, который фактически и был основным при управлении компанией одной семьей.

Руководители компании отвергали возможные риски изменения внешней среды, игнорировали финансовые и иные риски, рассчитывая на поддержку со стороны государства, которую в итоге не получили в результате формирования низкоэффективной модели в условиях изменившейся внешней среды, что привело к гибели компании.

На рассмотренных примерах подтверждена гипотеза возможности выявления соотношения между стратегическим управлением в компании и деловой культуры, которая определяется на основании финансовых параметров деятельности фирмы в России.

Существующая деловая культура в компании указывает на стиль управления, возможности проведения в жизнь обозначенных руководством стратегических целей, позволяет адекватно реагировать на изменения внешней среды для дальнейшего развития.

Список использованной литературы

1. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. СПб.: Питер, 2008.

2. Андреева И.В., Бетина О.Б. Организационная культура. СПб: СПбГИЭУ, 2010.

3. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. СПб.: Питер, 2012.

4. Асаул М.А., Ерофеев П.Ю., Ерофеев М.П. Культура организации: проблемы формирования и управления. СПб.: Гуманистика, 2006.

. Бляхман Л.С., Зябриков В.В. Стратегический менеджмент, кооперационная структура и корпоративная культура фирм нового типа // Проблемы современной экономики. 2013. №3.

6. Дудин М.Н., Корчагина И.О. Эффективная корпоративная культура как необходимое условие стратегической устойчивости предприятия // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. 2010. №2.

. Зябриков В.В. Стратегия, структура и культура организации // Российское предпринимательство. 2010. 1. Вып.1. С. 41-47.

. Зябрикова А.В., Зябриков В.В. Оптимальная траектория жизненного цикла фирмы // Проблемы современной экономики. 2014. №4.

. Зябрикова А.В., Зябриков В.В. Развитие теории жизненного цикла на основе единой типологии деловой культуры // Проблемы современной экономики. 2015. №1. С. 116-120.

Нужна помощь в написании диплома?

Цена диплома

. Иванова Т.Б., Журавлёва Е.А. Корпоративная культура и эффективность предприятия. М.: РУДН, 2011.

. Клименко А. А. Организационная и корпоративная культура: концептуальные различия // Молодой ученый. 2010. №11. Т.2. С. 173-179.

12. Корпоративный рост: методология измерения и управленческий инструментарий (финансовый аспект) / Е. А. Каменева, О. Н. Лихачева, Е. Н. Мингалиев и др., под ред. Г. И. Хотинской. М.: Научные технологии, 2013.

13. Максименко А.А. Организационная культура: системно-психологические описания. Кострома: КГУ им. Н.А. Некрасова, 2003.

. Плескова О.В. Финансовая стратегия компании в концепции жизненного цикла // Известия УрГЭУ. 2016. №3. С. 75-82.

15. Погребняк В.А. Культура организации как объект регулярного управления // Вопросы управления предприятием. 2005. №1.

16. Розанова Н.М., Катайкова А.А. Использование концепции жизненного цикла в экономическом анализе фирмы // Terra Economicus. 2012. Т. 10. № 3. С. 8-21.

. Соломанидина Т. О. Организационная культура компании. М.: ИНФРА-М, 2009.

18. Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка. СПб.: СПбГУ ИТМО, 2008.

19. Тромпенаарс Ф., Хэмпден-Терен Ч. 4 типа корпоративной культуры. Минск: Поппури, 2012.

. Фоменков С. Роль корпоративной культуры в жизни компании //Генеральный директор. 2006. №5.

. Хеллевиг Й. Вовлеченность персонала в России. Helsinki: Russia Advisory Group Oy, 2015.

. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. СПб, 2002.

. Широкова Г.В. Жизненный цикл организации: концепции и российская практика. СПб.: Изд. дом СПбГУ, 2007. С. 182-196.

Нужна помощь в написании диплома?

Подробнее

. Корпоративная культура. Политика и идеология перемен http://aniri.flatrate.ru/13-SNM-05.pdf.

25. Формирование и поддержание корпоративной культуры в организации http://www.hrmaximum.ru/articles/corporate_culture/114.

26. Bowler D, Cooper C. The high engagement work cultu re: balancing me and we. Basingstoke, 2012. 180 р.

27. Farideh Rahimi, Saeed Fallah Study of Organizational Life Cycle and its Impact on Strategy Formulation // <http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1877042815052854> Procedia — Social and Behavioral Sciences 1th International Strategic Management Conference. Volume 207. Pages 50-58. 20 October 2015.

28. Faqir Sajjad Ul Hassan Exploring the relationships among organizational life cycle stages and different traits of organizational culture // Business and Management Review. Vol. 1(7). pp. 103-112. September, 2011.

29. Koztumann, S. The relationship between organizational structure and organizational ambidexterity: a comparison between manufacturing and service firms. Wiesladen, 2012. 167 p.

30. Lawrence M. Miller Organization Life Cycles: The Creation and Destruction of Wealth http://www.lmmiller.com/assets/docs/Organization-Life-Cycles.pdf.

31. Dickinson, Victoria. 2011. Cash Flow Patterns as a Proxy for Firm Life Cycle. The Accounting Review, Volume 86:6 pp. 1969-1994.

32. Авиакомпания ТРАНСАЭРО ttps://www.4job.co/enterprise/details/1913-aviakompaniya-transaero/.

. Авиаперевозки в 2016 году http://www.rzd-partner.ru/aviation/reviews/aviaperevozki-v-2016-godu/.

. Бюллетень о текущих тенденциях российской экономики. Спроса на авиаперевозки. Октябрь 2016 http://ac.gov.ru/files/publication/a/10587.pdf .

35. Как изменился рынок авиаперевозок в 2016 году? http://bcs-express.ru/novosti-i-analitika/kak-izmenilsia-rynok-aviaperevozok-v-2016-godu.

. Гендиректор «Трансаэро» рассказала об изменении стиля авиакомпании http://aviado.ru/news/analytics/20150529/27492/.

. Каковы шансы «ТРАНСАЭРО» на возвращение на рынок авиаперевозок? http://people.conomy.ru/tag/TAER.

. Комплексная программа развития летного персонала Авиакомпании «Трансаэро» http://рспп.рф/12/8938.pdf.

. Министр транспорта посоветовал не питать иллюзий по поводу возрождения «Трансаэро». https://www.vedomosti.ru/business/news/2016/11/04/663607-illyuzii-transaero.

. «Мы спасаем не «Трансаэро», а деньги кредиторов» https://www.vedomosti.ru/business/characters/2016/11/14/664728-spasaem-dengi-kreditorov.

. ОАО «АК „ Трансаэро“» опубликовало годовой отчёт за 2014 год https://www.conomy.ru/articles/2015/7/14/oao-ak-transaero-opoublikovalo-godovoy-otchyot-za-2014-god-2775.

. Обзор корпоративного волонтерства в России http://www.kso-tv.ru/Statii/obzor-korporativnogo-volonterstva-v-rossii/.

. Приземлилась в убытке https://lenta.ru/articles/2015/05/26/transaero/.

44. Сайт компании «Ютэйр» https://www.utair.ru/about/today/strategy/#passazhirskie-perevozki.

. Ситкина М. Рынок авиаперевозок встал на путь обновления https://www.aviaport.ru/news/2017/01/24/413449.html.

46. Средняя стоимость авиабилета в 2016 году в РФ выросла на 2,1%, до 6,7 тыс. руб. http://tass.ru/transport/3963137.

. Трансаэро http://www.b-soc.ru/theory-and-practice/companies/russia/61.

. «Трансаэро» затеяла ребрендинг на фоне кризиса в авиаотрасли https://lenta.ru/news/2015/04/09/transaero/.

. «Трансаэро» поднялось в рейтинге безопасных авиакомпаний мира https://lenta.ru/news/2015/01/30/avia/.

50. Трансаэро получила убыток не от основной деятельности <http://www.vestifinance.ru/articles/59344>.

51. «Трансаэро» попыталась спрятать огромные убытки за стоимостью бренда https://bankrothelp.ru/bankrotstvo-aviakompanii/transayero-aviakompaniya-bankrot.html.

. Трансаэро публикует отчетность за 6 месяцев 2015 года http://www.anews.com/p/28898113/.

53. UTair перевезла 6,6 млн пассажиров в 2016 году https://www.aviaport.ru/digest/2017/01/31/415357.html.

54. Данные Росавиации о перевозке пассажиров и пассажирообороте за январь-декабрь 2015-2016 гг. (международные и внутренние перевозки).

<http://www.favt.ru/public/materials//4/6/e/1/5/46e15e2a5e762d0850aee65cc30ef696.pdf>.

55. Годовой отчет компании «Ютэйр» за 2012 год https://www.e-disclosure.ru/portal/files.aspx?id=1171&type=2.

56. Годовой отчет компании «Ютэйр» за 2013 год https://www.e-disclosure.ru/portal/files.aspx?id=1171&type=2.

Нужна помощь в написании диплома?

Заказать диплом

. Годовой отчет компании «Ютэйр» за 2014 год. https://www.e-disclosure.ru/portal/files.aspx?id=1171&type=2.

. Годовой отчет компании «Ютэйр» за 2015 год https://www.e-disclosure.ru/portal/files.aspx?id=1171&type=2.

. Годовой отчет компании «Трансаэро» за 2012 год https://www.e-disclosure.ru/portal/files.aspx?id=12696&type=2.

. Годовой отчет компании «Трансаэро» за 2013 год https://www.e-disclosure.ru/portal/files.aspx?id=12696&type=2.

. Годовой отчет компании «Трансаэро» за 2014 год. https://www.e-disclosure.ru/portal/files.aspx?id=12696&type=2.

. Годовой отчет компании «Трансаэро» за 2015 год https://www.e-disclosure.ru/portal/files.aspx?id=12696&type=2.

Предыдущий пример

Следующий пример