В данное время вряд ли стоит сомневаться в том, что трудовые ресурсы играют всё более передовую роль в развитии экономики, нежели материальные, и, что работа с работниками — самая весомая функция управления и предпринимательской политики организации в целом. Для наиболее результативного применения располагающихся в распоряжении организации человеческих ресурсов, весьма важно уметь предложить сотрудникам такие условия, в коих им хотелось бы трудиться с выгодой для себя и пользой организации.

ВВЕДЕНИЕ

В данное время вряд ли стоит сомневаться в том, что трудовые ресурсы играют всё более передовую роль в развитии экономики, нежели материальные, и, что работа с работниками — самая весомая функция управления и предпринимательской политики организации в целом. Для наиболее результативного применения располагающихся в распоряжении организации человеческих ресурсов, весьма важно уметь предложить сотрудникам такие условия, в коих им хотелось бы трудиться с выгодой для себя и пользой организации. Для сего нужно внедрить в систему предприятия мотивацию, чрез которую возможно действовать на шаги и сотрудников всего предприятия, направляя активность рабочих в необходимом направлении. И, когда произведенный труд без остатка покрывает потребности самих работников, есть смысл надеяться на то, что люди будут желать исполнить предложенные обязанности наиболее качественным образом, производя неизбежный личный вклад в успешное функционирование всего организма предприятия. И лишь только мотивация сотрудника и его верность организации, его присутствие духа на высокую самоотдачу в процессе труда представляются стартом результативного раскрытия возможности человеческих ресурсов любой организации[4, c. 196].

Непонятной, в этой связи, открывается несостоятельность большого количества управленцев прибегать в процессе управления людьми к уже прочно сформированным знаниям, так сказать, на бытовом уровне. В диалоге с родственниками, членами семьи и знакомыми можно было удостовериться, что готовность людей к дополнительным усилиям, к сотрудничеству возрастает соответственно росту их увлеченности. Актуальность задачи мотивирования не опровергается, ибо от отчетливой разработки результативной системы аргументации зависит не только увеличение социальной и творческой деятельности определенного сотрудника, но и финальный результат деятельности предприятия, различных организационно-правовых форм собственности, производственные и непроизводственные сферы деятельности.

В менеджменте, в настоящее время, наибольший смысл принимают только точки зрения мотивирования. Мотивирование трудовых ресурсов становится первейшим средством обеспечения наилучшего применения ресурсов, привлечения присутствующих работников и их возможностей. Главнейшая цель процесса мотивирования — извлечение наибольшей выгоды из применения присутствующих трудовых ресурсов, что даст возможность увеличить общую результативность и доходность самого предприятия [20, c. 102].

Нюансом управления в процессе перехода к рыночным отношениям проявляется растущая роль личности сотрудника. Пропорционально изменяется и корреляция побуждений, и нужд, на которых будет базироваться принцип стимулирования. Для аргументации кадров, предприятия на данный момент применяют как финансовые, так и иные способы поощрения. Кроме того, реального представления о пропорции отдельных возможностей сферы мотивирования работников в данное время и наиболее результативных способов процесса руководства персоналом ни теория менеджмента, ни практика руководства работниками не дает.

Поиск мотивации в нашей стране располагает собственной историей. Во время СССР без перерыва производились эксперименты в этой сфере и наработки передовых коллективов старались распространять по союзу. Изучалась классика зарубежная мастеров — Маслоу, Герцберг, Аргирис, Мак-Грегор и др. В конце прошлого века (70- 80 гг.) много внимания тратилось на анализ систем отношений между людьми, человеческого фактора, особенно на наработки «Дженерал Моторс», IBM, японских «кружков качества». В другой половине 80-х — начале 90-х гг. привлекли интерес статьи по анализу идеи ESOP — EmployeeStokOwnershipPlan. Но в теории и практике мотивации, и побуждения труда, в последние десять лет, было практическое затишье. Российская социология труда и когда-то преуспевающая индустриальная социология, приблизились к нолю. В наше время, пропорционально экономическому росту и небольшого выравнивания в экономической ситуации России, наметился очевидный переход в этой сфере. Государственные, частные, корпоративные компании поняли, что эволюция и успешность отношений на рынке неразрывна со слиянием в общих упорных усилиях по поиску новейших адекватных типов побуждения труда. Однако же в большом количестве стран Западной Европы и в США мотивационные методы руководства работниками предприятий и компаний обрели огромное значение, и эти способы могут успешно переноситься в российскую сферу [14, c. 74].

Задача аргументации кадров часто рассматривается в научной и публицистической литературе. Но акклиматизировать общеизвестные теории к настоящему времени большей частью не удалось, что делает сложной практическое использование этих техник и способов. Затруднительность организации системы аргументации трудового ресурса на практике формируется малой изученностью особенностей аргументации работников, использованных в отраслях экономики и видах производства. Помощь в изучении структуры аргументации и побуждений кадрового состава управленцам могут дать производимые исследования по особенностям и тенденциям развития мотивационной сферы.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

Все вышеизложенное определило актуальность темы выпускной квалификационной труда, которая состоит в том, что в современной практике управления российскими предприятиями особое значение приобретает эффективное использование теоретических концепций аргументации.

Цель выпускной квалификационной работы — на базе анализа имеющейся системы мотивирования в ООО Компьютерный центр «КИО Про» разработать предложения по ее усовершенствованию.

Задачи выпускной квалификационной работы:

) рассмотреть основные особенности теорий мотивации, используемых в практике современного управления;

) проанализировать систему мотивации персонала в ООО Компьютерном центре «КИО Про»;

) разработать предложения по применению теорий мотивации персонала в ООО Компьютерном центре «КИО Про».

Объектом выпускной квалификационной работой является ООО Компьютерный центр «КИО Про».

Предмет выпускной квалификационной труда — теории мотивации персонала и проблемы их применения в практике современного менеджмента.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

Степень разработанности темы. Проблема мотивации и стимулирования труда вызывает пристальную заинтересованность, как зарубежных ученых, так и отечественных.

В списке трудов ученых Росси как: Базаров Т.Ю., Кибанов А.Я., Маслов Е. В., Травин В.В., Дятлов В.А., Дягилева Н.В., Батоврина Е.В., Зайцева Т.В., Пугачев В.П., Мельникова М.Н., Федосеев В.Н. изучаются различные виды мотивации и побуждения работников.

У западных ученых наиболее популярны А. Маслоу, Д. МакКлелланд и Ф. Герцберг, выстроившие основательные теории мотивирования; В. Врум, Портер и Лоулер, определили процессуальные теории мотивирования.

Несмотря на множество исследований, проблема увеличения воздействия системы мотивирования кадров, продолжает оставаться насущной для большого количества предприятий России и нуждается в дальнейшем изучении.

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРИМЕНЕНИЯ МОТИВАЦИОННЫХ ТЕОРИЙ В ПРАКТИКЕ УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Сущность мотивации и стимулирования персонала

В упрощенном виде мотивирования индивида к действию принимается за совокупность побуждающих сил, влекущих его к осуществлению определенных действий. Эти силы существуют вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же бессознательно выполнять определенные шаги. Причем связь меж отдельными силами и действиями индивида опосредована, весьма не простой системой взаимных действий, в итоге чего разные индивиды поступают, по-разному воспринимая идентичные влияния аналогичных сил. Более того, поведение индивида, предпринимаемые им шаги, в свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействие, в результате чего может изменяться как степень воздействия влияния, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием. Понимая это вполне, можно постараться дать более четкое определение мотивирования.

«Мотивация» (перевод с латыни: moveo-двигаю, побудительная причина, обоснование к совершению некоего действия), принимается совокупностью внутренних и внешних побудительных сил, влекущих индивида к воплощению деятельности в реальности, определяют ее границы и формы, определяющих данной деятельности направление, сконцентрированное на достижении намеченных целей [57, c. 23].

Таким образом, мотивация — это возможность достижения равновесного положения: для сотрудника — между необходимым минимумом произведенных работ и большим ожидаемым вознаграждением; для организации — между наибольшим объемом (качеством) произведенных работником работ и наименьшим вознаграждением. Такое положение должно уравновесить обе стороны. А значит, что аргументация — это согласие между работником и организацией, благодаря которому работник производит доверенные ему предприятием функции в обмен на предоставляемые ему этим предприятием средства, которые он в состоянии использовать для удовлетворения своих собственных (личных) потребностей. Результат аргументации можно назвать мотивационным соглашением двух сторон, которое происходит с вероятными изменениями и дополнениями в течение всего времени труда сотрудника.

Воздействие аргументации на шаги индивида зависит от большого количества факторов, большей частью индивидуально и может изменяться под воздействием обратной связи со стороны деятельности индивида. Силы, находятся вне и внутри индивида и заставляют его сознательно или же бессознательно выполнять определенные шаги. При этом, различные индивиды в состоянии по-разному реагировать на идентичные явления со стороны одинаковых сил. Более того, действия индивида, произведенная им активность, в свою очередь, в состоянии повлиять на его реакцию, в результате чего может меняться как степень воздействия влияния, так и направленность поведения, вызываемая этаким воздействием.

Имеется три аспекта мотивирования:

. Пропорция внутренних и наружных подвигающих сил.

. Что в деятельности индивида остается без мотивационного влияния.

. Как именно аргументация соизмеряется с результатами деятельности индивида [26, c. 54].

Отсутствие энтузиазма в процессе труда более вычленяется там, где присутствует несовершенство собственной заинтересованности в труде. Трудовые ресурсы желают ощущать собственное «партнерство» с предприятием и с ее управлением. Им необходимо осмыслять, каким образом их собственный успех соотносится с успехом предприятия, и они хотят иметь уверенность, что сверхнормативная энергия, какую они добровольно отдают для реализации собственного труда, отыщет поддержку в поощрении, какую они будут иметь от предприятия: будь то благодарность, повышение на службе или финансовое поощрение. У них также должны иметься способы ощущать собственную ценность.

Элементарная модель процесса мотивирования включает только 3 элемента: потребность, целенаправленное поведение, удовлетворение нужды. Как мы знаем, человек ощущает потребность в ситуации, в которой чувствует физиологическое или душевное несовершенство в чем-то [38, c. 114].

Нужда — это нечто зарождающееся и находящееся внутри индивида и нуждается в удовлетворении. Это то, что есть у любого, общее для разных людей, но в то же время располагает определенное индивидуальное проявление у любого индивида. Человек, по собственной натуре, желает освободиться от всевозможных потребностей, наиболее быстрым образом, так как, пока потребность существует, она напоминает о себе и требует собственно внимания. Существуют осознанные потребности и неосознанные, и человек различными путями может пытаться реагировать на их проявление: удовлетворять, угнетать или полностью их игнорировать. При этом осознаются не все потребности и не все удовлетворяют осознанно. Подавленная потребность не предполагает перманентного своего удовлетворения. Потребности возобновляются периодически, иногда меняя форму собственного проявления, как и степень своего нажима на индивида и влияния на него. Поскольку нужды вызывают у индивида стремление к их удовлетворению, то обязанность менеджеров — создавать ситуации, которые позволят людям ощущать их состоятельность в удовлетворении своих нужд посредством деятельности, приводящей к успеху организации.

Процесс аргументации путем нужды весьма сложен. Сложность заключена в том, что характер человека — это соединение самых разнообразных черт и что имеется большое количество различных конкретных людских нужд, тех целей, которые по разумению любого индивида сопутствуют удовлетворению его нужд, и соответственно типов поведения при достижении этих целей. Анализируя этот вопрос, Стефан Кэрролл и Генри Тоси выделили, что структура нужд индивида выражается его социальным статусом или раньше заимствованной наработкой. Значит, среди человека имеется множество различий в отношении тех нужд, которые для них важны. Что еще важнее, это то, что присутствует множество возможностей удовлетворения нужды конкретного образа… Конкретная возможность, через которую индивид в состоянии удовлетворить свою конкретную потребность, формируется им исходя из опыта жизни. Мы познаем путем опыта, что конкретные ситуации являются более предпочтительными (поощряемыми), чем иные, и устремляемся именно к ним…» [5, c. 86].

Поощрение — это всё, что индивид принимает для себя за ценность. Известны два вида поощрений: нравственный и декларативный.

Первый — обусловлен самим трудом. Когда он устраивает работника, то поощрение воплощается у него в ощущении приобретения конкретных результатов, значимости выполненной труда и самоуважения.

Второй — зарплатой, карьерой, моральными и материальными поощрениями, то есть тем, чем организация оценивает труд работника. Рациональное сочетание внутреннего и внешнего поощрения открывается эффективным рычагом повышения аргументации труда.

Мотив — это нечто вызывающее прогнозируемые действия индивида, находится внутри него, несет личностный характер, зависит от большого количества внутренних факторов и внешних, и соответственно от действия других, появляющихся одновременно с ним мотивов. Аргументации определяются нуждами индивида, проявившими себя настолько необходимыми, чтобы подтолкнуть индивида к конкретным шагам. Мотив не только вынуждает индивида к определенным шагам, но и определяет, что необходимо сделать и каким образом произойдет данное действие, к примеру, когда мотив вызывает деятельность на удовлетворение нужды, то у разных индивидов, подобные действия могут быть отличными, даже при ощущении одинаковой потребности.

Мотивирования могут быть внутренними и внешними:

Нужна помощь в написании диплома?

Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

внешняя мотивация являет собой стремление индивида обладать каким-то не принадлежащими ему объектами или, напротив, избежать подобного обладания.

внутренняя мотивация обусловлена приобретением удовлетворения от уже имеющегося у индивида объекта, который он хочет сохранить, или с неприятностью, какую приносит ему владение таким объектом, а, соответственно, желание от него отделаться [12, c. 34].

Таким образом, интересный труд доставляет индивиду удовольствие, и он большей частью готов работать фактически бесплатно; в ином же варианте он согласен на многое, только бы от данного труда отделаться. Аргументация поддается осознанию, индивид в состоянии воздействовать на свои аргументы, приглушая их голос или даже устраняя их из собственной мотивационной совокупности. Деятельность индивида обычно формируется не мотивом одним, а совокупностью оных, где мотивы могут находиться в означенном отношении друг к другу в зависимости от степени их влияния на активность индивида. Поэтому структура мотивации индивида в состоянии рассматриваться как основа осуществления прогнозируемой активности. Структура мотивации индивида обладает реальной стабильностью, но она в состоянии меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания индивида, его образования.

Мотивация представляется процессом воздействия на индивида, имеющий цель побудить его к конкретным действиям, через стимулирование в нем нужных мотивов. Мотивирование является средоточием и основой руководства индивидом. Результат управления зависит достаточно сильно от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования. Базовые способы мотивирования:

Первый способ заключается в том, что через внешние воздействия на индивида вызываются к жизни конкретные мотивы, которые побуждают индивида осуществлять конкретные действия, подводящие к желаемому итогу для аргументирующего субъекта. В процессе мотивирования, менеджер побуждает других человека трудиться для приобретения целей организации, тем наиболее, удовлетворяя их личные желания и нужды. Даже когда создается впечатление, что служащие трудятся только ради приобретения общих целей организации, то понимаем, что они ведут себя так из-за уверенности, что это лучший путь приобретения личных благ. При данном типе мотивирования необходимо хорошо знать то, какие аргументы могут побуждать индивида к желательным действиям и то, как вызывать эти аргументы. Если у двух сторон не происходит пунктов взаимодействия, то и сам процесс мотивации не сможет состояться как факт. Данный тип весьма сильно походит на обменный процесс.

Следующий мотивационный способ — это вырабатывание реальной мотивационной структуры индивида. В этой ситуации базовый интерес обращен к развитию и усилению желательной активности субъекта мотивирования, и, наоборот, к уменьшению ненужных факторов, что мешают результативному управлению индивидом. Подобный способ мотивирования имеет воспитательный и образовательный характер. Он не часто связан, с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидают получить от индивида в виде итога деятельности. Последний упомянутый тип требует больших усилий, знаний и возможностей для его осуществления. Но и результаты его, в общем, серьезно превосходят результаты мотивирования первого образа. Предприятия, постигшие его и практикующие в жизни, могут гораздо успешнее и продуктивнее руководить своими работниками [13, c. 87].

Первичный и вторичный способы мотивирования не стоит противополагать друг другу, ибо в сегодняшней практической деятельности руководства, перспективно управляемые компании устремляются сочетать оба эти способа мотивирования. Мотивирования устанавливаются с помощью понуждений, в качестве которых могут являться материальные вещи, действия других индивидов, являющих случаи иметь кое-что, надеяться на нечто и тому подобное.

Аргументация как предназначение руководства реализуется через систему понуждений, то есть всякая активность подчиненного должна содержать для него позитивные или негативные исходы с точки зрения удовлетворения его нужд или достижение его целей. Исследование коллектива даст шанс руководителю воссоздать структуру мотивов, через которых он произведет воспитание трудящихся в необходимом направлении.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

В качестве побуждений могут использоваться обещания, что-то предложенное индивиду в компенсацию за его активность, из того, что он хотел бы обрести в процессе ожидаемых действий. По содержанию понуждения могут быть материальные и моральные. Понуждения в роли инструментов влияния или переносчиков «раздражительности», что приводят в действие необходимые побуждения. Индивид реагирует на многочисленные побуждения не всегда осознанно. На некоторые побуждения его реакция может совершенно не поддаться сознательному контролированию.

Все мы — различны, а значит, и рефлекс на конкретные побуждения не может быть одинаков, у различных индивидов. Посему, сами по себе побуждения не имеют идеальной ценности или смысла, если индивид на них не реагируют. К примеру, в положении развала финансовой системы, зарплата и банковские билеты, в общем, теряют свою ценность и могут быть использованы в управлении людьми весьма ограниченно [20, c. 96].

Мотивирование — это сознательные побуждения. Побуждение и мотив не всегда согласуются меж собой, но в их среде нет препятствий. Это две стороны медали, две системы влияния на работника, побуждения к ожидаемым действиям. Именно поэтому воздействие стимула по отношению к персоналу, изначально направлено на активизацию функционала работников занятых на предприятии, а воздействие мотивов — на активизацию личностного и профессионального прогресса работников. Процесс применения различных ценностей для мотивирования человека называется процессом побуждения. Стимулирование обладает различными формами. В практической деятельности руководства самым распространенным является материальное стимулирование. Суть такого процесса побуждения исключительно велика. Но также необходимо распознавать ситуацию, в которой действует материальный стимул, и стараться избрать увеличение этого воздействия, ибо индивид представляет весьма сложную и не однозначную систему нужд, интересов, целей и приоритетов.

Стимулирование отличается от мотивирования самым серьезным образом. Отличие заключается в том, что стимулирование — это средство, через которое достигается мотивирование. И, с повышением уровня развития отношений среди работников предприятия, реже используют стимулы. Это связано с тем, что обучение и воспитание человека сопутствуют тому, что сотрудники предприятия сами проявляют интерес при участии в делах предприятия, осуществляя ожидаемые действия, не ожидая стимулирующего влияния:

а) усилие;

б) старание;

в) настойчивость;

г) добросовестность;

Нужна помощь в написании диплома?

Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

д) направленность [26, c. 76].

Идентичные виды работ сотрудник в состоянии исполнить, затрачивая различные усилия, он в состоянии трудиться в полную силу, а так же — в пол силы. Он в состоянии стремиться брать работу проще, а может взять сложную и тяжелую. Избрать решение легче и в состоянии искать сложное решение. Все это показывает то, какие усилия готов затратить работник. Сотрудник в состоянии стараться по-разному, выполняя повседневные задачи на работе. Один работник может быть 6езразличен к качеству собственного труда, в то время как иной стремиться к полной отдаче, не отлынивая от труда, стремясь к повышению квалификации, совершенствованию собственных возможностей труда.

Следующая характеристика активности важна, как и в названных, в которых мотивация проявилась. Она заключена в настойчивом продолжении развития начатого дела. Данная характеристика деятельности важна тем, что часто встречаются сотрудники, быстро теряющие интерес к початому труду. И в случае, когда они являли впечатляющие итоги деятельности в начале, утрата интереса и упорства приводят к сокращению усилий и уменьшению выполнения своей роли, относительно своих возможностей. Отсутствие упорства негативно отзывается и на доведении работы до финала. Работник может выдвигать великолепные идеи и ничего не производить для их достижения, что на практике, предприятию, деятельности обернется упущенными выгодами [34, c. 211].

Должностное повышение предлагает повышенную зарплату (мотив экономический), разноплановую (интересную) работу (мотив организационный), а также отображает признание авторитета и заслуг личности посредством перемещения в группу с более высоким статусом (мотив моральный). Сотрудник может обладать достойной квалификацией и знанием, быть перспективным и созидательным, но при этом относиться к собственным обязанностям безответственно. И это сведет на нет, все позитивные результаты его деятельности. Руководство любого предприятия обязано полноценно понимать это и принимать усилия в выстраивании системы мотивов определенным образом, чтобы развивать у сотрудников характер правильного поведения. Нужная направленность, словно характеристика активности сотрудника, указывает на то, чего он желает, осуществляя конкретные действия. Аргументация человека к исполнению обязанностей формируется внутренним побуждением через воздействие набора психологических приемов, социальных (экономических) условий и традиций труда, привитым данному обществу. Принцип материальных ценностей должен соответствовать позитивным мотивам поведения человека, распознавать обстоятельства, сложившиеся на рынке труда, и поддерживать соответственный баланс меж основным оборотным и человеческим капиталом.

Используют в менеджменте 6 возможностей морального побуждения: одобрение, действие, поощрение свободным временем, обоюдное понимание и выказывание заинтересованности к работнику, разрешение самостоятельности. Предприятия, стремящиеся к содержанию более инициативных, компетентных и податливых сотрудников, обязаны задействовать концепцию руководства работниками, которая состоит из найма отобранных сотрудников, их личностного развития (обучения), аргументации их труда заслуженным поощрением, укрепляя взаимопонимания внутри коллектива [46, c. 132].

В начале любого из отчетных периодов (квартала или полугодия) руководителем выставляются цели каждому конкретному сотруднику. Неправильная постановка результата приведет к разработке неправильной доктрины контроля качества и сведет на нет работу отдела продаж и предприятия в целом. Для прогнозирования выполнения работником его работы наилучшим образом, присутствие мотивации крайне важно. Эффектное использование навыков мотивации, являет руководителю устойчивое движение к увеличению результатов труда. Присутствует также способы мотивирования сотрудников через направленное стимулирование, нацеленное на стимулирование продаж продукции за обозначенный отрезок времени. Этот вид побуждения предназначен для применения именно в течение конкретного, ограниченного периода времени. Что нельзя применять в качестве перманентной приманки.

Методы мотивации труда соединяют в направления условно самостоятельные: совершенствование предприятия труда, материальное стимулирование, моральное стимулирование, привлечение сотрудников к процессу руководства. Направление номер один показывает суть мотивационной системы оплаты труда в механизме увеличения эффективности труда. Мотивационной системе оплаты труда выделяется значительная роль, но увеличение уровня оплаты труда без перерыва не приведет к удержанию трудовой активности на необходимой ступени. Известно, что финансы — самое очевидное средство для поощрения работника фирмой. Оплата трудовой активности открывается действенным фактором, но только в ситуации, когда зависима непосредственно от результатов [26, c. 113].

Для отечественных руководителей задачи аргументации и побуждения кадрового состава заимели значение позже, чем за рубежом (так же, как менеджмента качества и задачи конкурентоспособности), российские специалисты попали в более выгодную ситуацию, имея возможность воспользоваться наработками иностранных коллег для устранения собственных неудач.

.2 Теории аргументации труда

Подход через психологию к мотивированию трудовой деятельности, первейший тезис которого определяет работника, прежде всего как личность, выдвинут в школе поведенческих наук. Данная школа проявила наибольший интерес к мотивации труда. Первостепенные идеи упомянутой школы описаны двумя масштабными категориями теорий. Имеется множество теорий, объясняющих действия индивида и имеют высокое или не очень мировое признание. Широкое освещение получил бихевиоризм — направление, выявленное американскими психологами двадцатого века, где предметом изучения стали разнообразные типы личностного поведения, принимаемые за совокупность реакций организма на стимул от внешней среды. Во второй половине века двадцатого, разработано много теорий аргументации личности, где отображено воздействие истинных причин, побуждавших индивида трудиться с максимальными усилиями, весьма непросты и многообразны. Обучившись современным приемам аргументации, руководители увеличат шансы в привлечении квалифицированных работников к выполнению задач, находящихся перед организацией [57, c. 227].

В течение тысячелетней истории развития цивилизации, руководители чаще — неверно истолковывали путь человека, но, все же, те приемы, которыми они добивались собственных целей, в условиях того времени, были весьма эффективными достаточно часто. Это подтверждается многократным использованием тех на протяжении многих сотен лет, в то время как сегодняшние были получены около сорока лет назад, посему изначальные идеи аргументации глубоко укоренились в нашем обществе и сознательности (культуре). Многоликие руководители, не обладающие специальной психологической подготовкой работы с кадрами, ощущают на себе мощное воздействие данных концепций. Подобные возможности просты и прагматичны, но использовать только эти приемы — ошибка.

Первая категория теорий концентрируется на раскрытии и анализе содержания обстоятельств аргументации, вторая категория теорий основной интерес уделила динамике взаимодействия различных побуждений, что проявляется в том, как имитируются и направляются действия индивида. Первая категория теорий называется теориями содержания аргументации, вторая категория — теорией разработки аргументации.

Теории содержания аргументации анализируют причины, оказывающие воздействие на мотивацию. В значительной мере фокус данных теорий сосредоточен на анализе нужд и их влияния на мотивирование. Исследуем два подхода исследования теорий аргументации. Первый подход открывается в исследовании содержательной стороны теории аргументации. Подобные теории базируются на изучении нужд индивида, каковые и являются базисными мотивом их проведения, а, сообразно, и активности. К апологетам подобного метода стоит отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак-Клелланда. Рассмотрим детальнее эти теории. Первая из рассматриваемых теорий именуется иерархией нужд Маслоу. Сущность ее сводится к исследованию нужд индивида. Согласно Маслоу, иерархия потребностей индивида изображается таким образом: физиологические нужды, необходимость защищенности, социальные необходимости, необходимость оценки, возможность самореализации. Воздействие на нужды более высокой ступени возникают после удовлетворения нужд более низкой ступени. Центральная задача теории нужд Маслоу состоит в способе отобразить, как те или иные нужды подвигают индивида к активности и как, понимая динамичность воздействий потребностей на мотивацию индивида, воздействовать на него, обеспечивая ему способы удовлетворения собственных нужд необходимым образом. Только, далеко не каждый стремится штурмовать вершину этой пирамиды Маслоу (рис. 1.1.).

Рис. 1.1.

Пирамида А. Маслоу

Идея данного иерархического построения заключается в том, что приоритетные для индивида нужды именно более низких ступеней и это сказывается на его мотивации. Говоря по-другому, в поведении индивида открывается более определяющим, удовлетворение нужд сначала низких ступеней, а затем уже, по мере удовлетворения предыдущих нужд, являются понуждающим обстоятельством и нужды более высоких ступеней.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

Одним из столпов психологического метода считается Фредерик Герцберг. Под его руководством проходили изыскания по выявлению различий в обстоятельствах, каковые ведут к удовлетворенности или неудовлетворенности через труд. На основе опросов 200 инженеров и бухгалтеров Герцберг вывел итог о том, что удовлетворение нужд не увеличивает мотивацию к труду. Любопытнее получается анализ при помощи теории Герцберга. Эта теория родилась в связи с прогрессирующей надобностью выявить воздействие материальных и нематериальных обстоятельств на мотивацию индивида. Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность трудом. Первая категория обстоятельств (гигиенические причины) связана с самовыражением личности, ее внутренними нуждами. А также с окружающей средой, в которой производился этот труд. Вторая категория обстоятельств аргументации связана с характером и сущностью самого труда. Начальник в данном случае должен знать о непреложности обобщения содержательной части труда (рис. 1.2.) [20, c. 87].

Рис. 1.2.

Достижение мотивирует рабочего как итог исполненного руда. В некий момент он начинает думать, что все возможное уже им достигнуто, а узреть перспективу может не каждый. Становится скучно, и сотрудник в поиске способов реализации себя уже на другом предприятии. Фактически, подобные прыжки по горизонтали — очередная иллюзия. Быстрее всего, работник почувствовал собственный потолок на данном месте (или руководитель не его к обозрению новых горизонтов). Важный мотивационный фактор — признание, как результат достижений, точный и своевременный отклик на активность.

Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению А. Маслоу, после мотивирования рабочий безотлагательно начнет трудиться качественнее, Ф. Герцберга считает, что рабочий станет результативнее трудиться только решения о неадекватности мотивации [5, c. 45].

Значит, содержательные мотивационные теории базируются на исследовании нужд и раскрытии обстоятельств, определяющих будущие шаги работника. Ощущение, что сотрудников недооценили, появляется часто. Хвалят новичков или тех, кто решил непростую задачу. Оценку каждодневной добротной работе руководители дают весьма редко. И работник лишь после подачи заявления об увольнении понимает, сколь необходим он был для предприятия. Труд сам по себе как понуждающее обстоятельство чаще продолжает поддерживать интерес, пока не превратится в рутину. А в возросшем предприятии не избежать появления повторяющихся монотонных действий.

С эволюцией экономических отношений и совершенствованием руководства значительная роль в теории аргументации отводится потребностям более высоких ступеней. Представителем этой теории открывается Дэвид Мак Клелланд.

Теория Мак-Клеланда утверждает, что для аргументации работника необходимы следующие условия:

возможность достичь успеха;

Нужна помощь в написании диплома?

Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

власть и полномочия;

причастность [13, c. 112].

Аргументация снижается, когда индивид думает, что успеха на собственном месте он уже достиг, а самостоятельно без помощи руководителя достичь новых горизонтов он не может. Власть и полномочия регламентируются инструкциями. Уходит ощущение причастности, которое было в малом коллективе, отстаивавшем свое место среди многих. Далеко не все в курсе перспектив и планов предприятия, обсуждение проектов и задач уходит в кабинеты руководства. Инструментальные теории твердят о различных целях у людей. Они будут проявлять себя в предприятии лишь при уверенности, что их действия приведут к конкретным приобретениям. Если целью становится, к примеру, благополучие и результативность жизни семьи, а работник не в курсе, как развивается компания и каковы его перспективы, в том числе по зарплате, вряд ли он будет мотивирован. Идентично не мотивирован работник, нацеленный на карьерный рост, если он не знает, каковы его карьерные возможности.

Следующий способ мотивирования имеет свое основание на процессуальных теориях. Тут говорится о распределении усилий работников и выборе конкретного вида поведения для приобретения конкретных целей. К таким теориям причисляется теория ожиданий, или способ аргументации по В. Вруму, теория справедливости и теория (модель) Портера-Лоулера.

Теория ожиданий В. Врума. Согласно теории ожиданий не только потребность существует как необходимое условие аргументации индивида для приобретения цели, но и избранный типаж поведения. В теории ожидания выделяется важность в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет замечено начальником, что дает возможность ему реально удовлетворить свою потребность. Исходя из теории ожиданий, выводим итог, что работник должен содержать подобные нужды, каковые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых поощрений. А начальник обязан давать подобные поощрения, каковые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. К примеру, в ряде коммерческих структур поощрение выделяют в виде конкретных товаров, заведомо понимая, что работник в них нуждается [34, c. 301].

Теория аргументации Л. Портера — Э. Лоулера. Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что имеются пропорции меж поощрением и достижениями. Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, влияющие на величину поощрения: потраченные силы, собственные качества индивида и его возможности и осознание собственной значимости в процессе труда. Элементы теории ожидания проявляются здесь тем, что работник оценивает поощрение в согласии с затраченными усилиями и верит в то, что это поощрение будет адекватно затраченным им силам. Элементы теории справедливости проявляются в том, что индивид имеют собственное суждение по обоснованию правильности или неправильности поощрения по сравнению с другими работниками и пропорционально и степень удовлетворения. Здесь рождается вывод гласящий, что только результаты труда представляется причиной удовлетворения работника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться [34, c. 350].

Теория справедливости. Соответственно данной теории результат мотивации оценивается работником не по реальной группе обстоятельств, а системно с учетом оценки поощрений, выданных другим работникам, занятых в аналогичном системном окружении.

Теория справедливости и равенства Стейси-Адамса — эта теория справедливости считает, что шаги индивида формируются желанием добиться честного и справедливого отношения к окружающим нас людям. Существуют различные причины, каковые обязательно необходимо присутствуют, когда зарождается желание на основании различных теорий сделать выводы, применимые в каждодневной практической деятельности. К примеру, фактор существования разных культур. В этом смысле теория справедливости весьма актуальна для России. Одной из основных проблем в российских компаниях открывается то, что весьма часто нет четких критериев, нет представления о том, кто, за что получает деньги. До сих пор встречаются предприятия, где премии выдаются посредством спонтанного приказа, на основании личного решения руководства. Теория справедливости различает два критерия, с помощью которых индивид сравнивают себя друг с другом, а именно:

Нужна помощь в написании диплома?

Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

критерий вклада — усилия индивида для получения результата, то есть отработанные рабочие часы, уровень интенсивности труда;

критерий результата — оплата труда, престиж, дополнительные льготы и привилегии [5, c. 65].

Теория справедливости полагает, что индивид ощущают себя несчастными, когда, сравнивая себя с другими, обнаруживают, что их вклад оценен неадекватно, то есть несправедливо. К примеру, компания применяет порядок расчетов, по которому вновь поступающие трудовые ресурсы получают за один и тот же труд, то присутствует вклад, меньшую плату, результат, чем «старики».

На несовершенство справедливости индивид может реагировать одной из следующих возможностей:

уменьшают свой вклад (и усилия) в дело до тех пор, пока не увидят, что поощрение стало справедливым.

делают все возможное, чтобы увеличить собственное поощрение или оплату. Здесь присутствует чувство несправедливости, повышающее мотивацию [14, c. 72].

Учитывая то, что индивиды без перерыва сравнивают исполнение труда и оплату, в первую очередь необходимо очертить четкие стандарты. Должно быть понятно всем, кто, за что получает деньги, премию. Должно существовать четкое определение, что считается добротной трудом, а что — плохой.

С учетом рассмотренных теорий, а также результатов фактических исследований, возможно, выделить два основных компонента, каковые могут позволить наилучшим образом прибегать к существующим случаям усиления аргументации: рабочий энтузиазм и уверенность в успехе. Таким образом, руководитель должен сделать все, чтобы у подчиненных присутствовали эти два компонента. Средства приобретения этой цели стоит выбирать различные, исходя из ситуации, личных качеств самого руководителя, индивидуальных особенностей подчиненных. Необходимо привлекать работников к поиску новых решений и инноваций. Также необходимо развивать человека, настраивая их на совместное достижение поставленных целей.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

Представления о возможностях аргументации труда работников претерпели большие изменения в практической деятельности руководства. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду открывается материальное поощрение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, предоставил свою систему предприятия труда работников, убедительно доказывающую связь производительности труда и его оплатой. Но эксперименты Мэйо обнаружили значительное воздействие на производительность труда других обстоятельств — психологических. Со временем появились различные психологические теории аргументации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие причины и структуру мотивационной разработки. В результате так называемая политика «кнута и пряника» сменилась выработкой более сложных систем побуждения аргументации работников к труду, базирующихся на результатах ее теоретического изучения.

1.3 Задачи применения теорий аргументации в практической деятельности руководства персоналом

Существуют три направления (основные) повышения эффективности предприятия — через экономику, через юриспруденцию и через работу с персоналом. Управление персоналом открывается сегодня передовым участком, определяющим эффективность и конкурентоспособность организаций самых разных областей экономики. Если ещё буквально два года тому назад на первый план при обращении к консультантам у компаний-заказчиков выходили задачи, связанные с реструктуризацией, решением вопросов собственности или чисто экономических задач, то в последнее время задачи руководства персоналом всё чаще включаются в число наиболее острых. Осознание руководителями важности этого направления труда облегчилось той наработкой, которую они получили за последние годы. Реальная практика руководства со всей очевидностью продемонстрировала простую истину — самые гениальные схемы и сценарии изменений не будут содержать успех, если при этом игнорируется их «человеческая составляющая» [4, c. 34].

Предыдущий наработки готовил наше сознание к директивному, авторитарному управлению. Сильных, авторитарных руководителей в России много. Они могут добиваться значительных успехов. Но посмотрев на себя со стороны и поняв, что получается, а что нет, прибегнуть к новым возможностям — подобного умения, большей частью, нет. Практика показывает, что необходимыми управленческими технологиями не обладают как минимум 95% российских предприятий. Руководители высшего звена ощущают себя в наибольшей опасности от разработки обучения, потому что он делает очевидным их неумелое шаги [29, c. 43].

Сегодня в практической деятельности руководства персоналом превалирует создание атмосферы открытости и доверия, разрушение иерархических структур и передача большого количества управленческих функций в руки самих работников, эволюция самоорганизующихся команд. Но перемены подобного масштаба требуют отказа от старых испытанных постулатов и восприятия новых. Но процесс отучивания и затем снова выучивания неизбежно происходит медленно и болезненно.

Консультанты по управлению из Финляндии утверждают, что если работника эффективно мотивировать, он будет отдавать не 20% собственное времени работе как обычно, а 80-90%. О том, что принципа аргументации труда недостаточно, могут сказать менеджеры по персоналу весьма большого количества российских компаний. Но редко кому из них удается добиться понимания со стороны высшего руководства в решении проблем аргументации. По оценкам ученых (И.В.Мишурова, П.В.Кутелев) только треть предпринимателей в России формируют и применяют на собственных производствах какие-либо системы аргументации.

Существующая практика применения мотивационных комплексов ещё более усугубляет положение. Пропорционально теории человеческого поведения Дугласа Мак-Грегора (Теория Х и Теория Y),в России преобладают предприятия, в которых практикуется Теория Хв понимании человеческой природы и иерархических ценностей. Эти предприятия управляются руководителями, думающими, что индивид мотивируются только физиологическими нуждами и потребностью в безопасности, гигиеническими факторами. Подчиненные в таких организациях обычно пассивны и зависимы. Конкретные предприятия, каковые, как правило, платят высокие зарплаты собственным работникам, стали называть «тюрьмой кадрового состава». На Западе этот этап уже пройден, а в России продолжают появляться предприятия, трудящиеся по реально настоящей потогонной системе [38, c. 90].

Разработка и реализация систем аргументации находятся в руках управленческого кадрового состава, и их предпочтения выражаются в наиболее распространенном использовании возможностей материального побуждения. И такой подход располагает своё эмпирическое подтверждение. Объектом исследований выступали не внутренние нужды человека, а те формы поощрений, каковые организация в состоянии предоставить им в обмен на труд. Материальное поощрение хотя и играет важную роль в аргументации, но без учета других обстоятельств обычно не достигает всех целей. Оно должно сочетаться с социально-психологическими и организационно-административными факторами — признанием коллектива, участием в принятии управленческих решений, властью, привилегиями, интересной трудом, продвижением по службе, комфортными условиями труда и т.д.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

Стоит понять, что для мотивации мало одного результативного хода. Руководитель должен всегда содержать в виду элемент случайности. Эффективное для аргументации одних людей, будет совершенным пустяком для других. Кроме того, предприятия по собственной натуре усложняют практическую реализацию теорий аргументации, ориентированных на отдельных индивидуумов: изменяют взаимозависимость работ, создают несовершенство информации о результатах труда, производят частые перемены в служебных обязанностях и т.д.

Независимо от арсенала применяемых средств и приемов аргументации любой менеджер должен придерживаться конкретных правил руководства ею, учитывающих особенности восприятия управляющего влияния мотиваторов со стороны работников. Психологические правила руководства мотивацией базируются на особенностях человеческой психики, отражают накопленные управленческие наработки и обеспечивают эффективность применяемых возможностей. Наиболее простые и одновременно важные правила могут быть сформулированы следующим образом:

. Положительное подкрепление эффективнее и конструктивнее отрицательного, особенно в долгосрочной перспективе. Американский психолог Б.Скиннер считает: «Индивид, который был наказан, не становится в силу этого менее склонным вести себя по-прежнему, в результате ситуации он обучается, избегать наказания». Позитивное подкрепление активно формирует шаги в желаемом направлении, повышает самооценку, мотивирует овладением новыми навыками, увеличивает инициативность. Индивид редко считает, что его наказали справедливо, поэтому в долгосрочной перспективе негативное подкрепление вызывает открытое либо скрытое сопротивление.

. Непредсказуемые и нерегулярные поощрения стимулируют результативнее, чем ожидаемые и прогнозируемые. Трудовые ресурсы быстро привыкают к сложившейся системе побуждения. Если поощрение становится ожидаемым, оно быстро теряет свою мотивирующую силу и индивид перестанет реагировать на него. Более того, отсутствие ожидаемого поощрения будет восприниматься как несправедливость и взамен стимулирующего наступает тормозящий эффект. Сообразно, даже доказавшие свою эффективность системы поощрения работников необходимо время от времени менять.

. Поощрение должно быть конкретным и безотлагательным, чем больше временной интервал, тем меньше эффект. Работник должен совершенно точно знать, за что конкретно произошло поощрение. Тогда эти желательные действия будут закреплены и получат дальнейшее эволюция. Немедленное поощрение сильнее стимулирует работников и их окружающих, чем отложенное на длительный срок. Оно в состоянии принимать различные формы. К примеру, президент предприятия IBM Т.Уотсон ввел практику выписывания чеков прямо на месте событий за приобретения, каковые он обнаруживал во время собственных обходов предприятий.

. Большие и редко кому достающиеся награды чаще вызывают зависть, небольшие и частые — удовлетворение. Собственные приобретения люди обычно оценивают путем сравнения с результатами других, а не по абсолютным показателям. Отличие собственного заработка и заработка коллеги открывается подчас более устойчивым обстоятельством удовлетворенности, чем сам заработок. Высокие, редко кому достающиеся награды, обескураживают остальных работников, всех тех, кто их не получил. Они вызывают напряженность среди кадрового состава, сопутствуют ухудшению взаимоотношений. В то же время небольшие, часто и многими получаемые поощрения оказывают позитивное воздействие на индивида и коллектив в общем [29, c. 101].

Практическое применение классических теорий аргументации располагает собственными особенностями в зависимости от степени развития рыночных и трудовых отношений. В странах с развитой и стабильной экономикой, высоким уровнем трудовых отношений, когда персонал рассматривается как человеческий ресурс, содержательные теории аргументации имеют весьма ограниченное применение. Иное дело в России, где особенности трудовых отношений сегодняшнего дня дают возможность работодателям формировать мотивационные комплексы, исходя, в первую очередь, именно из теорий содержательного характера. К примеру, рассматривая теорию Маслоу в практическом плане, стоит сделать следующие рекомендации:

Для влияния на шаги индивида необходимо сначала выявить, какая потребность в данный момент для него главная. Затем стоит продемонстрировать работнику случаи предприятия в удовлетворении этой нужды.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

Стоит помнить, что ориентация работника в состоянии быстро переключаться с одной нужды на другую. К примеру, у рабочего, для которого утром главной была потребность самоутверждения, днем основной в состоянии стать потребность в безопасности, поскольку прошел слух о предстоящем массовом увольнении. Сообразно, если вы заинтересованы в этом работнике, необходимо поменять форму его аргументации.

Структура потребностей индивида определяется занимаемым местом в социальной структуре или заимствованным жизненным навыком. Понятно, что среди людей существуют достаточно различий в отношении их потребностей. Что еще нельзя упустить, что присутствует множество путей и возможностей удовлетворения потребности конкретным способом. Поэтому менеджер должен обладать хорошим арсеналом различных приемов и возможностей для грамотной мотивации.

Иерархия Маслоу полезна в определении потребностей или побуждений, а теория Герцберга помогает в определении тех целей и ценностей, которые смогут эти потребности удовлетворить. Таким образом, в ситуации с мотивацией, когда менеджер владеет знанием потребностей сотрудника, на которого хочет оказать управляющее воздействие, он должен уметь определять, какие задачи нужно решить в существующей обстановке, чтобы стимулировать данную личность определенным способом. В то же время, если он знает, каких целей желает достичь этот работник, то в состоянии предсказать его наиболее сильные потребности.

Линда Джуэлл в своей работе по индустриально-организационной психологии считает, что прикладные следствия из ведущих теорий аргументации стоит представлять не возможностью усиления мотивации, а набором интегрированных гипотез о способах увеличения общего мотивационного уровня работников предприятия, через координирование политики труда с рабочими и менеджментом. Ни один подход, основанный на каком-либо методе решения проблем аргументации, не приведет к долгосрочному успеху, если весь принцип, в общем, не будет сосредоточен на повышении трудовой активности работников и не будет поддерживать определенные усилия в этом направлении [46, c. 38].

Стоит признать ту непреложность, что мотивационные теории, обоснованные на анализе нужд, достаточно несовершенны как теории, а личностные теории аргументации еще разработаны слабо. В то же время, из основных мотивационных теорий, стоит вывести три важных следствия, каковые позволяют увеличить активность работников:

Использование для отбора, распределения и продвижения по службе возможностей, позволяющих в процессе принятия решения учитывать определяемые посредством самостоятельной диагностики нужды кандидатов и работников, будет оказывать позитивное воздействие на общий фон трудовой деятельности работников предприятия.

Теории нужд позволяют выявить, какие побуждения индивид станет считать достаточным поощрением, ради которого стоит прикладывать усилия. В той мере, в какой индивид в состоянии заранее оценить вероятность того, что предложенный труд даст возможность осуществления своих желаний, дает возможность избежать некоторых несоответствий между работником, трудом и организацией. Стоит ожидать, что с уменьшением количества таких несоответствий, повысится общий уровень эффективности труда.

Выводы по главе 1

Мотивирование понимается как совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих индивида к осуществлению реальной деятельности, задающих ее границы и формы, придающих этой деятельности направленность, ориентированную на достижение конкретных целей.

Сравнивая классификации всех теорий, стоит отметить, что выделенные в различных трудах, группы потребностей и механизмов, в определённой степени, дополняют друг друга. Все приведенные выше мотивационные теории освещают наиболее важные сферы отношения индивида к работе, но, ни одна не в состоянии дать устойчивого объяснения наличию или отсутствию мотива, который был бы верен на все без исключения жизненные ситуации. Мотивационные теории указывают руководителям, в каком направлении осуществлять политику мотива, но не предлагают обозначенных правил для конкретных действий. Успех любой фирмы большей частью зависит от того, на, сколько полно и точно было проанализировано реальное состояние дел в сфере руководства.

Многообразие употребляемых вариантов и схем оплаты труда обеспечивает нужную гибкость аргументации работников, посредством зарплат, повышая ее индивидуальный характер. Перечисленные варианты и возможные побуждения являются необходимыми для создания атмосферы заинтересованности в работе на любом из предприятий. Без их выполнения невозможно рассчитывать привлекать и сохранять высококвалифицированных специалистов и на высокую отдачу со стороны работников.

2. АНАЛИЗ ПРИМЕНЕНИЯ ТЕОРИЙ МОТИВАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ООО КОМПЬЮТЕРНЫЙ ЦЕНТР «КИО ПРО»

2.1 Краткая характеристика предприятия

Компания, основанная в октябре 1990 г. и, на теперешний день являющаяся ведущим разработчиком программного обеспечения, поставщиком компьютерного оборудования и информационных технологий, а также сетевой интеграции в городе Кириши. Организация разрабатывает и реализует проекты, связанные с компьютерной техникой, за время ее труда накоплен значительный наработки и знания. Все клиенты «КИО Про» получают не только информационную, но и техническую поддержку. Ни один вызов не остается без внимания.

Для труда в данной предприятия привлекаются только высококвалифицированные специалисты, прошедшие обучение и получившие сертификаты ведущих фирм-производителей программного обеспечения.

Спектр услуг:

. Поставка, настройка, гарантийное обслуживание компьютерной и оргтехники

. Модернизация компьютеров, профилактические труда

. Разработка, установка и обслуживание сетей (LAN и WAN) на базе UNIXFreeBSD и WindowsServer

. Предоставление доступа в Интернет

. Разработка и поддержка Web-серверов организаций

. Организация высокоскоростных каналов для доступа к Интернет

. Продажа лицензионного программного обеспечения ведущих фирм России

. Заправка картриджей лазерных, струйных и матричных принтеров

Нужна помощь в написании диплома?

Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

. Заправка картриджей копировальных аппаратов

. Продажа и установка мини-АТС

. Комплексное обслуживание организаций

. Сервисная служба и служба телефонной поддержки пользователей.

2.2 Анализ финансовой деятельности предприятия

Для анализа финансово-хозяйственной деятельности ООО «КИО Про» были использованы данные бухгалтерской отчетности предприятия за 2013-2015 годы.

Динамика активов предприятия представлена на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Динамика активов ООО «КИО Про» за 2012-2014 гг., тыс. руб.

По рисунку 2.1 возможно сделать вывод, что за указанный период активы предприятия изменялись неоднозначно. Так, за 2013-2014 гг. рост данного показателя составил 7 131 тыс. руб., что связано с ростом запасов готовой продукции и дебиторской задолженности. Это свидетельствует об активной производственной деятельности ООО «КИО Про».

За 2014-2015 гг. активы предприятия сократились на 1 018 тыс. руб., что связано, в основном с погашением дебиторской задолженности.

Изменение показателей отчета о финансовых результатах предприятия представлено в табл. 2.1.

Таблица 2.1

Динамика основных показателей отчета о финансовых результатах ООО «КИО Про» за 2013-2015 годы, в тыс. руб.

Анализируя представленные в таблице 2.1 данные, возможно заметить, что произошло увеличение балансовой прибыли ООО «КИО Про» на 152 тыс. руб. в 2015 году. Чистая прибыль выросла на 70 тыс. руб. в 2015 году по сравнению с 2014 годом и на 110 тыс. руб. — по сравнению с 2013 годом. Это связано с тем, что выручка от реализации услуг увеличивается, а себестоимость сокращается (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Взаимосвязь выручки от продаж, себестоимости и валовой прибыли ООО «КИО Про» за 2013-2015 гг., тыс. руб.

По рисунку 2.2 возможно сделать вывод, что за счет более быстрого темпа роста выручки от продаж относительно себестоимости, а также снижения себестоимости за 2014-2015 гг. наблюдается прирост валовой прибыли предприятия. Темп прироста данного показателя за период 2014-2015 гг. составил 131,34%, что свидетельствует об эффективности коммерческой деятельности ООО «КИО Про».

Нужна помощь в написании диплома?

Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

Динамика показателей рентабельности предприятия представлена на рис. 2.3.

Анализируя рисунок 2.3, стоит сказать, что рентабельность по выручке уменьшилась на 0,3 п.п., что говорит о том, что в 2015 году предприятие получает меньше прибыли с одного рубля реализованных услуг, чем в 2014 году, в отличие от возрастания общей рентабельности на 0,2 п.п. в 2014 году по сравнению с 2013 годом.

Рис. 2.3. Показатели рентабельности ООО «КИО Про» за 2013-2015 гг., %

Рентабельность по себестоимости понизилась в 2014 году на 0,1 п.п., произошло уменьшение прибыли, получаемой с одного рубля затрат на 10 копеек. По сравнению же с 2014 годом рентабельность по себестоимости в 2015 году увеличилась на 1,2 п.п.

Рентабельность собственного капитала ООО «КИО Про» уменьшилась в 2014 году по сравнению с 2013 годом, в 2015 году увеличилась на 0,6 п.п., потому что увеличение собственного капитала привело к росту прибыли предприятия.

Ибо уровень рентабельности собственного капитала ООО «КИО Про» выше общей рентабельности предприятия, то использование заемного капитала в рассматриваемом периоде приносило прибыль. Рентабельность услуг в 2015 году увеличилась по сравнению с 2014 годом и с 2013 годом.

Динамика чистой прибыли предприятия показана на рис. 2.4.

Рис. 2.4. Динамика чистой прибыли ООО «КИО Про» за 2013-2015 гг.,

Нужна помощь в написании диплома?

Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

тыс. руб.

Как видно по рисунку 4, за период 2013-2015 гг. наблюдается ежегодное увеличение чистой прибыли. Общий рост данного показателя за указанный период составил 110 тыс. руб.

.3 Анализ руководства персоналом

Общая численность кадрового состава ООО «КИО Про» составляет 50 человек. Анализ количества кадрового состава показан в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Анализ численности кадрового состава

Основываясь на данных таблицы 2 возможно сделать следующие выводы. В 2015 г. произошло увеличение количества работников компании на 1 человека за счет приема дополнительного менеджера.

Число управляющих в течение изучаемого этапа сохранилось прежним — 3 человека.

Качественный состав трудовых ресурсов ООО «КИО Про» показан в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Качественный состав трудовых ресурсов ООО «КИО Про»

Основываясь на данных таблицы возможно сделать заключение о том, что в общем рабочий состав ООО «КИО Про» весьма молодой — значительную часть работников составляют сотрудники в возрасте до 40 лет.

Большинство работников предприятия — девушки (72%).

Образовательный уровень кадрового состава недостаточно высокий. Высшее образование имеют только руководители, проектировщики и часть менеджеров, остальные — со средним и средним профессиональным образованием.

По трудовому стажу работники распределились соответствующим образом: одинаковое количество работников со стажем до 5 лет и больше 5 лет, всего два работника имеют минимальный стаж труда.

.4 Анализ внешней и внутренней среды предприятия

Нужна помощь в написании диплома?

Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

Для оценки степени конкурентной борьбы в отрасли среди поставщиков, покупателями используем модель «5 сил конкурентной борьбы» М. Портера. Графически анализ 5 сил конкурентной борьбы по М. Портеру представлен на рис. 2.5.

Рис. 2.5. Анализ 5 сил конкурентной борьбы по М. Портеру

1. Уровень конкурентной борьбы: высокий. Конкурентная борьба весьма активная, соперничество происходит за преимущества конкретных компаний, за подбор покупателей. Соперничество проводится в любом ценовом секторе и на рынке в общем.

2. Угроза появления новых игроков: высокая.

. Угрозы появления новых услуг: высокие.

. Рыночная власть поставщиков: средний уровень.

. Рыночная власть потребителей: сговор покупателей в состоянии проявляться в предпочтении конкретных компаний, по этой причине фирмы ведут активную войну за потребительские предпочтения посредством формирования услуг. Нередко аргументом перехода в иные предприятия служит стоимость.

Итак, степень конкурентной борьбы на рынке весьма высока, препятствием тут служит потребность наличия крупных экономических и сбытовых возможностей предприятия-соперника, выход компаний возможен посредством переориентации на иной продукт. Наблюдается высокое давление со стороны потребителя.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

Базисными ключевыми факторами успеха ООО КИО Про считаются:

низкая стоимость;

высокое качество;

услуги реализации и сопровождения продукта.

Тем не менее, количество компаний, появляющихся в отрасли предоставления информационных услуг, без перерыва увеличивается, т.к. отрасль притягивает огромным уровнем прибыли и увеличивающимся спросом на продукцию.

Фирму «КИО Про» определяет весьма хорошая направленность к увеличению прибыли и рентабельности, а, сообразно, располагается возможность достичь крупных успехов в реализации собственной труда, в ситуации если компания реализует конкретные новации по результативности труда, подобные следующим:

усовершенствование маркетинга;

создание возможностей по проведению рекламных кампаний и привлечению новых покупателей.

Таким образом, все это даст возможность предприятия содержать конкретные случаи для увеличения размера реализации услуг, дохода и рентабельности.

Сильные стороны предприятия — то, в чем она преуспела и особенности, предоставляющие дополнительные случаи. В первую очередь это имеющийся наработки, и общеизвестность как надежной предприятия на протяжении 9 лет. Это также штат квалифицированных работников и финансовая устойчивость.

Но большой штат приводит к финансовым издержкам, излишнему документообороту. Сведем сильные и слабые стороны в таблицу 2.4.

Таблица 2.4

Сильные и слабые стороны ООО «КИО Про»

Перечень потенциальных возможностей ООО «КИО Про» представлен в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Определение рыночных вероятностей и угроз ООО «КИО Про»

Таким образом, несмотря на непростую конкурентную среду ООО «КИО Про» располагает все случаи для дальнейшего развития.

Наиболее существенным обстоятельством, способным повлиять на успешность предприятия, выявляется лояльность работников и их мотивация на качественную и эффективную работу. В связи с этим автором было проведено анкетирование работников предприятия.

В анкетировании принимало участие 22 индивида. Опрашиваемым необходимо было отметить в таблице, в какой мере удовлетворяют их различные стороны их труда. Анкета имела вил таблицы (табл. 2.6.).

Таблица 2.6.

Уровень удовлетворенности работников ООО «КИО Про» различными аспектами их труда

В результате проведенного анкетирования были получены следующие результаты:

наибольший уровень удовлетворенности показали позиции, как «Разнообразие труда», «Соответствие труда личным возможностям», «Отношения с коллегами»;

наименьший уровень удовлетворенности показали подобные позиции, как «Санитарно-гигиенические условия в офисе», «возможность должностного продвижения», «Наличие объективной системы поощрения».

Именно эти негативные причины могут вызвать задачи в создании результативной системы аргументации кадрового состава ООО «КИО Про».

.5 Система мотивации в ООО «КИО Про»

Торговля и предоставление услуг представляет собой одну из наиболее трудоемких отраслей. В последние годы наблюдается резкий рост количества использованных именно в этой сферы деятельности, равно как и столь же резкое падение удельного веса кадров со специальной подготовкой. Считается, что сервис — дело, не требующее специальных знаний, а ее быстрая и высокая доходность перекрывает любые затраты (это подтверждает и эволюция уличной, так называемой серой торговли). А ведь от уровня квалификации работников, от эффективности их труда зависит решение стоящих перед большинством сервисных предприятий задач — достижение большей доходности, результативности качества товарного снабжения и качества обслуживания.

Изменения последних лет в объеме, составе и структура товарооборота, предопределяют Многоликие тенденции в развитии трудовых процессов, те или иные кадровые и организационные решения. Так, к примеру, в настоящее время постепенно увеличивается спрос на рабочие профессии в сервисе (причем предпочтение отдается молодежи) и уменьшается — на специалистов; активно применяются различные, в том числе и отличные от традиционных, побуждения к качественному труду и т.д.

Труд на анализируемом предприятии ООО «КИО Про» располагает ряд специфических особенностей:

) Все процессы, выполняемые работниками, разделены на два различных по собственной натуре и содержанию вида:

связанные со сменой форм стоимости товара;

обусловленные продолжением процессов производства в сферы обращения.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

Первый вид труда обеспечивает смену форм стоимости и включает в себя процессы купли-продажи, обслуживания покупателей, ведение учета и отчетности, предприятия рекламы и др. Второй вид труда включает в себя Подобные трудовые процессы, как транспортировка, фасовка, хранение, подсортировка, погрузка, выгрузка товаров и др. Оба существующих вида труда взаимосвязаны и составляют основу предприятия торгово-технологической разработки. Таким образом, первая отличительная особенность труда в ООО «КИО Про» — это его двойственный характер.

) Труд, связанный с продолжением производства в сфере обращения, занимает большой удельный вес в общей сумме трудовых процессов. Главная причина данного явления — низкая оснащенность техникой сервисного предприятия. Как правило, большинство процессов, связанных с преобразованием промышленного ассортимента в торговый, фасовкой, подсортировкой, то есть с предпродажной обработкой товаров производится вручную.

) Трудовые операции, связанные со сменой форм стоимости, весьма однообразны и вместе с тем требуют большого нервного и физического напряжения.

) Труд отличается высокой напряженностью, т.к. необходимо быть приветливым, вежливым, толерантным, обладать хорошими манерами.

) Труд связан с высокими физическими нагрузками.

) Труд заключает высокую нервно-эмоциональную напряженность, т.к. необходимо вступать в контакт с людьми разного уровня коммуникабельности, с большим напряжением памяти, внимания.

) Неравномерное распределение нагрузки в течение смены.

) Высокая материальная ответственность за сохранность товара и правильность расчетов с потребителями.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

) Значительное воздействие на все трудовые процессы в ООО «КИО Про» оказывают вероятностные причины. Интенсивность покупательских потоков, место присутствие офисов и торговых точек в центре города, колебания спроса по товарным категориям и т.п. в одних случаях сопутствуют неизбежным простоям работников, а в других — к резкому повышению напряженности труда.

) Конечным результатом труда сервисных работников открывается не продукт, а услуга.

В ООО «КИО Про» используется гибкий принцип оплаты труда.

В последнее время получили распространенное эволюция гибкие системы, в которых зарплата согласовывается с конечным результатом.

Гибкие системы оплаты труда в современных условиях тесно увязываются с конечными результатами деятельности предприятия.

Распространенно применяется остаточный принцип, при которой зарплата работников находится в тесной зависимости с суммой полученной прибыли как в отдельном подразделении, так и в общем на предприятии. Такой принцип оплаты труда дает возможность возникновению профессиональной конкуренции среди работников, что повышает культуру обслуживания.

Для любого подразделения и работника главный бухгалтер в отчетном году определяет норму прибыли. Денежные средства, полученные сверх этой нормы, распределяются среди работников.

Контрактная принцип предусматривает заключение трудового контракта. Кроме размера тарифной ставки, в трудовом контракте могут быть предусмотрены различные доплаты и надбавки за профессиональное мастерство и высокую квалификацию, за знание иностранных языков, за отклонение от нормальных условий труда.

Стартом для начисления заработной платы открывается тарифная принцип, особенно Подобные ее элементы, как тарифная ставка и тарифные сетки.

Тарифная ставка — это оплата труда различных групп и категорий рабочих за единицу времени. Отправной открывается минимальная тарифная ставка или тарифная ставка первого разряда. Она определяет уровень оплаты самого простого труда.

Тарифные сетки служат для установления соотношения в оплате труда в зависимости от уровня квалификации. Это сочетание тарифных разрядов и соответствующих тарифных коэффициентов. Тарифный коэффициент дает возможность определять корреляция среди размеров тарифных ставок в зависимости от разряда выполняемой труда.

.5.1 Организация премирования работников

Премия — это доплата стимулирующего или поощрительного характера добавленная к основному заработку сотрудника. Для учета премии при налогообложении, они предусмотрены в трудовом или коллективном договоре с работниками.

Кроме непосредственного указания на выплаты, каковые полагаются работнику, в трудовом (коллективном) договоре существуют также ссылки на внутренние документы магазина, каковые регламентируют оплату труда (Положение о премировании, Положение о надбавке за выслугу лет).

ООО «КИО Про» производит премирование двумя видами:

) премирование стимулирующего характера, которое предусмотрено в системе оплаты труда. Согласно статье 144 ТК, работодатель располагает право устанавливать различные системы премирования, стимулирующих доплат и надбавок с учетом мнения работников. Эти системы могут быть установлены и коллективным договором. При этом принятая в компании премиальная принцип оплаты труда предусматривает выплату премий определенному кругу лиц на основании ранее утвержденных конкретных показателей и условий премирования. Такой вид премирования в предприятия осуществляется каждый год и зависит от суммы ежегодной общей прибыли.

) премирование (поощрение) отличившихся работников вне систем оплаты труда. Согласно статье 191 ТК, работодатель в состоянии поощрять работников, которые добросовестно исполняют свои трудовые обязанности.

Работникам могут выплачиваться разовые премии:

за увеличение производительности труда;

за безупречное исполнение трудовых обязанностей;

за результативность качества обслуживания и т.д.

Такой вид премирования, к сожалению, используется гораздо реже.

Рассмотрим реализацию этой системы в ООО «КИО Про» на примере различных должностей.

В предприятия используется две формы оплаты труда:

Нужна помощь в написании диплома?

Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

) Простая повременная (произведение часовой тарифной ставки на количество выработанных часов). По простой повременной системе оплаты труда зарплата начисляется: директору магазина (оклад составляет 50000 рублей), заместителю директора магазина (оклад — 40000 рублей), главному бухгалтеру (оклад — 35000 рублей), PR-менеджеру (оклад — 30000 рублей), менеджерам (оклад — 25000 рублей), кассирам (оклад — 20000 рублей), сервис-инженеру (оклад — 20000 рублей).

) Повременно-премиальная (устанавливается процентная надбавка к месячной заработной плате): такая принцип действует в отношении продавцов-консультантов. Оклад продавца составляет 20000 рублей. Ежемесячно каждый продавец получает дополнительно к окладу 1,5% от объема продаж (в качестве премии). Таким образом, именно продавцы в большей степени заинтересованы в активных продажах в предприятия.

Кроме того всем работникам магазина начисляется ежегодная премия, исходя из количества отработанных лет. Пропорционально 1 год труда на предприятия «стоит» 1000 рублей.

2.5.2 Нематериальное поощрение

Инструменты нематериального поощрения, применяемые ООО «КИО Про»:

Поздравления с днем рождения. Поздравление и в общем личное, внимательное отношение со стороны коллег и руководства мотивирует работника на личное отношение предприятия, повышает лояльность.

Корпоративные праздники. Кроме развлекательной программы предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам предприятия и его работникам. Развлекательная часть доставляет также много пользы, т.к. в нее обычно включаются элементы корпоративного духа: стенгазета, документальный фильм о жизни предприятия, командные игры и т.д.

Похвала — простейший инструмент аргументации и поощрения. Хвалят по-разному: устно с глазу на лаз, на общих собраниях и праздниках, вручают грамоты или ставят в пример.

Для того, чтобы более целостно проанализировать существующие (или отсутствующие) возможность мотивации и поощрения в ООО «КИО Про», рассмотрим их более подробно.

В менеджменте применяются, по крайней мере, 7 возможностей мотивации:

) Деньги. Стимулирующая роль денег особенно эффективна, когда предприятия вознаграждают собственных работников в зависимости от выполнения труда и получения конкретных результатов, а не за отсиженное на рабочем месте время.

) Одобрение. Одобрение открывается еще более мощным возможность поощрения, чем деньги, каковые, конечно, всегда будут много значить. Фактически все индивид положительно реагируют, если ощущают, что их ценят и уважают. Достаточно одобрить хорошее шаги, и оно вскоре повторится.

) Поощрение свободным временем. Это в состоянии сохранить работника от появления привычки растрачивать время понапрасну, и позволит работнику больше тратить времени на себя и свою семью, если он будет справляться с трудом раньше положенного срока.

) Взаимопонимание и проявление интереса к работнику. Возможность поощрения наиболее значим для результативных работников-профессионалов. Для них внутреннее поощрение содержит большой вес. Такой подход нуждается от менеджеров хорошего несанкционированного контакта сособственными подчиненными, а также знания того, что их волнует и интересует.

) Продвижение по служебной лестнице и собственный рост. Этот возможность поощрения нуждается в основательных финансовых затратах высшего руководства. Продвижение вверх дает власть, а не только материальные блага. Люди ее любят даже больше, чем деньги.

) Предоставление самостоятельности и любимой труда. Этот способ особенно хорош, когда трудовые ресурсы пытаются стать профессионалами, но ощущают над собой пресс контроля или ощущают, что другую работу они делали бы гораздо профессиональнее, с большей отдачей и лучшими результатами. Здесь искусство менеджера состоит в возможности обнаружить подобного работника, что в состоянии быть затруднено принятием данных действий за очередное контрольное мероприятие. Весьма часто Подобные люди могли бы трудиться эффективно без наблюдения сверху, но отсутствие некоторой смелости не дает возможность им обратиться по этому причине к руководству.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

) Призы и подарки. Этот вид поощрения зависит от воображения руководства. Наиболее эффективен при вручении приза в присутствии работников фирмы.

Таблица 2.7.

Система оценки способов вознаграждения

22 работникам ООО «КИО Про» было предложено оценить по 5-балльной шкале, как представлены данные возможность поощрения в их предприятия. Каждый респондент заполнил таблицу (см. табл. 2.7).

Автором выпускной квалификационной труда была подсчитана сумма набранных балов по каждой позиции. Установленный минимум набранных баллов — 22, установленный максимум набранных баллов — 110. Результаты изыскания приведены в таблице 2.8.

Таблица 2.8

Результаты оценки возможность поощрения

Проведенное исследование показало, что:

Нужна помощь в написании диплома?

Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

существующий в ООО «КИО Про» принцип поощрения, в среднем, достаточно низко оценивается работниками; что говорит о его неэффективности;

самые низкие баллы были выставлены таким позициям, как «Поощрение свободным временем», «Призы и подарки».

Выводы по главе 2

Проведенные изыскания позволили автору сделать следующие выводы:

ООО «КИО Про» уверенно чувствует себя на рынке электронных и компьютерных услуг города Кириши;

в предприятия трудится дружный коллектив, достойно выполняющий собственные профессиональные обязанности;

тем не менее, работники далеко не всегда ощущают адекватный ответ со стороны руководства на собственные усилия;

в частности, на низком уровне находится удовлетворенность работников материальным и нематериальным поощрением.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ООО «КИО ПРО»

Как показал анализ, удовлетворенность работников материальной и нематериальной мотивацией в ООО «КИО Про» находится на достаточно низком уровне.

Одной из основных проблем совершенствования системы аргументации открывается необходимость получения дополнительных средств для приобретения этой цели. Поэтому первое предложение автора будет связано с внедрением системы дисконтных карт в процесс обслуживания покупателей, что приведен к получению дополнительных доходов.

.1 Предложение по внедрению системы дисконтных карт

Сильная конкуренция в положении современного бизнеса диктует собственные условия руководителям торговых предприятий. Продуманный дисконтный принцип, принцип скидок в магазине — это важный аргумент в конкурентной борьбе. Значение систем скидок трудно переоценить.

Дисконтная принцип (дисконтная политика) — это набор правил, условий, каковые обуславливают возможность предоставления скидок покупателям. Это возможность труда с клиентами, регулирующие сам процесс передачи товара или оказания услуги, целью которых открывается удержание покупателя, формирование у него положительного способа кафе, увеличение лояльности клиента по отношению к бизнесу путем предоставления ему конкретных выгод.

Для планирования дальнейшей деятельности, необходимо рассчитать ориентировочную стоимость предполагаемых мероприятий, с расчетом на их возможную отдачу. Для этого, выделим конкретные рекомендации и их ориентировочную стоимость на данный момент.

Одним из мощнейших стимуляторов продаж, являются дисконтные карты, с относительно небольшой себестоимостью, они могут принести значительный экономический эффект. Для того, чтобы сделать распространение дисконтных карт грамотным и оптимальным, необходимо прибегать к ряд правил:

Нельзя раздавать дисконтные карты бесплатно

Нельзя раздавать дисконтные карты без учета

Нельзя затягивать по времени распространение дисконтных карт.

Всё, что индивид получает бесплатно, он этого не ценит. Поэтому дисконтные карты необходимо продавать. Цена в состоянии быть чисто символическая, но клиент должен именно купить дисконтную карточку. Этот психологический прием заставит его бережно относиться к дисконтной карточке, будет стимулировать его к тому, что ею необходимо пользоваться.

Автор выпускной квалификационной труда предлагает внедрение дисконтной карты «Верный друг», которая предоставляет скидку на всю продукцию предприятия до 15%.

Средняя стоимость предложенных мер:

Заказ и выпуск пластиковых дисконтных карт — в количестве 10 000 штук.

Требования к карте:

Цветная двухсторонняя карта — 5 руб./шт.,

Наличие штрих-кода — 0 руб.,

Магнитная полоса — 2,5 руб./шт.

Итого затрат:

7,5*10 000=75 000 руб. без НДС.

Розничная цена за карту для клиентов — 75 рублей.

В совокупности ожидаемый эффект от производимого мероприятия, ориентируясь на среднюю цифру по подобным компаниям Ленинградской сферы должен составить не менее 30% за год. В 2016 году прибыль ООО «КИО Про» составила 1620 тыс. руб. Таким образом, доход от реализации дисконтных карт в состоянии составить:

1620 ты.руб. х 30% = 486 тыс. руб.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

Экономический эффект от внедрения дисконтных карт:

486 тыс. руб. — 75 тыс. руб. = 411 тыс. руб.

Внедрение системы дисконтных карт не только повысит экономическую эффективность предприятия, но и привлечет новых клиентов и появится возможность создания прочной клиентской базы.

Часть средств от реализации дисконтных карт автор предлагает прибегать к для создания результативной системы аргументации кадрового состава ООО «КИО Про».

.2 Предложение по предоставлению работникам ООО «КИО Про»абонементов фитнес-клуба

Специфические особенности труда в сфере обслуживания связаны со значительными физическими нагрузками, а также с надобностью соблюдения требований служебного этикета (декларативный вид, соответствующий уровень здоровья обслуживающего кадрового состава).

В качестве дополнительной аргументации кадрового состава автор выпускной квалификационной труда предлагает ежегодно предоставлять особо отличившимся работникам ООО «КИО Про» (особенно трудящихся с клиентами и постояльцами) абонемент на годовое посещение фитнес-клуба.

В программу абонемента, как правило, входят:

групповые занятия различными видами фитнеса;

посещение тренажерного зала;процедуры;

посещение бассейна и банного комплекса и т.п.

Стоимость подобного абонемента на год в фитнес-клубе « Fitnes-time» в г. Кириши составляет 17 600 руб. При этом, если покупка абонемента совершается юридическим лицом, и одновременно приобретается несколько абонементов, то фитнесс-клуб предоставляет скидки на такую покупку.

В том ситуации, если ежегодно абонемент предоставляется 10 работникам, общая стоимость подобного приобретения в состоянии составить:

17 600 руб. х 10 = 176 000 рублей

Предоставление абонементов на посещение фитнес-клуба позволит работникам ООО «КИО Про» поддерживать физическую форму (даже при серьезных физических нагрузках), выглядеть в пропорции с требованиями собственной профессии, а руководство предприятия получит возможность мотивировать собственных работников на более качественную работу.

.3 Предложение по предоставлению подарочных сертификатов работникам ООО «КИО Про» в качестве поощрения

Нужна помощь в написании диплома?

Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

В последнее время в системе аргументации и поощрения кадрового состава все более активно начинает выдвигаться и реализовываться следующая идея — работники на первом месте, клиенты на втором. Логика здесь проста: не бывает довольных клиентов без довольных работников, то присутствует без лояльного кадрового состава компания не получит и лояльных клиентов. Но как понять, что будет лучшим стимулом для персонала в нашей компании и как выбрать правильную мотивацию и систему поощрения за заслуги?

В отечественных организациях принцип аргументации и поощрения чаще всего сводится к бонусам и подаркам к праздникам. Проведенные изыскания показали: традицию подарков к праздникам поддерживают более половины компаний — 65%. Наиболее популярные стимулы — Новый Год, 8 Марта, День защитника Отечества. Иногда в компаниях делают подарки детям работников — к тому же Новому году и к 1 сентября. Аргументация, в основном, денежная, работников стимулируют материально — по результатам труда, за выполнение ключевых показателей, в качестве бонуса по окончании года. В последнее время также начали возобновлять традицию, напоминающую о советском периоде производства, — награждение грамотами, присвоение звания хорошего работника и т.п. Подобные возможности поощрения призваны заменить материальное поощрение.

Автор выпускной квалификационной работы предлагает, в качестве ежегодного поощрения (к примеру, накануне Нового года) выдавать работникам подарочные сертификаты на собственные товары (то присутствует ООО «КИО Про»). Подарочный сертификат открывается универсальным подарком — есть возможность передарить его любому человеку: родным, друзьям, коллегам, или также сделать подарок и для себя.

Преимущества подарочных сертификатов вполне очевидны:

экономия времени, т.к. нет необходимости бегать по магазинам в поисках подарка;

экономия средств, т.к. сертификат приобретается на определенную сумму, нет риска ошибки с подарком; получивший подарочный сертификат сам выберет, что ему необходимо, по собственному вкусу, цвету, размеру;

подарочный сертификат обладает привлекательный декларативный вид (в отличие от денег в конверте);

он незаменим, когда необходимо сделать много подарков.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

Кроме того, автор предлагает выдавать подарочные сертификаты именно ООО «КИО Про», что принесет непосредственную экономическую пользу самому предприятию.

Автор выпускной квалификационной труда предлагает выдавать подарочные сертификаты, учитывая следующие правила и принципы:

) подарочный сертификат должен выдаваться не позже, чем за две недели до Нового года;

) стоимость подарочного сертификата в состоянии зависеть от стажа труда в ООО «КИО Про»;

) подарочные сертификаты должны вручаться работником с учетом принципа анонимности (то присутствует в запечатанном именном конверте).

Автором было подсчитано предполагаемое количество сертификатов, каковые могут выдаваться работникам ежегодно, в пропорции со стажем труда и профессиональным вкладом:

Таблица 3.1.

Расчет стоимости подарочных сертификатов

Нужна помощь в написании диплома?

Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

Общая стоимость подарочных сертификатов в состоянии составить 47000 рублей. Эта сумма составляет также в состоянии быть получена за счет реализации дисконтных карт. Таким образом, реализация этого предложения не повлечет за собой существенных расходов. Кроме того, деньги «вернутся» в компанию, ибо на них будет приобретена своя же продукция.

По мнению автора, выдача подарочных сертификатов будет стимулировать работников дольше трудиться в компании, ибо стоимость этого поощрения будет зависеть от стажа труда.

Выводы по главе 3

Сформулированные автором предложения позволят решить задачи, связанные с недостаточно совершенной системой аргументации кадрового состава в ООО «КИО Про».

Реализация предложения по внедрению системы дисконтных карт позволит получить прибыль в размере 411 тыс. руб., которую возможно, в частности, прибегать к реализации других предложений.

Предоставление работникам ООО «КИО Про» абонементов в фитнес-клуб станет для них качественным материальным стимулом, и также повлияет на их здоровье и декларативный вид.

Предоставление подарочных сертификатов будет также возможностью по совершенствованию системы аргументации.

411 тыс. руб. — (176 тыс. + 47 тыс.) = 188 тыс. руб.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

При должной реализации предложенных мероприятий, они смогут улучшить систему аргументации кадрового состава в ООО «КИО Про» и будут стремиться к повышению доходности предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Человек представляет собой непростую психологическую систему с трудно предсказуемыми путями. Действия любого индивида определяются его решением. Даже когда его принуждают силой к тем или иным действиям, индивид все же сам решает, как поступить. У индивида нет кнопок и рычагов, воздействие на каковые в состоянии привести к предсказуемым действиям, к примеру, как у автомобиля. Для руководства сотрудником в компании применяют возможности мотивации, каковые предназначены для провоцирования тех или иных действий подчиненного.

Признание, благодарность, зарплата, награды, необходимое, доверие, удовлетворенность трудом, делегирование ответственности, продвижение по службе и многое другое относят к мотивации. Невозможно однозначно описать мотивационный процесс. В то же время на основе эмпирических исследований было разработано несколько концепций, описывающих причины, влияющие на мотивацию и содержание разработки аргументации.

Так называемые теории содержания аргументации основное интерес уделяют тому, как различные группы нужд оказывают воздействие на шаги индивида. Распространенно признанными концепциями в этой группы являются теория иерархии потребностей Маслоу, теория ERG Альдерфера, теория двух обстоятельств Герцберга и теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда. Несмотря на принципиальные отличия данных концепций, они, тем не менее, имеют нечто общее в собственной основе, что отражает определенную общность в аргументации индивида к действиям.

В основе мотиваций лежат нужды. Природу физиологических нужд (голод, жажда, сон) поняли давно и относят к генетически заданным. Но духовные нужды (творчество, желание быть понятым, быть уважаемым, любимым, содержать друзей, доминировать, лидировать и т.п.) являются источником загадок. В психологии давно ведется поиск источника духовных нуждиндивида. По Маслоу, социальные нужды (любовь, принадлежность к группе, успех, статус и др.) вторичны, а физиологические (жажда, голод, безопасность, сон) — первичны. Мак-Келланд выделяет три ведущие потребности: власть, успех, признание. На активизацию деятельности индивида воздействие оказывают не только внутренние потребности, ощущаемые на подсознательном уровне, но и прогностические предназначения сознания (Врум, Портер, Лоулер). Чем более вероятно ожидание желаемого результата, тем действия становятся активнее.

Процесс аргументации раскрывается в теориях, пытающихся объяснить, почему индивид готовы осуществлять конкретные действия, затрачивая большие или меньшие усилия. Теория ожидания, теория справедливости и теория партисипативного руководства, объясняя то, как стоит воздействовать на человека, чтобы побуждать их к результативной работе, дают менеджерам ключ к построению действенной системы мотивирования человека.

Индивид могут добиться большего лишь тогда, когда у них будет сильная аргументация к этому, то присутствует желание, желание добиться большего, чем они уже добились на сегодняшний день. Это желание необходимо в них не только создать, но и найти нужные средства для его поддержания на высоком уровне. Какими средствами эта задача в состоянии быть решена в отношении работников — решать менеджерам и руководителям. Единого рецепта, подходящего для всех, нет.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

Исходя из значимости системы аргументации в сегодняшней компании, автором были проведены соответствующие изыскания, каковые привели к следующим выводам:

ООО «КИО Про» уверенно чувствует себя на рынке электронных и компьютерных услуг города Кириши;

в предприятии трудится дружный коллектив, достойно выполняющий собственные профессиональные обязанности;

тем не менее, работники предприятия далеко не всегда ощущают адекватный ответ со стороны руководства на собственные усилия;

в частности, на низком уровне находится удовлетворенность работников материальным и нематериальным поощрением.

На этой основе были сформулированы конкретные предложения, каковые, при должной их реализации, будут возможность к совершенствованию системы мотивации персонала в ООО «КИО Про» и это, в свою очередь, повлияет на эффективность труда предприятия в общем.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Аксеновская, Л.Н. Ордерная модель организационной культуры / Л.Н. Аксеновская. — М., 2014. — 304 с.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

Андропова, Н.Л. Кадровый менеджмент / Н.Л. Андропова, Н.В. Макарова, И.Ю. Андропова. — М., 2014. — 64 с.

Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. — М., 2016. — 416 с.

Армстронг, М. Оплата труда. Практическое руководство по построению оптимальной системы оплаты труда и вознаграждения персонала / М. Армстронг, Т. Стивенс. — М.: Баланс Бизнес Букс, 2012. — 512 с.

Аширов, Д. Мотивация и вознаграждение персонала / Д. Аширов. — М., 2017. — 212 с.

Базаров, Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. — М., 2012. — 224 с.

Баранова, И.П. Организационное поведение / И.П. Баранова. — М., 2015. — 168 с.

Басовский, Л. Менеджмент / Л. Басовский. — М., 2014. — 216 с.

Белоусова, Т. Легкость делового бытия. Корпоративный имидж и бизнес-этикет / Т. Белоусова. — М., 2016. — 240 с.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

Бланк, И. Торговый менеджмент / И. Бланк. — М.: Эльга, 2015. — 782 с.

Брагин, Л. Организация и управление торговым предприятием: Учебник / Л. Брагин. — М.: Инфра-М, 2013. — 304 с.

Ветлужских, Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика / Е. Ветлужских. — М., 2013. — 152 с.

Ветлужских, Е. Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI / Е. Ветлужских. — М.: Альпина Паблишер, 2013. — 224 с.

Гаудж, П. Исследование мотивации персонала / П. Гаудж. — М., 2014. — 272 с.

Горелов, Н. Вознаграждение работникам. Компенсационный менеджмент / Н. Горелов. — М.: ЛИК, 2016. — 816 с.

Гэлэгер, Р. Душа организации / Р. Гэлэгер. — М., 2014. — 352 с.

Дейнека, А.В. Управление персоналом / А.В. Дейнека. — М., 2015. — 292 с.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

Дельтей, Ж Франчайзинг / Ж. Дельтей. — СПб.: Нева, 2013. — 128 с.

Денисон, Д. Изменение корпоративной культуры в организациях / Д. Дэнисон, Р. Хойшберг, Н., Лэйн, К. Лиф. — М., 2013. — 192 с.

Ендовицкий, Д. Вознаграждение персонала. Регулирование, учет и отчетность, экономический анализ / Д. Ендовицкий, Л. Вострикова. — М.: Юнити-Дана, 2012. — 304 с.

Джонсон, Д. Корпоративная стратегия. Теория и практика / Д. Джонсон, К. Шоулз, Р. Уиттингтон. — М., 2012. — 800 с.

Евтихов, О. Психология управления персоналом. Теория и практика / О. Евтихов. — М., 2014. — 320 с.

Замедлина, Е.А. Организационная культура / Е.А. Замедлина. — М., 2015. — 128 с.

Каплан, Р. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей / Р. Каплан, Д. Нортон. — М., 2015. — 416 с.

Катрич, С. Система действующего в России законодательства, регулирующего бизнес и менеджмент / С. Катрич. — М.: Дело, 2169. — 160 с.

Кибанов, А. Управление персоналом / А. Кибанов. — М., 2013. — 208 с.

Козлова, Т. Правовое обеспечение профессиональной деятельности / Т. Козлова. — М., 2016. — 192 с.

Коллис, Д. Корпоративная стратегия. Ресурсный подход / Д. Коллис, С. Монтгомери. — М., 2013. — 400 с.

Кошелев, А. Эффективная мотивация торгового персонала / А. Кошелев. — М.: Дашков и Ко, 2013. — 224 с.

Кроль, Л. Развитие организации и HR-менеджмент / Л. Кроль. — М., 2014. — 368 с.

Лапыгин, Ю.Н. Бизнес-план. Стратегии и тактика развития компании / Ю.Н. Лапыгин, Д.Ю. Лапыгин. — М., 2012. — 352 с.

Ленсиони, П. Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы / П. Ленсиони. — М., 2013. — 224 с.

Макеев, В.А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации / В.А. Макеев. — М., 2012. — 250 с.

Маслова, В. Управление персоналом / В. Маслова. — М., 2013. — 496 с.

Меркулов, А. Франчайзинг от А доЯ / А. Меркулов, В. Фокин, С. Ватутин, М. Тришин, Т. Соколова. — М.: Феникс, 2013. — 160 с.

Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М., 2014. — 672 с.

Милкович, Д. Система вознаграждения и методы стимулирования персонала / Д. Милкович, Д. Ньюман. — М.: Вершина, 2014. — 760 с.

Мишурова, И. Управление мотивацией персонала / И. Мишурова. — М., 2014. — 272 с.

Нельсон, Б. 1001 способ вознаграждения. Полный справочник / Б. Нельсон, Д. Спицер. — М.: Вильямс, 2014. — 448 с.

Никуленко, Т.Г. Организационное поведение / Т.Г. Никуленко. — М., 2016. — 416 с.

Облой, К. Стратегия организации. В поисках устойчивого конкурентного преимущества / К. Облой. — М., 2013. — 384 с.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

Оксинойд, К.Э. Организационное поведение / К.Э. Оксинойд. — М., 2014. — 480 с.

Перминов, С. Дистрибьюция. Стратегия и тактика управления компанией / С. Перминов. — М., 2013. — 784 с.

Подлипаев, Л. Маркетинг внедрения и менеджмент качества торгового предприятия / Л. Подлипаев. — М.: Гелиос АРВ, 2012. — 264 с.

Попов, С.Г. Организационное поведение / С.Г. Попов. — М., 2017. — 112 с.

Потемкин, В.К. Управление персоналом / В.К. Потемкин. — М., 2014. — 432 с.

Рассел, Д. Франчайзинг / Д. Рассел. — М., 2012. — 114 с.

Сергеев, А.М. Организационное поведение / А.М. Сергеев. — М., 2012. — 288 с.

Смирнова, Н. Масштабирование бизнеса. Создаем франчайзинг в розничной торговле / Н. Смирнова, А. Парабеллум, Н. Мрочковский. — СПб.: Питер, 2012. — 230 с.

Снитко, Л.Т. Управление капиталом торговой организации / Л. Снитко, Е. Висторобская, Т. Бугаева. — М.: РДЛ, 2014. — 320 с.

Спивак, В.А. Организационное поведение: Конспект лекций / В.А. Спивак. — М., 2012. — 208 с.

Сорокина, М. Менеджмент торгового предприятия / М. Сорокина. — СПб.: Питер, 2013. — 528 с.

Станкин, М.И. Искусство управления коллективом / М.И. Станкин. — М., 2012. — 320 с.

Старов, С. Управление собственными торговыми марками розничных сетей / С. Старов. — М.: Высшая школа менеджмента, 2013. — 492 с.

Сухова, Л.Ф. Анализ финансового состояния и бизнес-план торговой организации потребительской кооперации / Л. Сухова, В. Глаз, Н. Чернова. — М.: Финансы и статистика, 2012. — 288 с.

Тараненко, В. Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика. Тесты для отбора персонала / В. Тараненко. — М., 2014. — 240 с.

Тебекин, А.В. Управление персоналом / А.В. Тебекин. — М., 2016. — 624 с.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

Тугускина, Г.Н. Торговый менеджмент / Г.Н. Тугускина, В. Тимирьянова. — М.: Высшее образование, 2014. — 224 с.

Учитель, Ю.Г. SWOT-анализ и синтез — основа формирования стратегии организации / Ю.Г. Учитель, М. Учитель. — М., 2012. — 328 с.

Шапиро, С.А. Организационное поведение / С.А. Шапиро. — М., 2012. — 352 с.