Не отобразилась форма расчета стоимости? Переходи по ссылке

Не отобразилась форма расчета стоимости? Переходи по ссылке

Дипломная работа на тему «Рассмотрение теоретических вопросов оценки конкурентоспособности организации на примере ООО «Экспресс-такси»

Целью написания работы является рассмотрение теоретических вопросов оценки конкурентоспособности организации, а также на практике в аналитической главе оценить конкурентоспособность организации «Экспресс- такси».

Содержание

Введение
Глава 1. Теоретические основы оценки конкурентоспособности организации
1.1.Обзор литературы по конкурентоспособности организации
1.2. Конкурентоспособность как движущая сила развития общества
1.3. Методика анализа и оценки конкурентоспособности организации
1.4. Классификация, методика исследования конкурентов
1.5. Оценка конкурентоспособности товара (услуги)
1.6. Основы сегментирования рынка
1.7. Маркетинговые исследования как инструмент повышения эффективности продаж
Глава 2. Оценка конкурентоспособности организации «экспресс-такси»
2.1. Характеристика деятельности предприятия
2.2. Анализ внешнего окружения «Экспресс – такси»
2.3. Выявление позиции «Экспресс – такси» на рынке
2.4. Пути повышения конкурентоспособности организации «Экспресс – такси»
Заключение
Список использованных источников

Введение

Радикальная перестройка системы управления экономикой, переходящей на рельсы рыночных отношений — одно из важнейших направлений программы реформ, проводимых в нашей стране. Особое значение эта проблема имеет на уровне предприятия, положение которого в рыночной экономике меняется коренным образом. Становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать у себя систему управления, которая обеспечила бы ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке, поэтому тема оценки конкурентоспособности организации в настоящее время особо актуальна.

В России проблемам теме оценки конкурентоспособности субъекта (предприятия, организации, товара и т. д.) стали уделять внимание только недавно, поэтому рассмотрение данной темы в работе обладает своей новизной исследования. Так, в ежегодном Послании первого российского президента “России на рубеже эпох”, на совместном заседании палат Федерального Собрания Российской Федерации, большое внимание уделено проблемам повышения конкурентоспособности нашей страны в целом. Цель любого государства может быть только одна: реальный и устойчивый рост уровня жизни своих граждан. Для этого наше государство, как и все остальные, должно поддерживать и наращивать эффективность экономики в условиях неуклонного обострения международной конкуренции. Все текущие задачи, мы также должны решать за счет своей конкурентоспособности. Конкурентоспособная фирма способна выжить, «остаться на плаву», во времена становления рыночных отношений в нашей стране, сохранить свой товарооборот на постоянном уровне или постепенно наращивать его. Исходя из этого, основным смыслом развития экономики в стране, главной идеей нашего вхождения в мировое сообщество должно стать повышение конкурентоспособности российской экономики, предприятий, фирм. Нам важно осознать, что конкурентоспособность определяется долгосрочными процессами развития, а выгода от поддержки производителей некачественных товаров может быть лишь краткосрочной. Поэтому поддержка производителей некачественных отечественных товаров отнюдь не повышает, а, наоборот, подрывает конкурентоспособность экономики, позволяет оставаться на плаву неэффективным предприятиям и тем самым топит эффективные.

Круг экономистов, посвятивших свои труды исследованию конкурентоспособности предприятий, следующие: Фатхутдинов Р. А., Друкер П., Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., Портер М., Котлер Ф., Томпсон А. и ряд других ученых.

Законодательной базой написания дипломной работы являются приказы и постановления Министерства Финансов РФ.

Целью написания работы является рассмотрение теоретических вопросов оценки конкурентоспособности организации, а также на практике в аналитической главе оценить конкурентоспособность организации «Экспресс- такси».

Задачей написания дипломной работы является анализ оценки конкурентоспособности услуг такси, оказываемых потребителям ЧП Савельева.

В данной работе проработаны следующие вопросы: обзор литературы по конкурентоспособности организации; конкурентоспособность как движущая сила развития общества; методика анализа и оценки конкурентоспособности организации; классификация, методика исследования конкурентов; оценка конкурентоспособности товара; основы сегментирования рынка.

Предметом изучения в данной работе является оценка конкурентоспособности организации и услуг ею оказываемых.

Методами исследования конкурентоспособности организации являются: статистический, аналитический, экономико- математический.

Объектом исследования в работе является ЧП Савельева «Экспресс- такси».

Глава 1. Теоретические основы оценки конкурентоспособности организации

1.1. Обзор литературы по конкурентоспособности организации

Переход на рыночные отношения в России по рекомендациям американских советологов и консультантов стали осуществлять в основном по американским концепциям. Во всех библиотеках, магазинах деловой книги, учебных программах, диссертациях наиболее популярными стали американские книги по экономике, менеджменту, маркетингу.

Анализ литературы будем проводить на предмет ее соответствия таким критериям качества по исследуемой теме как:

Нужна помощь в написании диплома?

Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

1) ориентация понятий “маркетинг” и “менеджмент” на обеспечение конкурентоспособности и эффективности управляемого объекта;

2) комплексность содержания книги с точки зрения единства техники, экономики, управления, психологии и других наук, с одной стороны, а с другой — рассмотрение проблем конкурентоспособности объектов и ее факторов (качества объекта и его сервиса, ресурсосбережения по стадиям жизненного цикла, инструментов рыночного механизма, государственного регулирования, факторов времени);

3) системность и логичность доказательств, методик, положений, выводов;

4) наличие в составе инструментов научного обоснования системы маркетинга экономических законов функционирования рыночных отношений (закона конкуренции, закона спроса и предложения, закона экономии времени и др.), законов организации в статике и динамике (закона наименьших, закона пропорциональности, закона синергии и др.), научных подходов (системного, маркетингового, функционального и др.), принципов, методов и моделей управления;

5) применение логических и математических зависимостей, организационно-технических и социально-экономических матриц, диаграмм, функций и т. д.

6) подтверждение логических, математических и других зависимостей (формул) конкретными расчетами и примерами;

7) срок давности информации, ее репрезентативность и качество;

8) экономико-правовая, организационная и культурная адаптированность переводных книг условиям российской переходной экономики.

9) теоретическая новизна и практическая ценность книг;

10) грамотность и доступность изложения материала.

Анализ начнем с книги М. Портера «Конкуренция».

В 1998 г. в США вышла книга Майкла Портера “Конкуренция», в 2001 г. она была издана в России. Объем книги 495 стр., тираж 4 тыс. экз. Большинство глав этой книги повторяют по содержанию книгу М. Портера «Международная конкуренция».

Книга “Конкуренция” имеет следующее содержание (краткое):

Введение

Часть 1. Конкуренция и стратегия: основные концепции

Часть 2. Конкурентоспособность регионов

Часть 3. Конкурентные решения социальных проблем

Словарь

Предметный указатель

Во введении к книге “Конкуренция” М. Портер справедливо отмечает, что за последние десятилетия усиление конкуренции отмечено фактически во всем мире. Еще не так давно она отсутствовала во многих странах и отраслях. Рынки были защищены и доминирующие позиции на них были четко определены. И даже там, где существовало соперничество, оно не было столь ожесточенным. Рост конкуренции сдерживался непосредственным вмешательством правительств и картелей.

М. Портер рассматривает следующие стадии конкурентоспособности страны в целом:

1) стадия факторов производства;

2) стадия инвестиций;

3) стадия нововведений;

4) стадия богатства.

На первых трех стадиях происходит экономический рост страны, а на последней стадии — стадии богатства — происходит спад конкурентоспособности (эту стадию прошли в 80-е годы Швеция и Великобритания, которые потом вернулись в стадию нововведений).

М. Портер приводит детерминанты конкурентного преимущества страны, которые он называет еще и свойствами страны.

Детерминанты конкурентного преимущества страны, или национальный “ромб”, — это система, компоненты которой взаимно усиливаются. Каждый детерминант влияет на все остальные. Так, большой спрос на продукцию фирмы сам по себе не даст ей конкурентного преимущества, если острота конкуренции недостаточна, чтобы фирма приняла этот спрос к сведению. Кроме того, преимущества в одном детерминанте могут создать или усилить преимущества в других.

Конкурентное преимущество на основе только одного — двух детерминантов возможно лишь в отраслях с сильной зависимостью от природных ресурсов или в отраслях, где мало применяются сложные технологии и навыки. Удержать такое преимущество, как правило, не удается, так как оно быстро перетекает из страны в страну, а глобальные фирмы легко нейтрализуют его, действуя “в обход” с помощью глобальной стратегии. Чтобы получить и удержать преимущество в наукоемких отраслях, составляющих основу любой развитой экономики, нужно иметь преимущество во всех составных частях “ромба”. Преимущество по каждому детерминанту не является показателем конкурентного преимущества в отрасли, взаимодействие преимуществ по всем детерминантам обеспечивает самоусиливающиеся выигрышные моменты, которые иностранным конкурентам очень трудно уничтожить или скопировать.

Для того чтобы теория конкурентного преимущества М. Портера была завершенной, нужно рассмотреть еще две переменные, существенным образом влияющие на обстановку в стране: случайные события и действия правительства. Случайные события — это те, которые руководство фирмы не может контролировать: изобретения “прорывы” в основных технологиях, войны, другие политические события за рубежом, а также резкие изменения потребностей и спроса на зарубежных рынках. Эти события составляют момент неопределенности, который может разморозить или изменить структуру отрасли и тем самым дает возможность фирмам одной страны обойти фирмы другой.

Во многих отраслях такие “случайности” немало способствовали смене позиций в конкурентной гонке.

Действия правительства в лице государственных учреждений любого уровня могут и усилить, и ослабить конкурентное преимущество страны. Особенно четко это видно при анализе влияния политики правительства на каждый из детерминантов.

Пять сил конкуренции определяют прибыльность отрасли, потому что они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли. Угроза появления новых конкурентов снижает общий потенциал прибыльности в отрасли, потому что они привносят в нее новые производственные мощности и стремятся заполучить долю рынка сбыта, тем самым снижая позиционную прибыль.

М. Портер считает, что позицию фирмы в отрасли определяет конкурентное преимущество. В конечном счете фирмы обходят своих соперников, если имеют прочное конкурентное преимущество. Конкурентное преимущество делится на два основных вида: 1) более низкие издержки и 2) дифференциация товаров. Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем у конкурента. Дифференциация — это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания.

Трудно, но все-таки можно получить конкурентное преимущество на основе и более низких издержек, и дифференциации. Тем не менее, любая действенная стратегия должна уделять внимание всем типам конкурентного преимущества, хотя и строго придерживаясь одного из них. Фирма, сосредоточившаяся на низких издержках, должна тем не менее обеспечить приемлемые качество и обслуживание. Точно так же товар фирмы, выпускающей дифференцированную продукцию, должен быть не настолько дороже товаров конкурентов, чтобы это было в ущерб фирме.

М. Портер отмечает, что конкурентное преимущество получают фирмы:

  • базирующиеся в тех странах, которые позволяют наиболее быстро накопить специализированные ресурсы и навыки;
  • если в стране базирования фирмы имеется более доступная и точная информация о потребностях в товарах и технологиях;
  • если возможны постоянные капиталовложения;
  • если совпадают интересы владельцев, менеджеров и персонала.

Наиболее типичными причинами новаций (новшеств и инноваций), дающими конкурентоспособность фирме, являются:

  1. Новые технологии. Изменение технологии может создать новые возможности для разработки нового товара, новые способы маркетинга, производства или доставки и улучшения отсутствующих услуг. Именно оно чаще всего предшествует стратегически важным нововведениям. Фирмам, “вросшим” в старую технологию, трудно понять значение новой, только что появившейся технологии, а отреагировать на нее — еще сложнее.
  2. Новые или изменившиеся запросы покупателей. Часто конкурентное преимущество возникает или переходит из рук в руки тогда, когда у покупателей появляются совершенно новые запросы или же их взгляды на то, “что такое хорошо и что такое плохо”, резко меняются. Те фирмы, которые уже закрепились на рынке, могут этого и не заметить или оказаться не в состоянии отреагировать должным образом, потому что для того, чтобы ответить на эти запросы, требуется создать новую цепочку ценности. Так, американские компании быстро го питания добились преимущества во многих странах, потому что клиентам было нужно дешевое и всегда доступное питание, а рестораны реагировали на это требование медленно — ведь сеть закусочных быстрого питания работает совершенно иначе, чем традиционный ресторан.
  3. Появление нового сегмента отрасли. Тут есть возможность не только выйти на новую группу показателей, но и найти новый, более эффективный способ выпускать некоторые виды продукции или сформировать новые подходы к определенной группе покупателей. Яркий тому пример — выпуск автопогрузчиков. Японские фирмы обнаружили обойденный вниманием сегмент — малогабаритные многоцелевые автопогрузчики — и взялись за него. При этом они добились унификации моделей и высокоавтоматизированного производства. Из этого примера видно, как, взявшись за новый сегмент, можно сильно изменить цепочку ценностей, что может оказаться весьма трудной задачей для конкурентов, уже утвердившихся на рынке.
  4. Изменение стоимости компонентов производства. Конку рентное преимущество часто переходит из рук в руки из-за изменения абсолютной или относительной стоимости компонентов, таких, как рабочая сила, сырье, энергия, транспорт, связь, средства информации или оборудование. Это говорит об изменении условий у поставщиков или о возможности использовать новые или другие по своим качествам компоненты. Фирма добивается конкурентного преимущества, приспосабливаясь к новым условиям, в то время как конкуренты связаны по рукам и ногам капиталовложениями и тактикой, приспособленными к старым условиям. Классический пример — изменение соотношения стоимости рабочей силы между странами.
  5. Изменение правительственного регулирования. Изменение политики в таких областях, как стандарты, охрана окружающей среды, требования к новым отраслям и торговые ограничения, — еще один распространенный стимул для новаций, влекущих за собой конкурентное преимущество. Существующие лидеры рынка приспособились к определенным правилам игры со стороны правительства, и когда правила вдруг меняются, они могут оказаться не в состоянии адекватно ответить на эти изменения.

М. Портер установил, что продолжительность удержания конкурентного преимущества зависит от: 1) источника преимущества (преимущества низкого ранга и преимущества более высокого порядка); 2) количества имеющихся у фирмы явных и конкурентного преимущества; 3) активности в модернизации производства и других видов деятельности фирмы.

Вывод: теория конкурентного преимущества Майкла Портера имеет новизну, однако не в полной мере отвечает требованиям научных подходов к управлению конкурентоспособностью объектов и в российских условиях может быть использована только для анализа и предварительного формирования стратегии обеспечения конкурентоспособности объектов.

Следующей книгой для анализа будет «Стратегический маркетинг» Ж.-Ж. Ламбена

Книга Жан-Жака Ламбена «Стратегический маркетинг» впервые была издана в России в 1996 г, второе издательство книги было в 2002г. Объем книги 589 с., тираж — 5 тыс. экз.

Анализ книги позволяет сделать следующие выводы: книга Ж.-Ж. Ламбена написана для условий рыночных отношений, характеризующихся устойчивыми рыночными параметрами. В ней преобладают вопросы анализа параметров существующих рынков (потребностей), товаров и организаций. Методики анализа качества и ресурсоемкости товаров, прогнозирования конкурентоспособности товаров и фирмы в книге отсутствуют. Книга уточняет описанные в литературе по маркетингу различные разделы стратегии маркетинга. Книга написана в информационно-описательном, а не в конкретно-экономическом стиле.

По сравнению с М. Портером Ж.-Ж. Ламбен предлагает свои понятия и определения конкурентного преимущества и конкурентоспособности, опубликованные им примерно через 6 лет после выхода работы М. Портера.

Конкурентное преимущество — это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Эти атрибуты или характеристики могут быть самыми различными и относиться как к самому товару (базовой услуге), так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую, к формам производства, сбыта или продаж, специфичным для фирмы или товара.

Указанное превосходство является, таким образом, относительньим, определяемым по сравнению с конкурентом, занимающим наилучшую позицию на рынке товара или в сегменте рынка. Этот самый опасный конкурент называется приоритетным.

Конкурентное преимущество может быть внешним, если основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя за счет либо сокращения издержек, либо повышения эффективности. Внешнее конкурентное преимущество, следовательно, увеличивает “рыночную силу” фирмы в том смысле, что она может заставить рынок принять цену продаж выше, чем у приоритетного конкурента, не обеспечивающего соответствующего отличительного качества.

Стратегия, вытекающая из внешнего конкурентного пре имущества, — это стратегия дифференциации, которая опирается на маркетинговое ноу-хау фирмы, ее превосходство в выявлении и удовлетворении ожиданий покупателей, недовольных существующими товарами.

Конкурентное преимущество является внутренним, если базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, менеджмента или товара, которое создает ценность для изготовителя, позволяющую добиться себестоимости меньшей, чем у конкурента. Внутреннее конкурентное преимущество — это следствие более высокой производительности, которая обеспечивает фирме большую рентабельность и большую устойчивость к снижению цены продаж, навязываемому рынком или конкурентами.

Стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе, — это стратегия доминирования по издержкам, которая базируется главным образом на организационном и производственном ноу-хау фирмы.

Эти два типа конкурентного преимущества, имеющие разное происхождение и различную природу, часто оказываются несовместимыми, поскольку требуют существенно различающихся навыков и культуры.

Одним из важнейших вопросов анализа конкурентоспособности фирмы Ж.-Ж. Ламбен считает анализ реакций конкурентов.

Следующей книгой для анализа является книга А. Томпсона, А. Стрикленда «Стратегический менеджмент»

Книга А. А. Томпсона и А. Д. Стрикленда “Стратегический менеджмент» была опубликована в США в 1980 г., в России — в 2000г. Объем книги 76 стр., тираж — 5 тыс. экз.

В книге А. А. Томпсона и А. Дж. Стрикленда достаточно подробно и аргументировано описывается использование наступательных стратегий для сохранения конкурентного преимущества. Конкурентное преимущество обычно достигается за счет использования творческой наступательной стратегии, которой конкурентам не так-то просто противостоять. В работе описывается динамика создания конкурентного преимущества, период “пожинания плодов” и разрушения преимущества. Выделяется шесть основных типов наступательной стратегии:

  • действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их;
  • действия, направленные на использование слабостей конкурента;
  • одновременно наступление на нескольких фронтах;
  • захват незанятых пространств;
  • партизанская война;
  • упреждающие удары.

Оборонительные стратегии для защиты конкурентного преимущества имеют целью удержать свою рыночную позицию, снизить риск быть атакованным, перенести атаку конкурента с меньшими потерями, оказать давление на бросающих вызов, чтобы переориентировать их на борьбу с другими конкурентами.

Существует несколько путей, позволяющих защитить конкурентное преимущество. Один из подходов состоит в попытке помешать конкурентам начать наступательные действия. Этот подход предусматривает следующие основные шаги:

  • расширение номенклатуры выпускаемой продукции для того, чтобы заполнить свободные ниши потенциальных конкурентов;
  • разработка моделей и сортов изделий с характеристиками, которые конкурентные уже имеют или могут иметь;
  • предложение моделей, наиболее близких по своим характеристикам к продукции конкурентов, по более низким ценам;
  • подписание с дилерами и дистрибьюторами эксклюзивных договоров, чтобы оттеснить конкурентов от их сети распределения;
  • гарантирование дилерам и дистрибьюторам ощутимых скидок, чтобы помешать им вступать в контакты с другими поставщиками;
  • предложение бесплатного или по низкой цене обучения пользователей;
  • приложение усилий по сохранению спроса покупателей на свою продукцию за счет предоставления специальных скидок, расположения товаров разных сортов в одном ряду, раннего оповещения своих клиентов о новинках или изменениях цен, чтобы потенциальный покупатель не ушел к конкурентам;
  • увеличение объемов продаж в кредит для дилеров и/или покупателей;
  • сокращение времени поставки запасных частей
  • патентование альтернативных технологий;
  • обеспечение участия в разработке альтернативных технологий;
  • защита собственных ноу-хау в разработке продукта, технологии и других стратегически важных звеньев цепочки цен;
  • подписание эксклюзивных контрактов с лучшими поставщиками с целью закрытия доступа к ним агрессивных конкурентов;
  • приобретение сырья в больших размерах, чем необходимо, чтобы предотвратить возможность его покупки конкурентами;
  • отказ от поставщиков, которые работают с конкурентами; постоянный контроль за товарами и действиями конкурентов.

В данном разделе работы проведен анализ только основных книг, используемых в дальнейшем для написания работы. Кроме этого имеется ряд вспомогательной литературы, российской и переводной, также дающей характеристику оценки конкурентоспособности товара и организации.

1.2. Конкурентоспособность как движущая сила развития общества

Мы уже взяли курс на включение России в международное экономическое сотрудничество. Но это сотрудничество должно использоваться не для односторонней перекачки отечественных сырьевых ресурсов, а для радикальной структурной перестройки российской экономики, для технологической модернизации нашей промышленности.

Нам необходимо создать разумную и гибкую систему регулирования доступа иностранных производителей на российский рынок в соответствии со сложившейся практикой между народных экономических отношений. Сочетание свободной торговли — неотъемлемая черта внешне- экономической политики развитых стран.

Причем основной инструмент защиты национальных рынков — это практически не используемые Россией нетарифные барьеры: антидемпинговые и компенсационные пошлины, до говорные ограничения, жесткие и разнообразные нормы качества ввозимой продукции. Кроме того, нельзя забывать, что наиболее развитые страны успешно добиваются для себя и официальных исключений из правил ВТО (Всемирной торговой организации, образованной в 1995 г.).

Рынок в будущем невозможен без масштабного обновления сильно изношенных основных производственных фондов. Ставку предстоит сделать на отечественное машиностроение. Россия на рынке высокотехнологичных товаров занимает менее 0,5%. А могла бы занимать в 20 раз больше. Такая задача выполнима лишь при условии создания эффективной системы внедрения наукоемких технологий через цивилизованный рынок достижений отечественной научной мысли.

В таблице 1 приведем перечень основных внутренних факторов конкурентного преимущества организации[15,c.247].

Таблица 1. Перечень внутренних факторов конкурентного преимущества организации

Перечисленные в таблице 1 внутренние факторы конкурентного преимущества являются максимально возможными для организации. Для конкретного предприятия количество конкурентных преимуществ может быть любым.

Значение каждого преимущества можно рассчитать количественно и проанализировать в динамике. Однако интегрировать все преимущества в единый показатель вряд ли возможно. В принципе, чем больше организация имеет конкурентных преимуществ перед настоящими и потенциальными конкурентами, тем выше ее конкурентоспособность, живучесть, эффективность, перспективность. Для этого необходимо повышать научный уровень управления, завоевывать новые конкурентные преимущества и смелее смотреть в будущее.

1.3. Методика анализа и оценки конкурентоспособности организации

Для оценки конкурентоспособности фирмы сначала необходимо провести анализ ее состояния. Качество анализа будет высоким при его проведении с позиций системного подхода. Тогда анализ можно называть системным.

Цель системного анализа фирмы — установление стратегических и тактических факторов повышения конкурентоспособности выпускаемых товаров, эффективности и устойчивости функционирования фирмы.

Этапы проведения системного анализа состояния организации предлагается “привязывать” к структуре системы стратегического менеджмента[4,c.47]:

  1. Анализ качества научного сопровождения системы стратегического менеджмента с точки зрения количества и глубины применяемых научных подходов и методов управления.
  2. Анализ компонентов выхода системы, т. е. качества стратегии организации, уточнение целей исходя из ее внутренних слабых и сильных сторон, внешних угроз и возможностей (SWOT-анализ).
  3. Анализ конкурентоспособности, эффективности и устойчивости функционирования основных конкурентов на выходе организации, внешних угроз и возможностей, внутренних сильных и слабых сторон конкурентов.
  4. Анализ механизма действия закона конкуренции в отрасли, антимонопольного (антитрестовского) законодательства, формы (структуры) и силы конкуренции в отрасли.
  5. Анализ факторов макросреды страны и инфраструктуры данного региона (города), оказывающих позитивное и негативное влияние на организацию.
  6. Анализ механизма действия закона конкуренции на входе системы, антимонопольного законодательства и силы конкуренции среди поставщиков организации.
  7. Анализ внешних угроз и возможностей, внутренних сильных и слабых сторон организации по сравнению с конкурентами в обеспечивающей подсистеме, т. е. в правовом, методическом, ресурсном, информационном обеспечении организации.
  8. Анализ сильных и слабых сторон, угроз и возможностей организации в ее организационно-техническом и социальном развитии (“процесс” в системе).
  9. Анализ качества управляемой подсистемы системы стратегического менеджмента в части формирования системы показателей качества и ресурсоемкости товаров, качества их сервиса, инфраструктуры рынка, организации анализа эффективности этих направлений деятельности и формирования мероприятий по их улучшению.
  10. Анализ качества управляющей подсистемы системы стратегического менеджмента в части управления персоналом по разработке и реализации стратегических и тактических управленческих решений.
  11. Анализ структуры, содержания и качества связей в системе стратегического маркетинга, инновационного и производственного менеджмента, тактического маркетинга, установление их слабых и сильных сторон.
  12. Анализ конкурентоспособности выпускаемых товаров, новшеств и выполняемых услуг, персонала и технологий, организации в целом.
  13. Анализ эффективности использования ресурсов.
  14. Анализ устойчивости функционирования организации.
  15. Установление стратегических и тактических факторов повышения конкурентоспособности товаров, эффективности и устойчивости функционирования организации для разработки на их основе ее стратегии. На этом этапе синтезируется вся предыдущая работа.

В настоящее время отсутствует общепринятая методика оценки конкурентоспособности организации. Вообще, в теоретическом плане проблема достижения конкурентоспособности различных объектов в условиях российской экономики в настоящее время не решается. Сразу оговоримся, что подходы к оценке конкурентоспособности не могут быть одними и теми же для стадий стратегического и тактического маркетинга. На стадии стратегического маркетинга как первой стадии жизненного цикла товаров (пространственный аспект) и первой функции управления (временной аспект) разрабатываются нормативы конкурентоспособности на длительный период, а на стадии тактического маркетинга выполняются работы по материализации у изготовителя и реализации на рынке стратегических нормативов конкурентоспособности, а также по корректировке этих нормативов. Поэтому при измерении конкурентоспособности организации на стадии стратегического маркетинга приоритет должен отдаваться динамическому подходу, прогнозированию будущих состояний в настоящем на базе прошлого.

В промышленно развитых странах действуют различные методики оценки конкурентоспособности фирм и компаний. Эти методики носят не описательный, а конкретно-экономический, количественный характер.

Недостатки подходов и методик оценки конкурентоспособности организаций-изготовителей нами видятся в следующем:

  1. Апробированные в мировой практике подходы и методы оценки конкурентоспособности организаций-производителей не отражают применение и воздействие на них научных подходов к управлению (менеджменту), прежде всего системного, комплексного, воспроизводственного, нормативного и др. Так, каждый подход к оценке конкурентоспособности разработан не для всех однородных предприятий, а для одного-двух. “У кого что болит, тот о том и говорит”, — гласит русская пословица. Один подход к оценке учитывает резервы в использовании факторов производства. Другой — стоимость конкретных факторов производства в конкретной стране. Третий — эффективность использования потенциала. Четвертый — эффективность производственно-сбытовой деятельности. Пятый — усилия в области повышения качества товаров и т. д. Как будто перечисленные аспекты не нужно анализировать одновременно, системно, комплексно.
  2. Промышленно развитым странам по сравнению с Россией значительно легче, так как: а) они легко могут использовать научно-производственный и ресурсный потенциал других стран (прежде всего России); б) могут держать секретные па тенты и ноу-хау, чтобы быть монополистами в данной сфере; в) у них отлажены рыночные механизмы (прежде всего законодательная основа, инфраструктура), которые “автоматически” выбросят за борт некачественные товары (в США ежегодно закрывается около 25% малых фирм); г) кроме стратегического маркетинга и менеджмента в вузах промышленно развитых стран изучают методы прогнозирования, исследования операций, математической статистики и другие, а в России за последние 10 лет значительно ослабло внимание к проблеме повышения качества управленческого решения.
  3. Считаем с методической точки зрения неправомерным определять обобщающий (интегральный) показатель конкурентоспособности организации умножением индексов конкурентоспособности товарной массы (всех товаров организации) и относительной эффективности организации, так как эти показатели тесно коррелируют друг с другом. Очевидно, что любой показатель эффективности зависит от объема продаж и добавленной стоимости, а последние, в свою очередь, прямо пропорционально зависимы от конкурентоспособности товаров организации (при условии добросовестной ее оценки). Возникает вопрос: почему в переводной (часто мы ее называем западной) учебной и научной литературе описывается такой подход? Видимо, западным фирмам выгодно скрывать от конкурентов свои ноу-хау в области экономики и менеджмента.

По методике оценки конкурентоспособности организации наши предложения заключаются в следующем:

  • уровень конкурентоспособности считать как средневзвешенную величину по показателям конкурентоспособности конкретных товаров на конкретных рынках;
  • отдельно проводить анализ эффективности деятельности организации исходя из конкурентоспособности и эффективности каждого товара на каждом рынке;
  • отдельно считать показатель устойчивости функционирования организации;
  • прогнозировать перечисленные три комплексных показателя минимум на 5 лет.

Конкурентоспособность организации (Корг) можно определять в статике и динамике. В статике она определяется с учетом весомости товаров и рынков, на которых они реализуются[15,c.263]:

Корг= ∑ ai*bg*Kg → 1,                                                       (1)

где ai — удельный вес i-го товара организации в объеме продаж за анализируемый период (определяется долями единицы i = 1,2,..,n), ∑ ai =1; bg — показатель значимости рынка, на котором представлен товар организации/ Для промышленно развитых стран (США, Япония, страны Евросоюза, Канада и др.) значимость рынка рекомендуется принимать равной 1,0, для остальных стран — 0,7, для внутреннего рынка 0,5; Кig — конкурентоспособность i-го товара на g-м рынке.

Удельный вес i-го товара организации в ее объеме продаж определяется по формуле:

ai=Vi/V                                                                   (2)

где Vi — объем продаж i- го товара за анализируемый период, млн. ден. ед.; V — общий объем продаж организации за тот же период, млн. ден. ед.

Чем ближе коэффициент Корг к 1, тем выше конкурентоспособность организации.

Таким образом, определив Корг, можно составить для анализа по конкурентным преимуществам список фирм, конкурирующих между собой и выяснить на каком месте стоит в данном ряду исследуемая фирма и оценить ее положение в данном регионе в настоящее время.

1.4. Классификация, методика исследования конкурентов

Контроль за конкурентами необходим в условиях выработки обоснованной стратегии в области маркетинга и менеджмента. Данный контроль возможен на основе развитого информационного обеспечения.

Существует 2 подхода к классификации конкурентов:

  • активные (действующие) и потенциальные;
  • конкуренты по отдельным элементам комплекса маркетинга:
  • по товарам – имеют одинаковые товары, проводят схожую товарную политику, в т.ч. способ товара и предложения;
  • по сбыту – в основном сбытовики товаров широкого потребления;
  • по цене – учитывается на товарах предварительного выбора и особого спроса;
  • по коммуникациям (по продвижению товара).

Вопросы, на которые следует ответить, исследуя конкурентов:

  • сколько конкурентов у вас на вашем основном рынке?
  • какие виды предприятий имеют ваши конкуренты?
  • кто является вашим основным конкурентом?
  • какую долю на вашем основном рынке имеют 3 самых крупных конкурента?
  • каковы особенности товаров ваших конкурентов?

Изучая конкурентов, следует выявить их стратегию, выявить их сильные и слабые стороны. При анализе конкурентов необходимо изучить двенадцать факторов по каждому из них:

  • Продукт и производственная политика;
  • Потенциал (производственные мощности, их загрузка, гибкость технологии); организацию каналов сбыта(уровни);
  • Производственный;
  • Возможности маркетинга (инструментарий маркетинга);
  • Потенциал роста производительности труда;
  • Финансовую ситуацию, в т.ч. Соотношение собственного и заемного капитала, ликвидность;
  • Себестоимость продукции, условно постоянные и переменные затраты;
  • НИОКР;
  • Обеспечение сырьем, энергией (поставщики);
  • Место положение предприятия;
  • Система управления предприятием, качество руководящих кадров;
  • Внутренний облик и внешний фирмы, организационная культура, культура производства.

В ряде случаев, кроме 12 вопросов, следует ответить еще на 7:

  • Какие производственные и финансовые цели преследуют конкуренты и на какой период они рассчитаны?
  • Как можно оценить риск конкурента?
  • Какими методами и по каким критериям формируется стратегия? Как осуществляется программа действий по этой стратегии?
  • Какова система мотиваций и контроля?
  • Каковы экономические показатели конкурентов в настоящее время?
  • Степень доверия руководящим кадрам, интересы руководящих кадров, готовность к риску.

Методы получения информации по конкурентам:

  • Анализ товаров конкурентов, ценовой политики и каналов сбыта путем непосредственного наблюдения.
  • Привлечение экспертов из сторонних организаций (по отдельным направлениям деятельности).
  • Работа с персоналом фирм конкурентов.
  • Получение аналитической информации по конкурентам на систематической основе от руководителей, специалистов отделов маркетинга и сбыта.

Какие вопросы целесообразно задавать им:

  • каких важных заказов лишилась фирма в последнее время?
  • какие конкуренты получили их и по каким причинам?
  • действия конкурентов по стимулированию продаж?
  • какую работу конкурент проводит с общественностью?
  • какие методы наблюдения за конкурентами являются наиболее эффективными?

Кроме предложенных методов на практике часто используется SWOT –анализ. SWOT-анализ – это анализ компонентов выхода системы, т. е. качества стратегии организации, уточнение целей исходя из ее внутренних слабых и сильных сторон, внешних угроз и возможностей. Матрица SWOT дает возможность свести результаты проведенных исследований в систему, установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи предприятию, внешними угрозами и возможностями, которые в дальнейшем будут использованы для формулирования его стратегии.

1.5. Оценка конкурентоспособности товара (услуги)

Конкурентоспособность анализируемого объекта (товара, услуги) желательно измерять количественно, что позволит управлять ее уровнем. Для измерения конкурентоспособности анализируемого объекта необходима качественная информация, характеризующая 1) полезный эффект данного объекта и конкурирующих объектов за нормативный срок их службы, 2) совокупные затраты за жизненный цикл объектов.

Полезный эффект — это отдача объекта, интегральный показатель как система используемых в конкретных условиях частных показателей качества объекта, удовлетворяющих конкретную потребность. Другими словами, полезный эффект — это совокупность свойств объекта, используемых для выполнения конкретной работы конкретным потребителем, а качество — это потенциальный эффект для нескольких групп потребителей Полезный эффект использования объекта конкретным потребителем, как правило меньше интегрального показателя качества объекта Приближение этих показателей друг к другу по величине приводит к разунификации объекта и увеличению затрат в сферах производства и восстановления. Значительный разрыв между интегральным показателем качества объекта и его полезным эффектом приводит к недоиспользованию полезных возможностей объекта, что тоже плохо. Поэтому целесообразно проектировать (разрабатывать, формировать) объект с полезным эффектом для конкретных условий, равным 0,8—0,9 интегрального показателя качества. Тогда в одних условиях будет полностью или частично использоваться набор одних потенциальных параметров объекта, в других — набор других параметров.

Полезный эффект объектов можно измерять в натуральных единицах (например, производительность однопараметрических машин и оборудования), денежном выражении либо в условных баллах (полезный эффект объектов, характеризующихся не сколькими дополняющими друг друга важнейшими параметрами). Основные методы прогнозирования полезного эффекта: нормативный, экспериментальный, параметрический, экспертный.

Полезный эффект — это одна сторона объекта-товара. Другой его стороной являются совокупные затраты за жизненный цикл объекта, которые, как правило, обязательно нужно понести, чтобы получить от объекта полезный эффект.

Конкурентоспособность объектов, по которым невозможно измерить их полезный эффект или совокупные затраты за жизненный цикл, можно определить на основе их экспериментальной проверки в конкретных условиях потребления, по результатам пробных продаж либо с применением экспертных и других методов.

На конкурентоспособность “выхода” организации оказывают влияние качество ее “входа” и качество процесса (организационного уровня производства), а также качество сервиса товара у потребителя.

1. Технические параметры, включают:

  • параметры назначения – свойства товара, определяющие области применения функций, которые он предназначен выполнять;
  • эргономические параметры, характеризующие соответствие товара свойствам человеческого организма в процессе выполнения трудовых операций;
  • конструктивные параметры, отражающие конструктивно-технологические решения, присущие данным изделиям и обеспечивающие определенные свойства товаров (надежность, долговечность и т.д.);
  • эстетические параметры, характеризующие внешнее восприятие товара (дизайн, упаковка).

2. Нормативные параметры. Характеризуют свойства товара, регламентируемые обязательными нормами стандартов на рынке, где его предполагается продавать. В случае несоответствия товара действующим обязательным нормам он не может использоваться для удовлетворения существующей потребности.

3. Экономические параметры. Связаны с затратами покупателя на продукцию. К ним относятся: цена товара, затраты на транспортировку и хранение, монтаж и наладка, а также все текущие эксплуатационные затраты – расходы на все виды ремонта, обучение персонала и другие.

Расчет показателей конкурентоспособности[7,c.374]

Приступая к анализу конкретных возможностей выхода проектируемого или имеющегося изделия на тот или иной рынок фирма должна по возможности более точно дать количественную оценку конкурентоспособности своего товара.

Это выражается отношением величины технического параметра анализируемого товара к величине того же параметра, при котором элемент потребности удовлетворяется полностью (величине параметра гипотетического изделия). (3)

qi = ( P/ Pi 100 ) · 100%

qi – единичный параметрический показатель по i-ому параметру;

Pi – величина i-ого технического параметра для анализируемого изделия;

Pi 100 – величина i-ого параметра, при котором потребность удовлетворяется полностью. (4)

IТП – групповой показатель по техническим параметрам;

ai – удельный вес i-ого параметра в общем наборе (определяется экспертным путем);

n – общее число технических параметров, участвующих в анализе. (5)

Полученный показатель IТП характеризует степень соответствия данного товара существующей потребности по всему набору технических параметров. Чем выше его величина, тем полнее удовлетворяются запросы потребителя.

Данные показателя отражают степень удовлетворения потребности, однако не дают возможности оценить конкурентоспособность товара. (6)

КТ= IТП 1 / IТП 2

КТ1 – показатель конкурентоспособности первого товара по отношению ко второму товару по техническим параметрам.

Ввиду трудности определения параметра Pi 100 часто конкурентоспособность оценивается косвенным методом с помощью товара-образца. В этом случае за основу анализа берется не потребность, а товар-образец, уже пользующийся спросом и, следовательно, в какой-то мере близкий к общественным потребностям. Образец, таким образом, выступает в виде материализованных требований, которым должен соответствовать товар.(7)

qi = P/ Pi о

может быть для отдельных показателей (травмоопасности): (8)

qi = Pi о / Pi

Pi о – величина i-ого параметра для выбранного образца.

Далее расчет показателя конкурентоспособности ведется аналогично.

При анализе экономических параметров учитывается, при каком уровне затрат потребность может быть удовлетворена. Стремясь добиться наилучшего соотношения уровня потребительских свойств товара и своих расходов, покупатель выбирает то изделие, по которому будет достигнуто максимум полезного эффекта на единицу затрат. (9)

IЭП= С / Со

IЭП – групповой показатель по экономическим параметрам;

С – цена потребления анализируемого товара;

Со – цена потребления товара-образца;

Расчет интегрального показателя конкурентоспособности (10)

КИП = IНП· (IТП / IЭП)

IНП, IТП, IЭП – групповые показатели конкурентоспособности по нормативным, техническим и экономическим параметрам.

IНП может принимать значение 1 или 0.

Интегральный показатель конкурентоспособности отражает различия между сравниваемыми товарами в потребительском эффекте, приходящемся на единицу затрат потребителей, связанных с приобретением и использованием товара. Если КИП < 1, анализируемое изделие уступает образцу, если КИП > 1, то оно превосходит образец по конкурентоспособности.

Методика оценки конкурентоспособности товара по системе 1111—5555

Ранее нами было доказано, что конкурентоспособность товара следует оценивать по четырем главным статичным факторам (первый уровень дерева целей): качество товара; цена товара; качество сервиса товара на конкретном рынке; эксплутационные затраты на использование товара; динамичные факторы.

Интегральный показатель конкурентоспособности товара можно оценивать экспертным путем по двум методам:

1) без учета весомости факторов;

2) с учетом весомости факторов.

В любом случае эти методы применяются при невозможности применения более точных количественных методов оценки, рассмотренных ранее.

По системе 1111—5555, без учета весомости факторов, конкурентоспособность товара определяется как сумма баллов по каждому фактору. Эксперт (один или группа) дает оценку фактора от 1 (минимум, наихудшее значение фактора) до 5 (наилучшее значение фактора). Так, товар низкого, качества, предлагаемый по высокой (грабительской) цене, имеющий к тому же низкое качество сервиса и высокие эксплуатационные затраты, будет иметь оценки 1—2 балла и его конкурентоспособность может быть, допустим, 1211. По этой системе минимальное значение конкурентоспособности будет равно 4(1+1+1+1), максимальное — 20 (5 + 5 + 5 + 5). Оцениваемый товар имеет конкурентоспособность, равную 5 из 20, т. е. в четыре раза отстает от лучших мировых образцов.

По нашей оценке, в мировой практике наивысшие баллы имеют некоторые конкурентоспособные японские и американские фирмы товары которых имеют высокое качество изготовления и сервиса, оптимальную ресурсоемкость по стадиям жизненного цикла. Конкурентоспособность этих товаров будет равна примерно 18 (5454) при высоком качестве и оптимальных для данных условий показателях ресурсоемкости (4 и 4).

Товары скандинавских стран и некоторых стран ЕС на российском рынке по этой же системе имеют конкурентоспособность, равную примерно 16 (5344), т. е. они отличаются высоким качеством, хорошим качеством сервиса, но имеют несколько завышенные производственные затраты (или удельную цену).

Конкурентоспособность товаров стран Юго-Восточной Азии на российском рынке в среднем можно оценить примерно в 10 баллов из 20 (2422), т. е. они низкого качества, реализуются по низкой цене (4), с плохой системой сервисного обслуживания и значительными эксплуатационными затратами.

Конкурентоспособность российских товаров на внутреннем рынке в среднем можно оценить в 12 баллов (3333), т. е. они по всем показателям средние. Так, отечественные телевизоры по качеству отстают от “Сони” примерно в 12,5 раза, а их цена ниже примерно в 2,5 раза.

Для повышения точности оценки предлагается взвешивать важность, или весомость, каждого фактора конкурентоспособности. Ранее нами были присвоены следующие весомости факторам: качеству товара — 4, его цене — 3, качеству сервиса товара на конкретном рынке — 2 и эксплуатационным затратам по использованию товара — 1 балл. Последний фактор оценен в 1 балл, так как эксплуатационные затраты во многом определяются качеством товара и его сервиса. Чем выше качество, тем ниже эксплуатационные затраты (по конкурентоспособной японской и американской технике эксплуатационные затраты в 3—5 раз меньше, чем по аналогичной российской технике).

Для оценки конкурентоспособности с учетом весомости факторов создается экспертная группа из высококвалифицированных специалистов численностью не менее 5 человек (один из руководителей или главный менеджер, конструктор, маркетолог, технолог, экономист).

Как при аттестации, сертификации, аудите, оценка может быть как внутренней, так и внешней, проводимой независимой аккредитованной организацией.

После формирования экспертной группы выполняется подготовительная работа, включающая издание приказа (распоряжения) об организации оценки конкурентоспособности, знакомство с методикой управления конкурентосттособностью, сбор и обработку исходных данных для оценки.

Затем строится система баллов для оценки.

Система баллов наглядно показывает, что каждому фактору конкуректоспособности эксперт может присвоить от 1 до 5 баллов. Весомость факторов равна от 4 (качество товара) до 1 (эксплуатационные затраты).

1.6. Основы сегментирования рынка

Существует два основных подхода к охвату рынка.

1. Агрегированный подход.

Он ориентирован на охват рынка в целом путем выпуска большого количества разнообразных товаров (одежда, продукты питания, медикаменты). Этот подход целесообразен для товаров массового спроса, в условиях рынка продавца, а также на ограниченных или территориально-обособленных рынках с однородной структурой потребителя.

2. Дифференцированный подход.

Он учитывает различные покупательские предпочтения. Основную роль в дифференцированном подходе играет сегментирование.

Сегментирование – это процесс разбивки потребителей на группы на основе различий в нуждах, характеристиках и поведении.

Сегмент рынка состоит из потребителей, одинаково реагирующих на один и тот же набор побудительных стимулов маркетинга, то есть это совокупность потребителей, демонстрирующих схожие потребности и имеющих близкое или совпадающее поведение на рынке.

Этапы отбора целевых рынков.

  1. Замер и прогнозирование спроса (емкость рынка).
  2. Сегментирование рынка.
  3. Отбор базовых сегментов рынка.
  4. Позиционирование товара на рынке.

Классификация факторов сегментирования рынков.

1. Для товаров личного пользования сегментирование проводится

  • по социальным факторам;
  • по экономическим факторам;
  • по географическим факторам;
  • по политическим факторам;
  • по психологическим факторам (по стилю жизни);
  • по потребительским мотивам.

Экономические факторы включают уровень доходов, обеспеченность жильем, возможность использования кредита, уровень потребления товара, обеспеченность платными и бесплатными услугами, льготы различным категориям населения, систему актов законодательно-исполнительной власти в сфере распределительных отношений.

К географическим факторам относятся часть света, страна, регион, город, пригород, сельская местность, природно-климатические условия.

Политические факторы включают тип политической власти, политическую стабильность, активность политических сил, доверие к власти, уровень коррупции, ориентацию в политике.

Психологические факторы включают отношение к товару, к покупке, к рекламе, к здоровью, к престижу, склонность к инновациям, ценностные ориентации, групповую мотивацию, увлечение, доверие к изготовителю, к продавцу.

К потребительским мотивам относятся цена, обслуживание, качество, совместимость с приобретенными ранее товарами, марка изготовителя, экономические мотивы, профессиональные мотивы, модульность товаров.

2. Для товаров производственного назначения сегментирование проводится

  • по хозяйственным целям;
  • по типам финансирования;
  • по отраслям экономики;
  • по отраслям промышленности;
  • по использованию продукта.

Хозяйственные цели включают потребность в новом капитальном строительстве (принципиально новые средства производства), потребность в техническом перевооружении (усовершенствование оборудования), расширение производства.

Сегментирование по типу финансирования включает учет формы собственности (государственные, частные).

Сегментирование по отраслям экономики включает промышленность, сельское хозяйство, транспорт.

Сегментирование по отраслям промышленности включает станкостроение, судостроение и т.д.

Сегментирование по использованию продукта: как конечного изделия, как элемента системы, как полуфабриката.

Критерии выбора базового сегмента.

1. Количественные параметры сегмента: емкость рынка.

Возможны следующие варианты:

а) Производственные возможности фирмы превышают емкость сегмента. «Мелкий сегмент». Недогрузка производственных мощностей, рост удельных издержек, снижение конкурентоспособности товара по цене при долгосрочной ориентации на «мелкий сегмент».

б) Емкость сегмента соответствует производственным возможностям.

в) Производственные возможности ниже емкости сегмента. «Глубокий сегмент». У фирмы есть перспективы роста, опасность прихода конкурентов.

2. Доступность сегмента.

Оценка эффективности каналов распределения.

3. Устойчивость сегмента.

Оценка влияния сезонности, моды, других факторов и динамики развития сегмента. Устойчивость сегмента характеризует его свойство сохранять во времени свой запрос к набору потребительских характеристик товара.

4. Прибыльность.

Определение рентабельности работы фирмы на избранном сегменте.

5. Уровень конкуренции (пять сил Портера).

Входной барьер.

6. Защищенность от конкуренции.

7. Рекламные возможности фирмы в сегменте.

Специфика рекламы в сегменте, средства рекламы, затраты на рекламу.

8. Возможности сервиса в сегменте.

9. Зависимость сегмента от ограничивающих товаров и услуг.

Товары и услуги других производителей.

10. Технологические трудности работы в сегменте.

Они связаны с оборудованием, сырьем, обслуживающим персоналом.

Таким образом, выбранный базовый сегмент рынка должен отвечать следующим условиям:

  1. должен быть достаточно емким;
  2. должен предоставлять возможности дальнейшего роста;
  3. не должен быть объектом активной деятельности конкурентов;
  4. должен иметь потребительские характеристики (запросы), которые фирма может полностью удовлетворить.

Специфика сегментирования на российском потребительском рынке

  1. Возрастающее значение географических параметров сегментирования.
  2. Отсутствие достоверных данных о средней заработной плате и прожиточному минимуму. Вместе с тем сегментирование по уровню доходов в условиях резкого имущественного расслоения общества в большинстве случаев вполне самодостаточно и не требует дополнительных исследований. Таким образом, на российском рынке базовый сегмент можно охарактеризовать по трем основным показателям: уровень дохода, пол и возраст.
  3. Малочисленный средний класс в России, неосознанность среди большинства населения понятия среднего класса. По опросам агентства «Comcon» на 1997 год максимум к среднему классу можно отнести 8 – 10 %. Как правило, модели сегментирования по выгодам, стилю жизни и потребительским мотивам в основном могут быть применены к представителям среднего класса.

Согласно данным рекламного агентства, на российском рынке при сегментировании по стилю жизни выделено три типа российских покупателей.

а) «Романтики». Это молодые люди со скромными финансовыми возможностями и большой готовностью тратить деньги. Престижность товара рассматривают как средство социализации. Характеризуются низким уровнем потребления, вниманием и доверием к рекламе.

б) «Богатые прагматики». Это в основном лица, занятые в частном секторе, знают цену деньгам и умеют их зарабатывать. Характеризуются высоким уровнем потребления, осмотрительностью в тратах, осторожным отношением к рекламе.

в) «Социалистические консерваторы». Это социально незащищенная группа людей среднего и старшего возраста. Главный мотив потребления – доступные цены. Характеризуются низким уровнем потребления, упорным нежеланием тратить деньги, полным недоверием и раздражением к рекламе.

Другая классификация населения по стилю жизни разработана современным маркетологом Березиным. Основа – год рождения.

Целевой рынок – это рынок, на который фирма вступает в конкурентную борьбу. Выбор целевого рынка проходит в два этапа, которые соответствуют двум различным уровням структуризации рынка:

  1. Макросегментация. Идентификация самого ранка товара.
  2. Микросегментация. Выявление отдельных сегментов потребителей внутри выделенного рынка товаров.

Отбор базовых сегментов рынка

Количество сегментов, на которые нужно стремиться выйти, определяется возможностями фирмы и дифференциацией сегментирующих признаков. Существует пять способов охвата рынка.

  1. Концентрация на единственном сегменте.
  2. Ориентация на покупательную способность.
  3. Ориентация на группу потребителей.
  4. Обслуживание несвязанных между собой сегментов рынка (выборочная специализация). Охват рынка в целом.

1.7. Маркетинговые исследования как инструмент повышения эффективности продаж

Содержание и направления маркетинговых исследований

Под маркетинговыми исследованиями понимается систематический сбор, отображение и анализ данных по разным аспектам маркетинговой деятельности. Маркетинговые исследования — это функция, которая через информацию связывает маркетологов с рынками, потребителями, конкурентами, со всеми элементами внешней среды маркетинга. Маркетинговые исследования связаны с принятием решений по всем аспектам маркетинговой деятельности. Они снижают уровень неопределенности и касаются всех элементов комплекса маркетинга и его внешней среды по тем компонентам, которые оказывают влияние на маркетинг определенного продукта на конкретном рынке.

С точки зрения объекта изучения маркетинговые исследования представляют комплексное исследование. Так, очень сложно отделить друг от друга такие направления (объекты) исследования, как рынок, потребитель, конкурент. Рынок немыслим без конкурентной борьбы, потребители формируют свое поведение в определенной рыночной среде.

Выделяют следующие объекты маркетинговых исследований: внешняя предпринимательская среда, рынок, потребитель и конкуренты. Эти объекты при необходимости конкретизируются более детально. Однако очевидно, что проводя опросы потребителей, изучается не только их покупательское поведение, но мнения и оценки, характеризующие состояние рынка, уровень конкурентоспособности продуктов, оцениваются те или иные факторы внешней среды, т.е. может одновременно проводится маркетинговое исследование по всем выделенным направлениям. Перечень таких примеров, характеризующих условность любой классификации маркетинговых исследований, можно продолжить.

Как можно видеть, понятие «маркетинговые исследования» гораздо шире понятия «исследования рынка», хотя последнее во многом определяет ключевые аспекты маркетинговой деятельности в целом. Ведь необходимость при организации маркетинговой деятельности идти от требований рынка, потребителей, а не от уже выпускаемой продукции, определяет логику проведения маркетинговых исследований.

Исследование рынка предполагает выяснение его состояния и тенденций развития, что может помочь выявить недостатки сегодняшнего положения на рынке и подсказать возможности и пути его улучшения, но это, однако, только часть проблем, определяющих содержание маркетинговых исследований в целом.

Все маркетинговые исследования осуществляются в двух разрезах: оценка тех или иных маркетинговых параметров для данного момента времени и получение их прогнозных значений. Как правило, прогнозные оценки используются при разработке как целей и стратегий развития организаций в целом, так и ее маркетинговой деятельности.

Организация, которая заказала проведение маркетингового исследования или проводит его самостоятельно, должна получить информацию относительно того, что продавать и кому, а также о том, как продавать и как стимулировать продажи. Это имеет решающее значение для достижения конкурентных преимуществ в условиях конкурентной борьбы. Результаты исследования могут предопределить изменение целей и стратегий деятельности организации в целом.

Тип маркетинговой информации и источники ее получения

Обычно при проведении маркетинговых исследований используется информация, полученная на основе первичных и вторичных данных.

Первичные данные получаются в результате специально проведенных для решения конкретной маркетинговой проблемы так называемых полевых маркетинговых исследований; их сбор осуществляется путем наблюдений, опросов, экспериментальных исследований, выполняемых, как правило, над частью общей совокупности исследуемых объектов — выборкой.

Под вторичными данными, применяемыми при проведении так называемых кабинетных маркетинговых исследований, понимаются данные, собранные ранее из внутренних и внешних источников для целей, отличных от целей маркетинговых исследований. Другими словами, вторичные данные не являются результатом проведения специальных маркетинговых исследований.

Кабинетные исследования являются наиболее доступным и дешевым методом проведения маркетинговых исследований. Для малых, а порой и средних организаций — это практически доминирующий метод получения маркетинговой информации.

Внутренними источниками служат отчеты компании, беседы с сотрудниками отдела сбыта и другими руководителями и сотрудниками, маркетинговая информационная система, бухгалтерские и финансовые отчеты; отчеты руководителей на собраниях акционеров; сообщения торгового персонала, отчеты о командировках, обзоры жалоб и рекламаций потребителей, благодарственные письма, планы производства и НИОКР, протоколы заседаний руководства, деловая корреспонденция фирмы и др.

Вторичная информация, с которой должна работать система постоянного слежения за внешней маркетинговой средой, обширна и, как правило, рассеяна во множестве источников, которые полностью практически невозможно перечислить. Многие международные и российские центры и организации регулярно публикуют экономические данные, которые могут оказаться полезными при анализе и прогнозировании.

Внешними источниками являются данные международных организаций (Международный валютный фонд, Европейская организация по сотрудничеству и развитию, ООН); законы, указы, постановления государственных органов; выступления государственных, политических и общественных деятелей; официальная статистика, периодическая печать, результаты научных исследований и т.п.

Если об этом говорить более конкретно, то здесь в первую очередь следует выделить: статистические ежегодники; данные переписи населения; семейные бюджеты; данные о сбережениях населения; каталоги и проспекты различных фирм; годовые финансовые отчеты фирм; результаты конкурсов; информация отраслей, бирж, банков; таблицы курсов акций; судебные решения. Вторичные данные в России можно получить из следующих информационных источников, как:

  • «Финансовой газеты», периодических печатных изданий «Коммерсантъ», «Финансовые известия», журналов «Бизнес», «Эко» и др.;
  • периодических печатных изданий торгового характера («Экстра М», «Товары со склада», «Из рук в руки», «Центр-плюс», «Спрос» и др.);
  • ежедневных газет;
  • газет бесплатных объявлений;
  • электронных средств массовой информации (телевидение, радио);
  • публикаций Торгово-промышленной палаты;
  • информационно-аналитических бюллетеней (например, ВНИКИ, раз личных исследовательских центров);
  • публикаций внешнеторговых организаций;
  • специальных книг и журналов (например, журналов «Маркетинг в России и за рубежом» и «Маркетинг»);
  • публикаций международных консалтинговых фирм типа «Бизнес Интернешнл» и «Мак-Кинзи»;
  • словарей, энциклопедий;
  • публикаций различных общественных организаций (защиты прав потребителей, общества «зеленых» и др.);
  • публикаций специализированных экономических и маркетинговых организаций;
  • наружной рекламы.

К источникам внешней вторичной информации также относятся: выставки, ярмарки, совещания, конференции, презентации, дни открытых дверей, коммерческие базы и банки данных.

За последние годы в связи с развитием компьютерных сетей появилась возможность пользоваться их услугами как для специализированных маркетинговых фирм, так и для специалистов маркетинговых подразделений организаций, осуществляющих данные исследования самостоятельно. Так, через сети Интернета можно получить информацию о состоянии рынка определенных товаров в различных странах. Кроме того, в России функционирует ряд компьютерных информационных систем, специально ориентированных на сбор и передачу разнообразной информации, в том числе о рынках и товарах.

Поскольку названные здесь, а также другие источники доступны каждому, дело заключается в том, чтобы внимательно наблюдать, собирать и оценивать информацию. При этом выводы не могут опираться на один-единственный источник, ибо не все документы, попадающие в поле зрения, являются не тенденциозными. Только сравнение нескольких источников может привести к выводам, имеющим ценность.

Например, производитель сыров перед проведением специальных полевых маркетинговых исследований, направленных на поиск путей усиления рыночных позиций, скорее всего проведет кабинетные исследования в области маркетинга молочных продуктов. Сотрудники данной фирмы попытаются, используя внешние и внутренние источники информации, ответить на следующие вопросы:

Какие марки сыров, пользуются наибольшей популярностью?

Какими являются рыночные доли производителей сыров?

Что из себя представляют потребители сыров?

Какие тенденции существуют на рынке сыров?

Какие продукты являются главными заменителями сыров?

В странах с развитой рыночной экономикой публикуются путеводители, в которых указываются источники получения маркетинговой информации для различных видов бизнеса.

Предпринимателям и менеджерам может показаться слишком академичным и непрактичным изучение официальной статистики. В большинстве случаев это ошибочное мнение. Предположим, ваш бизнес ориентирован на удовлетворение запросов определенной возрастной группы. Знакомство с данными по уровню рождаемости поможет вам более грамотно планировать маркетинговую деятельность, поскольку у вас появится информация о долгосрочных тенденциях изменения рыночного потенциала.

Можно выделить четыре главных преимущества использования вторичных данных.

  1. Быстрота получения по сравнению со сбором первичных данных.
  2. Дешевизна по сравнению с первичными данными.
  3. Легкость использования.
  4. Повышают эффективность использования первичных данных.

Сбор вторичной информации обычно предшествует сбору первичной информации.

Вторичные данные помогают исследователю более глубоко познакомиться с ситуацией в отрасли, с тенденциями изменения объема продаж и прибыли, конкурентами, последними достижениями науки и техники и т.п.

К недостаткам вторичных данных относятся возможная нестыковка единиц измерения, использование различных определений и систем классификаций, разная степень новизны, невозможность оценить их достоверность. Это недостатки обусловлены прежде всего тем, что вторичная информация не получается исходя из целей определенного маркетингового исследования, а исходя из каких-то других целей.

Для оценки надежности вторичных данных их следует оценить. Для этого необходимо ответить на следующие пять вопросов:

1. Какие цели преследовала организация, собирая данную информацию? Например, если целью организации являлось привлечение капитала в какой-нибудь регион, то она экономическая, инфраструктурная и др. ситуации, сложившиеся в данном регионе, может представить в более выигрышном свете, чем имеет место на самом деле.

2. Кто собирал информацию?

Необходимо оценить, обладает ли данная организация кадрами нужной квалификации и компетентности и контролируется ли качество собираемой информации. Для этого свяжитесь с теми, кто уже имел деловые контакты с данной организацией. Далее сами исследуйте представленную информацию. Она должна содержать детальное описание процедур и методов сбора информации.

3. Какая информация была собрана?

Возможно, что фактически собранная информация отличается от той, о которой говорилось в проспектах организации.

4 .Каким путем информация была получена?

Надо иметь представление о методах получения информации. (Что из себя представляет выборка? Ее размер? Степень достоверности информации? Разброс оценок?). Следует иметь в виду, что, хотя речь идет о вторичных данных, зачастую они собираются как первичные данные.

5. Как данная информация согласуется с другой информацией?

В тех случаях, когда подобная информация собирается несколькими независимыми организациями, возникает возможность сравнить информацию этих организаций. Например, демографические данные могут собираться и общегосударственной статистической организацией, и региональными организациями, и организациями, проводящими целевые исследования. Какова степень различия этих данных и каковы причины этих различий?

Определение источников вторичной информации может быть осуществлено следующим образом.

  1. Определите, что вы хотите знать и что вы уже знаете.
  2. Составьте список ключевых терминов и названий, определяющих содержание источников вторичной информации.
  3. Осуществите поиск вторичных источников информации (в экономически развитых странах издается ряд источников информации в области бизнеса).
  4. Оцените найденную информацию. Если она вас не устроит, уточните список ключевых терминов и названий, требования к содержанию и качеству информации.
  5. Продолжите ваш поиск.
  6. Оцените найденную информацию. На данном этапе вы должны иметь ясное представление о характере требуемой информации и необходимости использования дополнительных источников.
  7. Используйте, опираясь на список ключевых терминов и названий, компьютеризированные источники информации. Вначале ознакомьтесь с аннотациями статей, содержащихся в базе данных.
  8. Если вы не нашли необходимую информацию, скажем, из-за ее специального характера, обратитесь к помощи специализированных справочников, энциклопедий и т.п.
  9. Если вы и сейчас не добились успеха, то прибегните к помощи авторитетных специалистов и организаций в данной области знаний.
  10. Если вам удалось идентифицировать источники необходимой информации, определите, где ее можно получить (в библиотеке, через систему межбиблиотечных обменов и др.).
  11. Если вы и теперь не имеете всей необходимой информации, прибегните к помощи экспертов, которые могут предоставить требуемую информацию. При нахождении экспертов обычно используется метод «проб и ошибок».

При всей ценности официальных источников информации нужно иметь в виду, что содержащиеся в них данные практически доступны всем и поэтому никому не дают преимущества. Это так называемые «жесткие данные».

В большинстве случаев предприятию обеспечивает стратегическое преимущество возможность получить информацию, которой нет у конкурентов, или опередить их в получении этой информации.

Такая информация называется «мягкой» и ее получают, как правило, из неофициальных источников. К ним можно отнести информацию, получаемую от работников отдела сбыта предприятия, специалистов по техобслуживанию и др., а также — из внешних источников (посредники, поставщики, потребители и др.).

К внешней информации относится так называемая синдикативная информация, не доступная в отличие от традиционной вторичной информации для широкой публики (ее нельзя, например, прочитать в обычном читальном зале), а издаваемая специальными организациями. Такая информация приобретается за деньги, обычно по подписке.

Для того чтобы сделать маркетинговые исследования для одного заказчика более дешевыми, фирмы, специализирующиеся в сборе синдикативной, стандартизированной информации, образуют синдикат компаний, желающих купить определенные данные, чем существенно снижают их цену для индивидуального подписчика.

Специализированные информационно-консультационные организации собирают и обрабатывают первичную информацию, а затем ее продают, скажем, своим подписчикам. Например, организация с периодичностью раз в месяц оценивает состояние рынка для продукции какой-то отрасли, используя стандартный, легко доступный для применения набор показателей.

Главным достоинством синдикативных данных является их долевая стоимость, поскольку стоимость разделяется между несколькими подписчиками. Далее, поскольку синдикативные данные основаны на сборе рутинной информации, осуществляемом неоднократно, то им присуще высокое качество. При этом применяются хорошо отработанные системы сбора и обработки данных, что также предопределяет быструю передачу информации подписчикам.

К числу недостатков синдикативных данных следует отнести следующие. Во-первых, подписчики практически не могут влиять на собираемую информацию. Поэтому перед тем, как стать подписчиком, необходимо, как и в случае использования вторичной информации, оценить пригодность информации с точки зрения применяемых методов измерения, структуры выборки и т.п. Во-вторых, поставщик синдикативных данных обычно старается заключить контракт на длительный период времени, обычно на один год. В-третьих, стандартизированные синдикативные данные доступны любой фирме- конкуренту данной отрасли.

Выделяют два типа услуг, основанных на получении синдикативных данных: мониторинг рыночной ситуации и сбор данных, облегчающих фирме проведение маркетинговых исследований.

В первом случае подписчикам с определенной периодичностью предоставляются унифицированные обзоры стандартизированных данных. Эти данные позволяют маркетологам отслеживать рыночные изменения (цены, активность по продвижению определенных товаров, показатель рыночной доли и др.).

Кроме того, ряд фирм через регулярные, частые интервалы изучают запасы товаров и объем их реализации розничными торговцами. В этом случае получается следующая регулярная информация: размер рынка и тенденции его изменения; рыночные доли и тенденции их изменений; уровень запасов в розничной торговле; проникновение на рынок других производителей.

Второй вид услуг направлен на создание системы, облегчающей сбор необходимой маркетинговой информации. Например, для ряда организаций-подписчиков данные могут быть собраны путем тестирования рынков или проведения общедоступных обследований.

При тестировании рынка организации — подписчики могут предоставить фирме, собирающей синдикативные данные, для проведения тестирования рынка свои товары и рекламу. Полученная в данном случае синдикативная информация характеризует объем продаж, рекомендуемые цены, каналы сбыта и продвижение товара.

Общедоступные исследования строятся на опросе потребителей на основе стандартной методики сбора и обработки данных. Респондентам задается только несколько, наиболее важных для заказчика вопросов. Например, в налаженную систему регулярного опроса подростков может быть включено несколько дополнительных вопросов. При использовании общедоступных исследований заказчик-подписчик может быстро получить специфическую информацию по относительно низкой цене.

Маркетинговая информационная система

В успешно функционирующих организациях маркетинговая информация собирается, анализируется и распределяется в рамках маркетинговой информационной системы (МИС), являющейся частью информационной системы управления организацией.

Концепция МИС возникла в США, где и началась ее практическая реализация в начале 70-х годов, спустя несколько лет после разработки концепции автоматизированной системы управления (АСУ) применительно к отдельным организациям.

МИС — это совокупность (единый комплекс) персонала, оборудования, процедур и методов, предназначенная для сбора, обработки, анализа и распределения в установленное время достоверной информации, необходимой для подготовки и принятия маркетинговых решений.

Иногда говорят, что МИС — это способ продумывания решений по поиску необходимой менеджерам маркетинговой информации. Общепризнано, что руководители и специалисты по маркетингу испытывают потребность в специфической информации и методах ее получения. Таким образом, МИС это концептуальная система, помогающая решать как задачи маркетинга, так и задачи стратегического планирования.

МИС трансформирует данные, полученные из внутренних и внешних источников, в информацию, необходимую для руководителей и специалистов маркетинговых служб. МИС распределяет информацию среди руководителей и специалистов маркетинговых служб, принимающих соответствующие решения. Кроме того, МИС, взаимодействуя с другими автоматизированными системами предприятия, поставляет нужную информацию руководителям других служб предприятия (производственных, НИОКР и др.). Внутренняя информация содержит данные о заказах на продукцию, объемах продаж, отгрузке продукции, уровне запасов, об оплате отгруженной продукции и др. данные из внешних источников получаются на основе проведения маркетинговой разведки (из подсистемы текущей внешней информации) и маркетинговых исследований.

Маркетинговая разведка — постоянная деятельность по сбору текущей информации об изменении внешней среды маркетинга, необходимой как для разработки, так и корректировки маркетинговых планов. В то время как внутренняя информация фокусируется на полученных результатах, маркетинговая разведка исследует то, что может произойти во внешней среде.

Источники получения текущей внешней информации могут быть самого различного характера, для ее сбора используются формальные и неформальные процедуры. Подобная информация получается путем изучения книг, газет, публикаций торговли, отчетов фирм-конкурентов; в результате бесед с потребителями, поставщиками, дистрибьюторами и другими внешними по отношению к организации лицами, которых следует эффективно мотивировать на сбор и предоставление нужной информации; на основе бесед с другими менеджерами и сотрудниками, например, сотрудниками сбытовых служб данной организации; путем проведения промышленного и коммерческого шпионажа (хотя в зарубежных книгах много пишут об этически проблемах маркетинговых исследований).

Маркетинговые исследования в отличие от маркетинговой разведки предполагают сбор и анализ данных по конкретным маркетинговым ситуациям, с которыми предприятие столкнулось на рынке. Подобная информация не собирается в двух ранее рассмотренных системах. Такая деятельность осуществляется периодически, а не непрерывно, по мере появления определенных проблем, на основе использования специальных методов сбора и обработки собранных данных.

В МИС также входит подсистема анализа маркетинговых решений, в которой с помощью определенных методов (например, моделей корреляционною анализа, расчета точки безубыточности) на основе созданной базы маркетинговых данных осуществляется доступ к информации, необходимой руководителям для принятия решений, и осуществляется ее анализ в заданном направлении.

Данная подсистема на вопросы типа: «что если?» дает немедленные ответы, используемые при принятии маркетинговых решений.

В подсистему анализа маркетинговых решений может входить набор процедур и логических алгоритмов, основанных на опыте экспертов и называемых экспертными системами.

Идея экспертной системы состоит в следующем. В то время как традиционные счетные программы имеют дело лишь с фактами, экспертные системы опираются на «профессиональную культуру». Говоря о профессиональной культуре, имеют в виду всю совокупность неформальных эвристических приемов, догадок, интуитивных суждений и умение делать выводы, которые трудно анализировать явным образом, но которые, по сути дела, и составляют основу квалификации эксперта, приобретаемой им на протяжении всей его профессиональной деятельности. Знания, используемые в такой системе, получаются от специалистов данной области в виде правил, обычно многих сотен правил, которые в совокупности создают базу знаний компьютера. Экспертная система состоит из базы знаний и механизма «вывода» — программы, которая способна находить логические следствия из всей совокупности имеющихся в системе правил.

Некоторые правила, лежащие в основе экспертных систем, имеют вид:

«ЕСЛИ то-то И то-то, ТО получается такой-то результат».

Другие правила менее определенны и предполагают вероятностные оценки: «ЕСЛИ (до известной степени) то-то И (до известной степени) то-то, ТО (до известной степени) справедлив такой-то результат».

Действуя в соответствии с заложенными в его «базе знаний» правилами, компьютер запрашивает у пользователя необходимую информацию, а затем сообщает свои выводы и рекомендации.

Подсистемы входа (обработки данных маркетинговых исследований и маркетинговой разведки) собирают данные из внешних и внутренних источников и вводят их в базу данных. Подсистемы выхода (продукта, цен, распределения и продвижения) обрабатывают данные, переводя их в затребованную менеджерами информацию. Подсистема «Стратегии комплекса маркетинга» помогает менеджерам разрабатывать стратегии на основе объединенного эффекта четырех элементов комплекса маркетинга. Менеджер по маркетингу может в дальнейшем использовать средства автоматизации своего труда: электронную почту, компьютерные — и видеообсуждения и т. д.

МИС обеспечивает выходную информацию в форме периодических сообщений, ответов на запросы и результатов математической имитации.

МИС предназначена для:

— раннего обнаружения возможных трудностей и проблем;

— выявления благоприятных возможностей;

— нахождения и оценки стратегий и мероприятий маркетинговой деятельности;

— оценки на основе статистического анализа и моделирования уровня выполнения планов и реализации стратегий маркетинга.

Очевидно, что единого типового образца МИС не существует. Руководство организации и ее маркетинговых служб предъявляет к информации свои специфические требования, оно руководствуется своими собственными представлениями как о собственной организации, так и о ее внешней среде; у него существует своя собственная иерархия потребностей в информации и свой индивидуальный стиль руководства, зависящий от личных и деловых качеств сотрудников управленческого аппарата и сложившихся между ними взаимоотношений. Кроме того, эффективная МИС может быть результатом лишь постепенного развития первоначальной системы.

Организация проведения маркетинговых исследований

Различные компании организуют выполнение функции проведения маркетинговых исследований по-разному. Некоторые имеют специальный отдел маркетинговых исследований, другие — только одного специалиста, ответственного за маркетинговые исследования. Имеются фирмы, в структуре которых формально не отражена функция маркетинговых исследований. Эти данные различаются для разных отраслей, однако в целом для всех компаний США можно привести следующие цифры: имеют специальный отдел маркетинговых исследований 75% компаний, 15% компаний имеют только одного специалиста и в 10% компаний отсутствуют лица, осуществляющие маркетинговые исследования.

Специальные отделы маркетинговых исследований обычно имеют крупные фирмы, объем реализации которых превышает 500—750 миллионов долларов и которые в состоянии понести существенные затраты, связанные с функционированием такого отдела. Отдел маркетинговых исследований обычно организуется на основе одного из следующих признаков (или их комбинации): область применения, функция маркетинга и этап процесса исследования. Так, некоторые фирмы обслуживают как конечных потребителей, так и промежуточных (промышленные предприятия). В таких фирмах отдел маркетинговых исследований может включать два подотдела: маркетинговых исследований конечных потребителей и маркетинговых исследований промежуточных потребителей. Другие фирмы организуют отделы маркетинговых исследований по группам выпускаемой продукции (по продуктовым линиям). И наконец, такие отделы могут быть организованы по этапам процесса маркетинговых исследований: сбор данных, анализ данных и др.

В ряде случаев в фирме назначается только один специалист, ответственный за маркетинговые исследования. Он может сам проводить ограниченные маркетинговые исследования, но главным для него является оказание помощи руководителям в осознании необходимости проведения соответствующих маркетинговых исследований и организация покупки результатов таких исследований у консультационных фирм по маркетинговым исследованиям.

Отсутствие специалиста по маркетинговым исследованиям нетипично как для крупных компаний, так и для малого бизнеса. В последнем случае, с одной стороны, ограничены возможности по штатам, а с другой стороны — собственник и руководители одновременно играют несколько управленческих ролей, в том числе и в области маркетинговых исследований. К счастью, владельцы/менеджеры малых предприятий в отличие от крупных предприятий могут лично достаточно легко собрать многие виды маркетинговой информации. Это обусловлено тем, что они ежедневно имеют контакты с потребителями, поставщиками и др., собирая, таким образом, информацию, необходимую им для принятия маркетинговых решений.

Маркетинговые исследования могут проводиться самостоятельно, собственными силами организации или же организация может прибегнуть к услугам специализированных консультационных организаций. При выборе между первым и вторым вариантами проведения маркетинговых исследований учитывается множество факторов:

  1. Стоимость исследования. Многие организации считают, что дешевле проводить маркетинговые исследования собственными силами. (Для справки: стоимость проведения маркетинговых исследований, по экспертной оценке за рубежных специалистов, в среднем составляет менее 0,2 от каждого процента себестоимости продукта[5,c.136].)
  2. Наличие опыта проведения исследований, специалистов необходимой квалификации. Особенно это важно учитывать при использовании сложных методов проведения маркетинговых исследований и обработки полученных результатов.
  3. Глубокое знание технических особенностей продукта. Обычно специалисты компании знают их лучше, и эти знания не так просто и быстро можно передать специалистам других организаций.
  4. Объективность. Эксперты специализированных организаций обычно более объективны в своих оценках.
  5. Наличие специального оборудования: компьютеров и специальных программ для них, оборудования для тестирования. Таким оборудованием, как правило, в более полном объеме обладают специализированные организации.
  6. Конфиденциальность лучше сохраняется при проведении маркетинговых исследований сотрудниками компании. Иногда компании одну часть маркетинговых исследований проводят силами собственных сотрудников, а другую — с помощью специализированных маркетинговых организаций.

Результаты опроса менеджеров 1690 компаний Великобритании показали, что услугами агентств по исследованию рынка пользуются 36,2% компаний и 63,8% — не пользуются[5,c.175].

Глава 2. Оценка конкурентоспособности организации «Экспресс-такси»

2.1. Характеристика деятельности предприятия

Объектом исследования в дипломной работе является Частное Предприятие: ЧП Савельева «Экспресс такси», которое было создано в 1995 году для оказания транспортных услуг населению и организациям.

ЧП Савельева может осуществлять любые виды деятельности не запрещенные законодательством РФ, а именно:

  • перевозка пассажиров;
  • перевозка грузов по городу и региону;
  • ремонт транспортных средств.

ЧП Савельева расположено по адресу: г. Иваново, ул. 13-я Березниковская, 87.

ЧП Савельева является самостоятельным хозяйствующим субъектом и обладает правами юридического лица. ЧП Савельева имеет в собственности обособленное имущество, а также самостоятельный баланс.

В соответствии с основными видами своей деятельности предприятие осуществляет взаимоотношения с юридическими и физическими лицами на основе договоров по перевозке грузов, оказания услуг, выполнение работ; самостоятельно планирует и осуществляет хозяйственную деятельность, исходя из реального спроса и в пределах направления деятельности.

Предприятие осуществляет оперативный и бухгалтерский учет результатов деятельности, предоставляет государственным органам информацию, необходимую для налогообложения и ведения общегосударственной системы сбора и обработки экономической информации.

В настоящее время на рынке г. Иваново действует около 40 предприятий, оказывающих услуги перевозки пассажиров и грузов. Кроме этого, ежедневно на дорогах города мы видим много такси, которые не относятся не к каким предприятиям, а работают «сами по себе», составляя скрытую конкуренцию нашему предприятию.

Различные стороны производственной, сбытовой, снабженческой и финансовой деятельности предприятия получают законченную денежную оценку в системе показателей прибыли. Обобщенно эти показатели представлены в Отчете о прибылях и убытках (форма № 2 годового и квартального бухгалтерского отчета предприятия). Динамика показателей прибыли (прибыли от реализации услуг и балансовой прибыли) показана в табл. 2.

Таблица 2. Динамика показателей прибыли

По данным таблицы 2 видно, что балансовая и чистая прибыль предприятия за отчетный период выросли. Увеличение прибыли достигнуто в основном за счет роста выручки от реализации услуг. Прибыль по отношению к предшествующему периоду выросла на 125,1 %, что привело также к соответствующему увеличению прибыли, остающейся в распоряжении организации (на 160,9 %).

Расчет и анализ показателей рентабельности

Различают рентабельность всего капитала, собственных средств, производственных фондов, финансовых вложений, продаж, перманентных средств.

1. Коэффициент рентабельности всего капитала

К1 = (22832 / 115334)*100=19,7 %

К2 = (17606 / 115334)*100= 15,2 %

Эти коэффициенты показывают сколько балансовой или чистой прибыли получено с 1 рубля стоимости имущества.

2. Рентабельность собственного капитала

К3 = 22832/65709*100=34,7 %

К4 = 17606/65709*100= 26,7 %

Коэффициент рентабельности всех активов сравнивается с коэффициентом рентабельности собственных средств.

Разность этих показателей характеризует привлечение внешних источников финансирования.

По балансовой прибыли: 19,7-34,7= -15

По чистой прибыли: 15,2-26,7= -11,5

3. Рентабельность всех производственных фондов характеризует эффективность использования производственных активов предприятия

К5 = 22832/96001*100=23,7 %

К6 = 17606/96001*100=18,3 %

4. Рентабельность продаж

При расчете рентабельности продаж в качестве базы сравнения берется объем реализованных услуг.

К7=22832/383288*100=5,9 %

К8=17606/383288*100=4,5%

5.Рентабельность перманентного капитала

К9=22832/65709*100=34,7 %

К10=17606/65709*100=26,7 %

Проведем анализ динамики численности и квалификационного состава работников «Экспресс- такси» за 3 года.

Таблица 3. Анализ кадрового состава

Как видно из таблицы 3 в 2004 году по сравнению с 2002 г. (на 1 января) численность работников выросла на 1 человека, а по сравнению с 2003г выросла также на 1 чел.

Рост численности работников в 2004г по сравнению с 2002г произошёл в результате расширения деятельности предприятия, в результате чего на работу дополнительно был взят один водитель. Из 30 работающих человек 16 имеют стаж более 5 лет в вождении, 11 человек имеют высшее образование.

2.2. Анализ внешнего окружения «Экспресс – такси»

Влияние внешней среды на деятельность «Экспресс-такси»

Воздействие внешней среды на работу «Экспресс-такси» характеризуется множеством факторов, важнейшие из которых применительно к работе предприятия рассмотрим далее:

Международные факторы: «Экспресс-такси» как самостоятельное предприятие образовалось на рынке г. Иванова сравнительно недавно – 5 лет назад, поэтому международных контактов, связанных с реализацией своих услуг не имеет.

Политические факторы: Законодательное Собрание г. Иванова регулярно издает законы о малом предпринимательстве, касающихся работы таких предприятий как «Экспресс-такси». Постановлением местных органов власти установлен местный размер налога на оказание автотранспортных услуг.

Экономические и демографические факторы: В г. Иваново проживает около 450 тыс. жителей, многие из них нуждаются в услугах такси. Уровень цен на услуги регулируется бухгалтерией «Экспресс-такси», которые не допускают необоснованного роста цен.

Рыночный фактор: Деятельность любого предприятия невозможно себе представить без его взаимодействия с внешней средой в широком смысле этого слова. Фирма будет успешно функционировать, и развиваться до тех пор, пока она будет успешно адаптироваться к изменяющимся условиям факторов внешнего окружения. Поэтому оценку деятельности фирмы следует начинать с описания складывающейся рыночной ситуации.

Текущий спрос на услуги имеет зависимость с экономической ситуацией в стране. Это означает, что в условиях обостряющейся конкуренции предприятию будет все сложнее реализовывать свои услуги. В таких условиях удержать долю рынка, а тем более расширить его чрезвычайно сложно. Поэтому правильный выбор маркетинговой стратегии и тактики становится фактором, определяющим рыночный успех.

2.3. Выявление позиции «Экспресс – такси» на рынке

Деятельность любого предприятия невозможно себе представить без его взаимодействия с внешней средой в широком смысле этого слова. Предприятие будет успешно функционировать, и развиваться до тех пор, пока оно будет успешно адаптироваться к изменяющимся условиям факторов внешнего окружения.

При проведении рыночных исследований учитывается специфика исследуемого рынка, определяется специфичность самих услуг этого рынка.

Рынок транспортных услуг можно охарактеризовать следующим образом: услуги такси имеют большую взаимозаменяемость в потреблении. Доехать до определенного места можно различными способами и на различных видах транспорта. Поэтому оценивать спрос на конкретные услуги определенной фирмы транспортных услуг весьма затруднительно. Это же обстоятельство обусловливает отсутствие отлаженного спроса на услуги какой- то определенной фирмы по оказанию транспортных услуг.

Неудовлетворенный спрос на транспортные услуги зачастую не переходит на последующий период времени. Если сегодня покупатель услуги не смог доехать на такси определенной фирмы, то это не значит, что завтра он будет вызывать такси той же марки из-за определенной «преданности» фирме, такое положение бывает в редких случаях.

Наличие на данном рынке «таксистов- частников» затрудняет анализ рынка транспортных услуг.

Спрос транспортные услуги зависит от привычек, эстетических и психологических факторов. Эти факторы плохо измеряются, что затрудняет анализ данного рынка.

По транспортным услугам весьма значительна доля импульсных, не планируемых заранее покупок данного вида услуг. Следовательно, при изучении рынка транспортных услуг очень трудно учесть потребительские намерения.

Определим характеристики и емкость рынка транспортных услуг г. Иваново.

Таблица 4. Оценочный лист перспективности рынка

Таким образом, из этой таблицы можно сделать вывод что, при существующем положении на рынке транспортных услуг, нашему предприятию целесообразно работать на данном рынке, но с некоторой долей риска. Но как показывает средняя оценка, возможность успеха на данном рынке все-таки есть, т. к. предприятие оказывает широкий круг услуг высокого качества.

Емкость рынка — это объем реализуемых на этом рынке услуг в течение года; это верхний предел, к которому стремиться спрос, это потенциальный, максимально возможный спрос.

Исходные данные для оценки емкости рынка представлены в таблице 5.

Таблица 5. Показатели деятельности предприятий по оказанию транспортных услуг в г. Иваново

Для расчетов по алгоритму примем следующие допущения: базовым предприятием является наше предприятие «Экспресс- такси» (ее коэффициент поэтому всегда =1).

Бальная оценка ассортимента: Узкий — 1 балл, Средний — 2 балла, Широкий — 3 балла. Экспертная оценка качества также соответствует номеру его ранжирования: Низкое — 1 балл, Среднее — 2 балла, Высокое — 3 балла. Бальная оценка цены противоположна качеству: низкая — 3 балла, средняя — 2 балла, высокая — 1 балл.

Общая емкость рынка по г. Иванову области 1500 единиц легковых машин в год (при расчете учитывается, что население Иванова составляет 450000 человек).

Преобразуем таблицу 5 в таблицу 6:

Таблица 6. Расчетные показатели деятельности предприятий по оказанию транспортных услуг

  • — рейтинговая оценка по отношению к предприятию «Экспресс- такси».
  • Пример расчета для фирмы «Экспресс- такси»: 15000* 3/18,33= 245 ед. такси.

Таким образом, согласно этой модели, фирма «Экспресс- такси» в данный момент времени может рассчитывать на 16% рынка города. Увеличить долю на рынке можно с помощью некоторого уменьшения цен на транспортные услуги, но главное здесь правильно разработать эффективную программу продвижения оказываемых услуг.

Проведем конкурентный анализ деятельности предприятий на рынках г. Иваново и Ивановской области, где оказываются услуги нашего предприятия уже работают следующие предприятия-конкуренты:

1) «Такси 41 — 01 – 41»

2) «Желтое такси»

3) Таксисты- частники

Представим основные характеристики конкурентов в таблице 7.

Таблица 7. Анализ внешней и внутренней среды «Экспресс — Такси»

Как видно из таблицы 7 основным конкурентом в плане цен нашему предприятию является «Желтое такси». Однако, в силу большой разницы качества оказываемых услуг, потребительские предпочтения населения склонны к услугам «Экспресс – такси». В то же время такие производственные издержки «Экспресс – такси» позволяют установить гораздо более доступные цены на оказываемые услуги, что будет выгодно отличать от вышеуказанного основного конкурента в ценовом отношении и выступать основным слагаемым конкурентоспособности по отношению к услугам конкурентов. Так же существенным внешним фактором можно назвать общее состояние экономики Иванова и Ивановской области. Ивановская область является одним из наиболее бедных регионов нашей страны, что, конечно же, отрицательно сказывается и на работу «Экспресс – такси» в целом.

Цель деятельности «Экспресс- такси» – обеспечение населения г. Иваново и жителей области транспортными услугами. «Экспресс- такси» — конкурентоспособное предприятие, так как имеет в своей собственности новые машины, а также у водителей большой стаж по вождению автомобилей, а, следовательно, большой опыт и профессионализм.

Полученные результаты исследований являются основой для разработки методического подхода к установлению основной стратегической цели деятельности предприятия, определения общего направления его развития и стратегических альтернатив. Данный подход предполагает использование широко признанного в зарубежной практике метода SWOT- анализа, который позволяет оценить силу, слабость, возможности и угрозы. Матрица SWOT дает возможность свести результаты проведенных исследований в систему, установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи предприятию, внешними угрозами и возможностями, которые в дальнейшем будут использованы для формулирования его стратегии.

Применим метод SWOT — анализа для установления основной стратегической цели деятельности предприятия на нашем примере.

Условно обозначим в данном методе степень влияния факторов внешней и внутренней среды на деятельность объекта исследования (она должна определяться экспертным путем по пятибалльной шкале оценки):

возможности: 5 — очень высокие, 4 — высокие, 3 — средние, 2 — низкие, 1 — очень низкие; угрозы: 5 — очень сильная, 4 — сильная, 3 — средняя, 2 — слабая, 1 — очень слабая; сильные и слабые стороны: 5 — очень высокое значение, 4 — высокое, 3 — среднее, 2 -низкое, 1 — очень низкое).

Таблица 8. Карта SWOT деятельности

Рассчитаем общую оценку каждого из четырех параметров карты SWOT. Наибольшее влияние на деятельность исследуемого предприятия оказывают его внутренние слабые стороны (24 балла).

Для определения связей между возможностями, угрозами, сильными и слабыми сторонами деятельности предприятия составим обобщающую матрицу SWOT.

Таблица 9. Обобщающая матрица SWOT

Перемножение факторов, представленных в карте SWOT, позволяет получить соответствующие значения в полях матрицы SWOT («Слабость и возможности», «Слабость и угрозы», «Сила и возможности», «Сила и угрозы»). Наибольшее из них определяет основную стратегическую цель, направления развития коммерческой деятельности исследуемого предприятия и в рамках его ~ выбор альтернативной стратегии развития предприятия либо их комбинации (таблица 6).

Результаты расчетов показали, что наибольшее значение было определено в поле «Слабость и возможности» (СЛВ) (580 баллов), следовательно, усилия предприятия должны быть направлены на минимизацию слабых сторон его деятельности. То есть целью предприятия должен стать рост объема оказываемых услуг, который может быть достигнут, применив стратегию стабильности.

2.4. Пути повышения конкурентоспособности организации «Экспресс – такси»

Оценим конкурентоспособность оказываемых услуг «Экспресс- такси» по исходным данным, приведенным в таблице 10.

Таблица 10. Конкурентоспособность оказываемых услуг «Экспресс- такси» по исходным данным

Проведем расчет конкурентоспособности организации «Экспресс- такси»:

Корг = 0,056 *1,0 * 0,95 + 0,194 *0,7 * 1,05 + 0,676 .*0,5 *1,10 + 0,074 *0,5 *0,97 = 0,603.

Анализ структуры услуг и конкурентоспособности организации позволяет сделать следующие выводы:

  1. Конкурентоспособность организации низкая, примерно на 40% ниже мирового уровня. Конкурировать на внешнем рынке организации с такими услугами невозможно.
  2. В структуре оказываемых услуг организации примерно 20% объема услуг конкурентоспособны в г. Иваново и 67% — на ул. 13-я Березниковская.
  3. Для повышения конкурентоспособности организации необходимо снимать с оказания услугу по платной автостоянке, повышать качество и другие показатели конкурентоспособности остальных услуг.

Комплексная оценка предприятия определяет конкурентоспособность предприятия и его потенциал в деловом сотрудничестве, является гарантом эффективной реализации экономических интересов всех участников хозяйственной деятельности, как самого предприятия, так и его партнеров.

Таблица 11. Оценка конкурентоспособности организации «Экспресс- такси»

Итого среднее арифметическое: 0,66

В таблице 11 дана комплексная оценка организации «Экспресс- такси» со стороны многих факторов. При оценке комплексного показателя следует вывод о том, что потенциал 66% это средний, причем производственный потенциал находится на высоком уровне, это характеризует предприятие с хорошей стороны. Общее управление и маркетинг находятся примерно на одном уровне: маркетинговая политика в системе сервиса, распределения, продвижения услуг, сбыта, рекламы проводится на предприятии на высоком уровне высококвалифицированными специалистами – маркетологами. Особое внимание необходимо уделить развитию этих трех компонентов.

«Экспресс-такси» использует следующие методы продвижения своих услуг и формирования имиджа фирмы:

I. Рекламная деятельность.

1). «Экспресс-такси» рекламирует все виды оказываемых услуг с помощью рекламных листовок и визиток. Эти листовки имеют красивое оформление и информационный блок. Можно порекомендовать предприятию рекламу тех услуг, которые пользуются спросом, сосредоточив все усилия на рекламе только рентабельных услуг.

2). Размещение рекламы в печатных изданиях, на телевидении. Но это является одним из самых дорогостоящих видов продвижения, и поэтому увеличение объема услуг за счет этого элемента комплекса маркетинга вряд ли сможет покрыть затраты, связанные с ним.

II. Стимулирование сбыта

Скидки с цены на услугу в зависимости от заказа на определенное число часов Газели или километража на такси.

Заключение

В данной работе была рассмотрена тема оценки конкурентоспособности организации.

По теоретической главе можно сделать следующие выводы:

  • Переход на рыночные отношения в России по рекомендациям американских советологов и консультантов стали осуществлять в основном по американским концепциям. Во всех библиотеках, магазинах деловой книги, учебных программах, диссертациях наиболее популярными стали американские книги по экономике, менеджменту, маркетингу.
  • Значение каждого конкурентного преимущества можно рассчитать количественно и проанализировать в динамике. Однако интегрировать все преимущества в единый показатель вряд ли возможно. В принципе, чем больше организация имеет конкурентных преимуществ перед настоящими и потенциальными конкурентами, тем выше ее конкурентоспособность, живучесть, эффективность, перспективность. Для этого необходимо повышать научный уровень управления, завоевывать новые конкурентные преимущества и смелее смотреть в будущее.
  • Для оценки конкурентоспособности фирмы сначала необходимо провести анализ ее состояния. Качество анализа будет высоким при его проведении с позиций системного подхода. Тогда анализ можно называть системным.
  • В настоящее время отсутствует общепринятая методика оценки конкурентоспособности организации. Вообще, в теоретическом плане проблема достижения конкурентоспособности различных объектов в условиях российской экономики в настоящее время не решается. В промышленно развитых странах действуют различные методики оценки конкурентоспособности фирм и компаний. Эти методики носят не описательный, а конкретно-экономический, количественный характер.
  • Конкурентоспособность анализируемого объекта (товара, услуги) желательно измерять количественно, что позволит управлять ее уровнем. Для измерения конкурентоспособности анализируемого объекта необходима качественная информация, характеризующая 1) полезный эффект данного объекта и конкурирующих объектов за нормативный срок их службы, 2) совокупные затраты за жизненный цикл объектов.

В аналитической главе работы рассмотрены конкурентные преимущества «Экспресс-такси» перед другими организациями, а также конкурентные качества, оказываемых организацией услуг. По результатам второй главы можно дать следующие выводы:

  • Объектом исследования в работе является Частное Предприятие: ЧП Савельева «Экспресс такси», которое было создано в 1995 году для оказания транспортных услуг населению и организациям.
  • ЧП Савельева является самостоятельным хозяйствующим субъектом и обладает правами юридического лица. ЧП Савельева имеет в собственности обособленное имущество, а также самостоятельный баланс. В соответствии с основными видами своей деятельности предприятие осуществляет взаимоотношения с юридическими и физическими лицами на основе договоров по перевозке грузов, оказания услуг, выполнение работ; самостоятельно планирует и осуществляет хозяйственную деятельность, исходя из реального спроса и в пределах направления деятельности. Предприятие осуществляет оперативный и бухгалтерский учет результатов деятельности, предоставляет государственным органам информацию, необходимую для налогообложения и ведения общегосударственной системы сбора и обработки экономической информации. В настоящее время на рынке г. Иваново действует около 40 предприятий, оказывающих услуги перевозки пассажиров и грузов. Кроме этого, ежедневно на дорогах города мы видим много такси, которые не относятся не к каким предприятиям, а работают «сами по себе», составляя скрытую конкуренцию нашему предприятию.
  • Балансовая и чистая прибыль предприятия за отчетный период (2004 г.) выросли. Увеличение прибыли достигнуто в основном за счет роста выручки от реализации услуг. Прибыль по отношению к предшествующему периоду выросла на 125,1 %, что привело также к соответствующему увеличению прибыли, остающейся в распоряжении организации (на 160,9 %).
  • Воздействие внешней среды на работу «Экспресс-такси» характеризуется множеством факторов, важнейшие из которых: международные факторы; политические факторы; экономические и демографические факторы; рыночный фактор.
  • Текущий спрос на услуги имеет зависимость с экономической ситуацией в стране. Это означает, что в условиях обостряющейся конкуренции предприятию будет все сложнее реализовывать свои услуги. В таких условиях удержать долю рынка, а тем более расширить его чрезвычайно сложно. Поэтому правильный выбор маркетинговой стратегии и тактики становится фактором, определяющим рыночный успех.
  • Основным конкурентом в плане цен нашему предприятию является «Желтое такси». Однако, в силу большой разницы качества оказываемых услуг, потребительские предпочтения населения склонны к услугам «Экспресс – такси». В то же время такие производственные издержки «Экспресс – такси» позволяют установить гораздо более доступные цены на оказываемые услуги, что будет выгодно отличать от вышеуказанного основного конкурента в ценовом отношении и выступать основным слагаемым конкурентоспособности по отношению к услугам конкурентов. Так же существенным внешним фактором можно назвать общее состояние экономики Иванова и Ивановской области. Ивановская область является одним из наиболее бедных регионов нашей страны, что, конечно же, отрицательно сказывается и на работу «Экспресс – такси» в целом.
  • При оценке комплексного показателя следует вывод о том, что конкурентный потенциал «Экспресс- такси»: 66% это средний, причем производственный потенциал находится на высоком уровне, это характеризует предприятие с хорошей стороны. Общее управление и маркетинг находятся примерно на одном уровне: маркетинговая политика в системе сервиса, распределения, продвижения услуг, сбыта, рекламы проводится на предприятии на высоком уровне высококвалифицированными специалистами – маркетологами. Особое внимание необходимо уделить развитию этих трех компонентов.

Список использованных источников

1. Васильчук Е. С., Рухманова Н. А. Бизнес-планирование и оценка рисков в предпринимательской деятельности: Учеб. пособие. Иваново: ИвГУ, 2000.
2. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учеб. М.: МГУ, 2002.
3. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учеб. М.: МГУ, 2003.
4. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. М.: Экономика, 2002.
5. Евланов Л.Г., Кутузов В.А. Экспертные оценки в управлении, М.:
Мысль, 2001.
6. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. Минск: БГЭУ, 2002.
7. Карданская П.Л. Основы принятия управленческих решений:
Учеб. пособие. М.: Русская деловая литература, 2001.
8. Карпов А.В. Психологическая теория решений. М.: Высш. шк.,
1998.
9. Ладанов И. Д. Практический менеджмент. М.: ЭЛНИК, 2000.
10. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. М.: ИНФРА-М, 2002.
11. Литвак Б.Г. Управленческие решения. М.: ЭКМОС, 2004.
12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента:
Пер.с англ.М.: Дело, 2002.
13. Основы менеджмента: Учеб. пособие / Под ред. А. А. Радугина. М.: Центр, 1997.
14. Портер М. Конкуренция. М.: ИНФРА – М, 2002.
15. Принятие финансовых решений в управлении бизнесом: концепции, задачи, ситуации: Учеб. / В.Н. Вяткин, Д. Д. Хэмптон, А.Ю. Казак. Москва; Екатеринбург: Издательский дом «Ява», 1998.
16. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е. Б Современный экономический словарь. М.: ИНФРА-М, 2003.
17. Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2000.
18. Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса. Изд-во «Маркетинг» М.: 2002.
19. Эванс Дж. Р., Берман Б. Маркетинг – М.: Экономика, 1990.
20. Энциклопедия предпринимателя. М.: Экономика,2003.

Средняя оценка 0 / 5. Количество оценок: 0

Поставьте оценку первым.

Сожалеем, что вы поставили низкую оценку!

Позвольте нам стать лучше!

Расскажите, как нам стать лучше?

1290

Закажите такую же работу

Не отобразилась форма расчета стоимости? Переходи по ссылке

Не отобразилась форма расчета стоимости? Переходи по ссылке