Дипломная работа на тему «Разработка мероприятий по повышению эффективности системы мотивации персонала (ООО ‘Газпром трансгаз Самара’)»

Руководство компаний всегда понимали, что сотрудников необходимо стимулировать для работы на благо организации. Весьма распространенным является мнение о том, что для хорошей работы сотрудника достаточно хорошего материального вознаграждения. Но практика показывает, что мнение о том, что основным движущим фактором в повышении производительности труда человека будут деньги, является ошибочным.

Скачать пример Заказать работу Скачать пример Заказать работу

Оглавление

Введение

Глава 1. Современные проблемы развития системы мотивации на российских и зарубежных предприятиях

.1 Смысл и эволюция понятия мотивации

.2 Современные методы управления мотивацией персонала

Глава 2. Анализ системы мотивации персонала в ООО «Газпром трансгаз Самара»

.1 Основные направления деятельности филиала и паспорт его персонала ООО «Газпром трансгаз Самара» на примере филиала СКЗ

.2 Разработка инструментария и анализ мотивационного профиля персонала ООО «Газпром трансгаз Самара» на примере филиала СКЗ

.3 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации персонала

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Нужна помощь в написании диплома?

Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

Актуальность темы заключается в том, что проблема мотивации персонала является одной из центральных проблем в управлении персоналом. Причина того или иного поведения персонала всегда находится в непосредственной зависимости от их истинных мотивов действий. Без этих знаний невозможно формирование эффективных систем формы и методов управления персонала.

В ходе планирования и организации работы руководитель должен определить, какие конкретные цели должна достичь в своей деятельности данная организация, за какой период, разработать план работы, определить ответственных. При эффективном выборе этих решений руководитель получает реальную возможность путем координации усилий многих людей сообща реализовать потенциальные возможности группы работников. Руководители должны воплощать свои решения и дела, путем применения на практике изученных и опробованных на практике, основных принципов мотивации.

Поэтому вопросы возникновения мотивов, способов приведения их в действие и осуществление мотивирования людей должны являться источником знаний для осуществления эффективных процессов управления персоналом.

Особую актуальность исследованиям теоретических исследований зарубежных и российских концепций мотивации в нашей стране придают особенности социально-экономической ситуации в современной России. С одной стороны, Россия все больше включается в глобальные процессы мировой экономики, становясь таким образом определенной частью мирового экономического пространства, в результате чего передовой опыт может использоваться для анализа процессов в части социологии управления. С другой стороны, российские процессы в экономике отличаются определенной спецификой (как и в любой другой стране), потому полное копирование и попытки перенесения концептуальных идей, разработанных для анализа европейских и американских реалий, приводят к весьма нежелательным последствиям, если осуществляются без специальной адаптации и серьезного детального научного анализа.

Целью проводимого исследования является разработка мероприятий по повышению эффективности системы мотивации персонала.

Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:

подробное изучение методологических основ мотивации;

провести подробный анализ деятельности организации, исследовать систему мотивации персонала и выявить существующие недостатки;

предложить мероприятия по усовершенствованию системы мотивации персонала и рассчитать их социально-экономическую эффективность.

Объектом исследования является деятельность персонала предприятия ООО «Газпром трансгаз Самара» филиале СКЗ.

Предметом исследования является изучение используемых на ООО «Газпром трансгаз Самара» филиале СКЗ принципов и методов мотивации персонала.

Практическая значимость работы заключается в том, что полученные результаты исследования могут быть применены как мероприятия по повышению эффективности системы мотивации персонала организации.

1. Современные проблемы развития системы мотивации на российских и зарубежных предприятиях

Нужна помощь в написании диплома?

Подробнее

.1 Смысл и эволюция понятия мотивации

В отношении процесса управления под мотивацией следует понимать процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Все известные в теории менеджмента понятия мотивации можно разделить на первоначальные концепции и современные теории мотивации. Рассмотрим их подробнее. Самым первым из применяемых приемов был метод кнута и пряника. Примерно в 1910 г., когда возникла «школа научного управления», Тейлор и его современники ввели понятие «достаточно дневной выработки» и сделали мотивацию по типу кнута и пряника более эффективной. Однако по мере роста благосостояния, которому способствовало повышение эффективности производства, «пряник» не всегда заставлял человека трудиться усерднее. Этот факт заставил специалистов в области управления искать новые решения проблемы мотивации в психологическом аспекте[6].

В развитие психологической теории мотивации внес свой вклад Элтон Мэйо. Согласно его теории, руководители должны принимать во внимание психологию работника, особенно некоторую ее «нелогичность». Он пришел к выводу, что маленькие нелогичности в сознании среднего нормального сотрудника накапливаются в его действия, что может привести с срыву производственного процесса. К таким нелогичностям, например, могут относится недостаток общения сотрудников при определенных условиях труда.

С психологической точки зрения комплексное изучение мотивации не дает возможности точного определения истинных побуждений человека к труду. Однако такие исследования поведения человека в трудовом процессе помогают дать некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте. Теории мотивации делятся на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутреннихпобуждений(потребностей),которыезаставляютлюдей

действовать. К ним относятся работы Абрахама Маслоу, Дэвида МакКлелланда и Фредерика Герцберга. Более современные процессуальные теории мотивации основываются на том, что люди ведут себя с учетом их восприятия и познания. К ним относятся — теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера.

Упрощенная модель мотивации поведения через потребности.(рис.1)

Рис. 1. Упрощенная модель мотивации поведения через потребности

Психология утверждает, что человек испытывает потребность, когда он ощущает физически или психологически недостаток чего-либо. В этом смысле потребности делятся на первичные и вторичные. К первичным относятся физиологические, врожденные потребности (еда, вода, потребность в дыхании, сне и т.п.). К вторичным относятся психологические потребности (потребность в успехе, уважении, привязанности и т.п.). Когда человек ощущает потребность, то происходит побуждение его к действию. Побуждение является ощущением недостатка чего-либо и имеет определенную направленность, концентрация на достижении цели. Цель в этом смысле рассматривается как средство удовлетворения потребности. Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. В общем случае люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Этот факт известен как закон результата.

А. Маслоу одним из первых выделил иерархию потребностей и их влияние на результат. Итак, он выделял пять основных потребностей:

. физиологические потребности, они являются необходимыми для выживания;

. потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем (проявлением является оформление страховки);

. социальные потребности — чувство принадлежности к чему-либо или кому-либо;

. потребности в уважении включают самоуважение, личные достижения, компетентность, уважение со стороны окружающих, поддержка;

Нужна помощь в написании диплома?

Подробнее

. потребность самовыражения — потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности;

Все эти потребности располагаются в виде иерархической структуры (рис. 2 Иерархия потребностей по Маслоу). Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека, чем на мотивацию начнут сказываться потребности более высокого уровня.

Основным недостатком теории является то, что в ней не удалось учесть индивидуальные отличия людей.

Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида МакКлелланда. Согласно этой теории выделяются три потребности: власть, успех и причастность.

Рис. 2. Иерархия потребностей по Маслоу

Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Согласно выводам Герцберга ответы, полученные в ходе опроса, можно разделить на гигиенические факторы и мотивацию (Таблица 1.).

Таблица 1 — Двухфакторная модель Герцберга

Гигиенические факторы	Мотивации
Политика фирмы и администрации	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработок	Признание и одобрение результатов работы
Межличностные отношения с начальником, коллегами и подчиненными	Высокая степень ответственности
Степень непосредственного контроля за работой	Возможности творческого и делового роста

Одни гигиенические факторы по теории Герцберга не будут мотивировать работников. Их наличие обеспечит отсутствие чувства неудовлетворенности работой. Для эффективной стимуляции процесса мотивации необходимо обеспечить наличие всего комплекса факторов (гигиенических и мотивирующих). Герцберг предполагал наличие сильной корреляции между удовлетворением от работы и производительностью труда.

Процессуальные теории мотивации концентрируют внимание на процессе трудовой деятельностей. Теория трудовой мотивации является одной из наиболее значимых в этой категории. Теория Д. Аткинсона предполагает, что поведение работника является результатом взаимодействия индивидуальных качеств личности, ситуации и специфики ее восприятия. У каждого человека имеется стремление к успеху, возможность избежать неудач и в своей основе имеет два мотива: мотив успеха и мотив, который побуждает человека избегать неудачи. Такие мотивы устойчивы и имеют тенденцию к формированию в процессе обучения и работы. В мотивах проявляется стремление человека к определенному уровню удовлетворения потребностей. Кроме личных качеств, которые выражаются в двух указанных мотивах, поведение человека находится под влиянием двух ситуативных переменных: вероятность успеха, с которой работник ожидает завершения своей деятельности, и привлекательность успеха (ценность стимула) для индивида[7].

Дальнейшее развитие идея важности для сотрудника успеха получает свое развитие в теории Врума. Теория ожидания подразумевает, что потребность сотрудника будет полностью удовлетворена лишь том случае, если у него есть уверенность в том, что его успехи будут обязательно отмечены руководителем. Теория ожидания считается одной из наиболее реалистичных и широко применяемых в современном управлении.

Основные ее выводы:

необходимость учета важности вознаграждения с учетом мнения сотрудников;

вознаграждение только желаемого трудового поведения;

установление четких критериев хорошей работы;

Нужна помощь в написании диплома?

Подробнее

установление прямой связи между результатами труда и размером вознаграждения.

Проблема трудовой мотивации похожим образом решается в теории ожиданий Д. Маккиллена. Модель мотивации трудового поведения связывает три элемента: ожидание, инициативу (средства) и валентность (значимость) вознаграждения. Теория ожидания Д. Маккиллена содержит методику прикладного применения теории ожиданий и расчета уровня мотивации трудового поведения персонала на основе субъективной оценки им привлекательности достижения определенного уровня производительности трудах[12].

Недостатком обеих теорий относится их слабая применимость к рабочим категориям сотрудников, которые выполняют, в основном, рутинную работу и имеют несколько иные мотивы.

Попытки избавиться от данного дефекта предпринял в своей теории Лауфер. Его теория ориентирована на рядового работника. По его мнению, мотивация труда рабочих зависит от трех переменных: затраты труда, выработка (производительность труда), ценность (значимость). Следовательно, затраты труда работника соизмеряются с выработкой (производительностью труд); выработка рабочего соотносится с полученным результатом труда и относительной привлекательностью для работника данного результата труда.

На основе рассмотрения теории мотивации, можно сформулировать следующие выводы. Во-первых, по мере изменения управленческих представлений о сотруднике происходило и развитие теории. Разнообразие моделей и теорий трудовой мотивации объясняется разными этапами эволюции, происходившими в обществе. Эволюция концепций трудовой мотивации шла от теорий, где главным и определяющим стимулом трудовой мотивации являлись экономические, материальные вознаграждения, к теориям, где основное внимание уделялось нематериальным факторам трудовой деятельности, социальным потребностям[16].

Несмотря на то, что содержательные и процессуальные концепции мотивации строились на ошибочных представлениях о мотивах поведения сотрудников, нельзя недооценивать их значимость для становления представлений о трудовой мотивации. Очевидно, что существует историческая и содержательная их связь с современными представлениями о мотивации.

В современных управленческих теориях удачно сочетаются положения, доказавшие свою эффективность и заимствованные из разных источников и не имеют своей целью опровергнуть друг друга, отстаивая свою бесспорность истинности.

Изучение управления персоналом с позиции мотивации труда меняет точку зрения на функцию управления: на первый план выходит ориентация на приведение к личным успехам сотрудника и на более полную реализацию в труде, а не достижение организацией определенных результатов работы.

.2 Современные методы управления мотивацией персонала

Проблема управления мотивацией персонала всегда оставалась острым вопросом в процессе работы как руководителей подразделений компании, так и службы персонала.

Проведенные исследования показывают, что примерно 27 % респондентов (опрос производился среди возрастной группы работающих граждан от 24 до 45 лет) имеют мнение о полном отсутствии процесса мотивации в их компании.

Процентное распределение мнения остальных респондентов ( 66 %) распределилось следующим образом:

19% говорят о том, что основные действия по повышению мотивированности персонала в компании проводятся в «пожарном» режиме, как ответная реакция на обострение ситуации. Эти действия имеют низкую эффективность и краткосрочный эффект;

25% подтвердили, что процесс управления мотивацией персонала в их кампании имеет периодичность, но их эффективность крайне мала;

Нужна помощь в написании диплома?

Подробнее

% считают, что их компания направляет свои действия для поддержания высокого уровня мотивации сотрудников, но применяемые средства и инструменты воздействия не всегда правильны;

6% опрашиваемых респондентов полностью удовлетворены политикой кампании в этой области;

% респондентов не смогли определиться с ответом, не определив подходящий вариант ответа %;

4 % респондентов затруднились ответить на поставленный вопрос.

Всего в опросе принимали участие 15 человека, которые заняты в разных отраслях :экономика ,охрана и безопасность, добыча и переработка сырья.

Многие опрошенные отмечают отсутствие комплексного подхода к процессу управления мотивацией. В основном управленческие решения носят фрагментарный и эпизодический характер.

Принимаемые решения имеют низкий уровень качества. Мониторинг за уровнем степени удовлетворенности/неудовлетворенности сотрудников находится на низком уровне. Мотивационная сфера персонала не изучается, бизнес процессы, связанные с мотивацией не прописаны.

Как следствие, происходит снижение степени лояльности работников своим компаниям в России.

В мировой практике менеджмента известны две сильные школы, соответственно две теории и два опыта управления мотивацией. Оба метода спешность и эффективность. В основополагающих принципах американского менеджмента широко применяются на Западе, в школе японского менеджмента консолидируется опыт Востока.

Японский и американский стили управления имеют некоторое сходство, и часто можно наблюдать заимствование и смешение этих школ. Общее наблюдается в принципах движения кадров, участия персонала в прибыли и подготовка сотрудников.

Различия наблюдаются в принципах, используемых менеджерами Японии и США при мотивации персонала. В большинстве американских компаний основным акцентом становится денежное вознаграждение, конкуренция среди работников, наличие страха потери работы, сокращение либо увольнение и другие методы. В Японии основополагающими принципами становятся внутренняя сознательность, ощущение работником причастности к группе, объединение и отождествление целей работника с целями компании, подготовка, непрерывное повышение уровня квалификации, признательности сотрудника компании, в которой он работает, за возможность иметь хорошие условия жизни и труда, за чувство стабильности и определенных гарантий. Таким образом, основным направлением реализации процесса мотивация персонала в США осуществляется через внешнее воздействие и влияние на сотрудника, а в Японии, напротив, характеризуется внутренними качествами работника, его потребностями. Условно мотивацию в США можно считать экстенсивной, поскольку она в большей степени направлена на использование внешних ресурсов (денег, льгот, благ и т.д.). Японский метод мотивации при таком рассмотрении можно считать напротив интенсивным, поскольку он направлен на использование внутренних неисчерпаемых ресурсов — индивидуальные таланты и способности, потребности, наличие безграничных возможностей для самосовершенствования и образования, технического и научного прогресса, последних достижений в области управления персоналом[18].

Жесткие условия существования, такие как ограниченность природных ресурсов и территории, поставили перед Японией задачу поиска именно таких рычагов и механизмов для саморазвития. Можно сказать, что японский метод управления является более прогрессивным и сложился в таком виде благодаря формированию рационализма и поиска внутренних резервов для развития.

Поэтому часть американских компании направили свое внимание на изучение Востока и кое-что позаимствовали у японских коллег. Так, например, основными принципами построения мотивации в компании IBM являются:

принцип уважения к личности;

Нужна помощь в написании диплома?

Заказать диплом

принцип гарантированной пожизненной занятости;

наличие единого статуса работников.

Под уважением к личности следует понимать возможность для развития талантов и способностей каждого работника, индивидуальный подход к любому сотруднику, предоставление реальной возможности для творческого роста, возможность генерирования новых идей, повышения статуса сотрудника. При этом уровень мотивации в этом случае имеет тенденцию к росту, поскольку уважение к личности, являющееся залогом приверженности сотрудников организации, повышает степень их стремления к качественному выполнению своей работы и повышению благосостояния компании.

В компании существует система, согласно которой зарплата и «вес» работника определяются его уровнем, обозначаемым двумя цифрами. Первая цифра обозначает должность сотрудника (код работы), а вторая — определяет его потенциал, который не зависит от занимаемой должности. Это дает возможность исключения жесткой борьбы за власть, граница между начальством и подчиненными становятся условными (подчиненный сотрудник может иметь более высокий уровень статуса — а это значит, что его ценность в компании выше, чем у руководителя), возможности произвола на местах снижаются, а гибкость системы управления кадрами повышается. Все это дает возможность сотруднику найти внутри фирмы место работы, отвечающее его ожиданиям и статусу. Возможность иметь работникам желаемый доход рациональное использование рабочего времени определяет эффективность применяемой системы. В то же время у руководства компании появляется возможность выявить наиболее квалифицированных, талантливых и перспективных сотрудников и создать им условия для совершенствования на тех местах, которые помогут им наибольшим образом раскрыть их таланты и способности.

Уважение к личности в организации воспринимается как наличие возможности для развитие талантов и способностей каждого работника, индивидуальный подход к любому сотруднику, предоставление возможности для творческого роста, генерирования новых идей, повышения статуса.

Доход сотрудника формируется из следующих компонентов:

результат оценки по проведенным собеседованиям и аттестации;

предыдущий уровень заработной платы.

Основной целью процесса мотивации для работы в компании является стимулирование персонала «изнутри», создание атмосферы увлеченности. Материальное вознаграждение в этом случае не является основным, решающим фактором и рассматривается как косвенный стимул, дополнительный эффект от работы.

Свои приемы мотивации — политика карьерного продвижения и выявления молодых талантов — используются в американской компании «Литтон Индастриз». Она пользуется большой популярностью у молодых специалистов, потому что дает большие возможности, хотя первоначальная зарплата и невелика. Молодые специалисты принимаются на испытательный срокот6месяцевдо1годаизаэтотсрокперемещаетсяповсемподразделени ям, работают в каждом из них и решают различные производственные задачи.

В качестве применения американской школы управления и мотивации персонала классическим примером является известная американская компания «Макдоналдс». Компания применяет следующие принципы управления:

наличие жесткой иерархической структуры кадров — у каждого подчиненного один начальник, наличие двоевластия исключается;

наличие четких должностных инструкций, содержащих подробное и четкое описание обязанностей работника и процедуру их выполнения;

система контроля качества за изготовляемой продукцией имеет хороший уровень, используется принцип сдачи «с первого раза»;

Нужна помощь в написании диплома?

Цена диплома

почасовая система оплаты труда, применяется система наказаний за опоздания, а также используется система выговоров за приход раньше времени;

создание атмосферы равенства и единства (совместные обеды, равные ставки для работников одинаковых должностей, отсутствие дискриминации);

открытые перспективы для возможностей карьерного роста;

наличие высокой степени ответственности руководства за подчиненных сотрудников.

Современным компаниям, работающим в РФ необходимо выработать свои методы мотивации, которые должны быть выстроены с учетом мировой практики управления и привлечения персонала, а также позволяющие раскрыть таланты сотрудников. Наличие потенциал для роста у российских работников высока, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы отыскать приемы его реализации. Темпы ускорения развития должны возрастать и этот вопрос становится все более насущным[21].

Хорошей практикой для умения использования внутренних ресурсов и поиска путей постоянного развития является для России японский менеджмент. Полезными могли бы оказаться на практике и готовые приемы. Такими могут являться опыт перемещения кадров внутри организации, подготовка новых специалистов и управленцев, использование методов тимбилдинга, принципов равенства и доверия, забота о сотрудниках, кадровой политики, направленной «для людей», создание и сохранение атмосферы семейственности на предприятии. Все это создало бы дополнительные стимулы для эффективной работы.

Известным фактом является то, что как при недостаточном, так и при избыточном финансовом стимулировании мотивация сотрудника может снижаться. В соответствии с этим можно сформулировать следующие выводы:

уровень заработной платы персонала компании должен иметь адекватную величину, которая будет способствовать предотвращению перехода персонала в другие компании.

рост заработной платы не всегда является стимулом, способным сильно повысить мотивацию сотрудников. На начальном этапе наблюдается непродолжительный подъем, потом — спад заинтересованности работников в результатах своего труда.

Результаты исследований российских консалтинговых компаний выявили прямую зависимость между наличием льгот и их количеством, с одной стороны и чувством гордости и положительным отношением работника к своему предприятию — с другой. Именно льготы, а не размер заработной платы влияют на отношение сотрудника к организации, делая его в целом более лояльным.

Ключевыми льготами, способными составить фундамент системы мотивации, являются: ведомственное жилье, передаваемое работнику в собственность, оплачиваемое санаторно-курортное лечение, медицинское страхование, обучение за счет компании, возможность пользоваться продукцией предприятия по льготным ценам и т.д., а также ряд специфических льгот в форме различных «приемлемых послаблений» со стороны руководства в зависимости от социального статуса работника.

Многие работники убеждены, что для безбедной жизни важны должность (статус), власть, связи с нужными людьми, работа в рыночном секторе экономики. Для формирования трудовой мотивации наибольшую значимость имеет характер усвоенных индивидуумом трудовых норм и ценностей. Способы достижения эффективной мотивации к труду многообразны и зависят в первую очередь от человеческих потребностей, норм и ценностей. Поэтому необходимо иметь четкое представление о структуре мотивационных потребностей работников.

Таким образом, можно сделать выводы, что при разработке системы мотивации на исследуемом предприятии необходимо учесть все разнообразие мотивирующих факторов, только тогда система мотивации персонала будет эффективной и способствующей достижению целей организации. Существует много способов и методов стимулирования как материальных, так и нематериальных. Наиболее эффективно сочетание материальных и моральных стимулов.

бедро вывих перелом травма

Нужна помощь в написании диплома?

Цена диплома

2. Анализ системы мотивации персонала в ООО «Газпром трансгаз Самара»

ООО«Газпром трансгаз Самара» 100-процентное дочернее предприятие ПАО «Газпром». Основная задача- транспортировка газа по магистральным газопроводам. Предприятие транспортирует около 15% объема добываемого Газпромом природного газа. На сегодняшний день «Газпром трансгаз Самара» эксплуатирует магистральные газопроводы общей протяженностью около 4500км, полностью обеспечивая газом Самарскую и Ульяновскую области, частично Оренбургскую, Саратовскую, Пензенскую, а так же республики Мордовия и Татарстан. Объем ежегодной транспортировки газа около 80 миллиардов кубометров. Общество играет важную роль в обеспечении экономического развития регионов своего присутствия, обеспечивает стабильное и бесперебойное газоснабжение производственных объектов и населенных пунктов, курирует строительство новых газопроводов и газораспределительных объектов, участвуя в важнейших инвестиционных проектах.

«Газпром трансгаз Самара» занимается реализацией газа метана в качестве автомобильного топлива. Предприятие эксплуатирует 10 заправочных станций (АГНКС), 4 передвижных автомобильных газовых заправщика. «Газпром трансгаз Самара» является пионером в области реализации различных инновационных проектов и внедрении ряда стратегических инициатив: информационно-управляющей системы предприятия (ИУС П), технологии управляемого взрыва, системы менеджмента качества. Общество обладает 57патентами на изобретения. На предприятии работает 1 доктор наук и 14 кандидатов наук.

Одна из важных служб ООО«Газпром трансгаз Самара» это Служба Корпоративной Защиты. О разнообразии задач свидетельствует большое количество входящих в СКЗ отделов: отдел обеспечения защиты имущества, отдел экономической безопасности, отдел по корпоративной защите филиалов, отдел информационной безопасности, информационно-аналитический отдел, отдел инженерно-технических средств охраны, а также дежурная служба, бюро пропусков и учетно-контрольная группа. Обеспечение экономической безопасности Общества, своевременная профилактика и нейтрализация возможных угроз экономическим интересам предприятия- одно из ведущих направлений службы. Основная задача этой работы- получение информации, необходимой для принятия руководством

Общества управленческих решений и подготовка предложений по нормализации ситуации. Служба корпоративной защиты укомплектована современными техническими новинками. Объекты предприятия оборудованы передовыми комплексами инженерно-технических средств охраны. Ряд объектов оснащен много рубежными комплексами защиты. Охранять объекты Общества помогают служебные собаки. Немецкие и среднеазиатские овчарки несут вахту на производственных объектах. На предприятие четвероногие охранники попадают щенками, их обучают опытные инструкторы. ВСКЗ работают самые спортивные, физически подготовленные сотрудники, среди которых много заслуженных спортсменов. Один из них — Анатолий Гуляев. Он активный участник соревнований различного уровня по дзюдо и самбо для ветеранов, неоднократный победитель чемпионатов России, Европы и мира.

Организационная структура ООО «Газпром трансгаз Самара»

В структуру предприятия входят отделы и службы администрации, а также 18 филиалов — 8 линейно-производственных управлений магистральных газопроводов (ЛПУМГ) и 10 сервисных подразделений. В состав предприятия входят также объекты отдыха и оздоровления — оздоровительный комплекс «Березка», спортивный комплекс «Олимп», Ледовый дворец «Кристалл», спортивно-оздоровительный центр «Мечта» подавляющее большинство работников предприятия — мужчины.

Рассмотрим результаты анализа образовательного уровня персонала (рис.1).

Рис. 1. Уровень образования работников ООО «Газпром трансгаз Самара»

Оценив уровень образования сотрудников компании можно сделать вывод о том, что малая часть работников не имеет профильного образования и нуждается в обучении. Следует учесть, что большая половина сотрудников имеют профильное образование, в том числе каждый пятый работник имеет высшее образование. Эти сотрудник будут нуждаться в хороших условиях работы и должны обладать перспективами для карьерного роста и дальнейшего продвижения по служебной лестнице.

Представлена структура персонала в разрезе стажа работы на предприятии (рис.2).

Рис. 2. Структура персонала по стажу работы в ООО «Газпром трансгаз Самара»

Анализ структуры персонала по стажу работы показывает, что наибольший удельный вес составляют сотрудники, которые отработали на предприятии от 2 до 3 лет, сотрудники, у которых стаж работы на предприятии составляет более 1 года, но менее 2 лет — 31%, при этом каждый четвертый на предприятии работает менее года (18%). В ООО «Газпром трансгаз Самара» очень низкий процент сотрудников, которые работают в компании с момента ее основания.

Нужна помощь в написании диплома?

Заказать диплом

Рассмотрим возрастной уровень работников предприятия (рис.3).

Рис.3. Структура работников ООО «Газпром трансгаз Самара» по возрасту

Анализ работников по возрасту показал, что в основном на предприятии работают люди в возрасте от 31 г до 40 лет (45%), другая наиболее многочисленная возрастная группа — работники в возрасте от 21 г до 30 лет (30%) , остальные возрастные группы очень представлены незначительно.

В ООО «Газпром трансгаз Самара» применяется повременно-премиальная система оплаты труда. Заработная плата выплачивается два раза в месяц. В состав фонда заработной платы организации включается: должностной оклад работников, устанавливаемый в соответствии со штатным расписанием; премии и иные выплаты поощрительного характера; надбавки и доплаты.

По результатам проведенного анализа можно сделать следующие выводы:

более половины сотрудников организации имеет профильное образование, из них каждый пятый имеет высшее образование;

процент тех, кто работает с момента основания предприятия очень низкий. Каждый четвертый сотрудник предприятия работает в ООО «Газпром трансгаз Самара» менее года.

у организации есть все возможности для обеспечения хороших условий работы, возможности для карьерного роста и продвижения для своих сотрудников, поскольку финансовое состояние организации стабильное.

Основная стратегическая цель кадровой деятельности ООО «Газпром трансгаз Самара» заключается в следующем: «Создать систему управления персоналом, которая базируется не на административных методах, а на экономических стимулах и социальных гарантиях, так что бы интересы организации и интересы работника были тесно сближены, достигнув, тем самым, повышения производительности труда и получения наилучших экономических результатов организации в целом».

Основными задачами ООО «Газпром трансгаз Самара» по работе с персоналом являются:

.создание эффективной системы управления персоналом и социальными процессами, составляющими основу для кадровой политики компании;

.создание комфортных условий для повышения инициативной и творческой направленности сотрудников, учитывая индивидуальные особенности и профессиональные навыки;

.разработка систем материальной, социальной и моральной мотивации персонала;

.создание процесса непрерывно действующей системы подготовки, повышения квалификации и переподготовки кадров;

Нужна помощь в написании диплома?

Подробнее

.проведение медицинской, психологической, профессионально-адаптационной диагностики персонала.

Основным требованием ООО «Газпром трансгаз Самара», предъявляемым к своим работникам является умение постоянно обновлять и расширять свои знания.

В ходе проведенной оценки уровня образования работников организации было выяснено, что большая часть работников имеет профильного образования, при этом менее половины сотрудников не имеют профильное образование и нуждаются в обучении, а каждый пятый из них имеет высшее образование.

Используемые в ООО «Газпром трансгаз Самара» методы обучения можно разделить на два вида: внутреннее и внешнее обучение.

К внутренним видам обучения персонала организации относятся :

начальное обучение

Такой метод позволяет передавать, принимаемым в организацию сотрудникам, наработанные навыки и знания, имеющиеся в организации. Процесс наставничества включает в себя:

.ознакомление с сотрудниками, предприятием, основными нормативными внутренними и внешними актами, применяемыми на предприятии;

.Показ рабочего места (подробности, связанные с рабочим местом, материалы, средства производства, станки, техника, компьютеры и т. д.);

.Демонстрация рабочего процесса с объяснениями;

.Мониторинг за выполнением должностных обязанностей, с возможностью оказания помощи, но только в случае необходимости;

.Разъяснение (наглядно, основательно и точно).

.Наработка опыта (предоставление возможности потренироваться со снижающейся степенью контроля).

.выявление необходимости и проведение дополнительного обучения (расширение полученных знаний).

Нужна помощь в написании диплома?

Цена диплома

Преимуществами метода могут являться наглядность и близость к реальности.

Начальное обучение, проводимое в период адаптации, как правило совпадает с периодом испытательного срока. По окончании этого периода, наставник делает оценку нового сотрудника и дает рекомендацию для заключения трудового договора, либо в отказе о заключении договора.

Оценочный лист приведен в Приложении 1.

Другой применяемый метод обучения — советы и регулярные указания начальника. Смысл данного метода заключается в том, что в процессе работы сотрудник получает от своего непосредственного начальника “ценные указания”. Преимуществами такого метода может являться то, что сотрудник, исполняя поручения руководителя, выполняет нужный для организации объем работ. Однако в случае недостаточного профессионального уровня руководителей могут возникать.

Менторство. Иногда знания и навыки передаются не только от непосредственного начальника к подчиненному. Существует понятие “ментор” или “воспитатель”. В этой роли обычно выступает опытнейший работник.

Из-за относительно высокой стоимости внешнего обучения данная форма используется для повышения квалификации ведущих специалистов, руководителей среднего и высшего звена и сотрудников, зачисленных в кадровый резерв Общества.

На основе проведенного анализа можно сделать следующие выводы:

на предприятии полностью отсутствует описание бизнес процесса, касающегося кадровой политики компании;

разработанной и утвержденной системы обучения персонала и способа контроля за его проведением и профессиональным применением отсутствует;

процедура по созданию и работе с кадровым резервом в документальном виде в организации отсутствует.

2.2 Разработка инструментария и анализ мотивационного профиля персонала ООО «Газпром трансгаз Самара» на примере филиала СКЗ

Сотрудники ООО «Газпром трансгаз Самара» в качестве основной мотивации повышения производительности труда является оплата труда, которая осуществляется на основе установленных базовых окладов.

В ООО «Газпром трансгаз Самара» применяются только экономические методы управления трудовой мотивацией персонала.

Размер оклада сотрудников ООО «Газпром трансгаз Самара» закрепляется в трудовом договоре (контракте). Кроме базового оклада, работники ООО «Газпром трансгаз Самара» имеют возможность получения премий, надбавок и выслуги за многолетнюю работу в компании.

Нужна помощь в написании диплома?

Цена диплома

При установлении базовой ставки учитывается ряд факторов:

опыт работы;

квалификация;

образование;

отношение к выполняемой работе.

Выплата премий работникам производится за выполнение экономических показателей (план прибыли, тарифные доходы).

В случае невыполнения установленных экономических показателей размер премии всему коллективу снижается в установленных размерах.

Премиальные выплаты производятся согласно утвержденному на предприятии “Положению о заработной плате”. Определение размера премии каждому структурном уподразделению производится руководителем организации за общие результаты деятельности, а руководители подразделений определяют размер премии каждому сотруднику с учетом личного вклада по результатам работы.

Абсолютный размер премии утверждается директором предприятия приказом.

Структуру материальной мотивации в виде схемы, можно представить на (рис.4)

Рис. 4. Структура средней заработной платы в компании за 2014-2015 года

Как видно из рисунка заработная плата за последний год снизилась. Кроме финансовых методов мотивации в организации также используются нефинансовые методы:

совместное проведение праздников (корпоративы): празднование Нового Года, 8 марта, дня основания компании;

применение поощрительной системы к лучшим сотрудникам;

Нужна помощь в написании диплома?

Цена диплома

создание условий для успешной работы сотрудников компании.

Рассмотрим более подробно нематериальные стимулы.

Широко применяется творческое стимулирование сотрудников в ООО «Газпром трансгаз Самара». Оно основано на реализации потребностей работников в самореализации, самосовершенствовании, самовыражении (повышение квалификации, командировки). Основой для расширения творческих стимулов является повышение сложности трудовых операций и решаемых работником.

В ООО «Газпром трансгаз Самара» широко применяется система поощрения лучших сотрудников компании. Награждение лучших работников регулярно проходит в конце года на корпоратвином празднике. Наиболее проявившие себя работники награждаются грамотами руководства компании и подарками.

Необходимо отметить, что существует еще одна форма мотивации в ООО «Газпром трансгаз Самара», которая по существу объединяет в себе все рассмотренные выше. Речь идет о продвижении по должности, которое дает и более высокую заработную плату (материальный мотив), и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а так же отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив).

Особая роль на предприятии отводится механизации ручного труда.

Рабочие места имеют хорошую степень оснащения. Для обеспечения комфортных условий труда необходимо отремонтировать либо модернизировать часть помещений, организовать комнату отдыха и приема пищи.

Для выявления проблем, существующих в системе управления персоналом необходимо провести анкетирование работников компании ООО «Газпром трансгаз Самара». Опросный лист представлен в Приложении 2.

Получены следующие результата опроса:

На вопрос об имеющихся проблемах в системе управления персоналом, большинство ответили, что проблемы явно видны (рис. 8).

Рис. 8. Ответы персонала о наличии проблем в управлении

Как следует из ответов, большинство работников (71%) считают, что проблемы управления явно видны.

С целью совершенствования системы мотивации было проведено анкетирование, позволяющее определить факторы, которыми работники не довольны и определить их потребность в совершенствовании кадровой политики. На вопросы анкеты отвечал весь состав организации. Опрос персонала дал возможность получить следующие результаты:

Анкета для выявления неудовлетворенности работой в организации (Приложение 3).

Нужна помощь в написании диплома?

Заказать диплом

Полученные результаты говорят о следующих фактах:

основным показателем выступает большая неудовлетворенность, чем удовлетворенность работников;

персонал не уверен, что имеет чувство принадлежности к предприятию, 40 % опрошенных думает, что чувство принадлежности отсутствует.

Рис. 9. Наличие чувства принадлежности персонала к организации

выявлено отрицательное, нравоучительное отношение руководства к сотрудникам;

персонал неудовлетворен организацией рабочего места.

предпочтение персонала отдается личному обучению вне коллектива, а так же обучению на рабочем месте.

В рамках исследования системы стимулирования на предприятии ООО «Газпром трансгаз Самара» было проведено исследование мотивации труда работников с применением методов оценки по процессуальным теориям (Приложение 4).

Поданным проведенного исследования определена степень удовлетворенности системой материального стимулирования.

По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 4 параметра; средней-3; низкой-3. Высокой степени удовлетворенности соответствуют интервалы, характеризующие ожидания. Средней и низкой, характеризующие отношение работников к существующей системе вознаграждений за труд.

Таким образом, система материального стимулирования на предприятии ООО «Газпром трансгаз Самара» оценивается как неудовлетворительная.

Ниже приводятся ответы на вопросостабильности, чувстве защищенности в компании(рис.10).

Рис.10.Структура ответов сотрудников о стабильности работы (допускалось более 1 ответа)

Из ответов сотрудников следует, что большая часть сотрудников (79%), принявших участие в опросе покинет компанию в ближайшее время, если будет предложена перспективная работа в другом месте. Всего 39% работников не планируют покидать компанию ООО «Газпром трансгаз Самара», неудовлетворенность в основном высказывали молодые сотрудники с высшим образованием, и это закономерно, ведь на предприятии не ведется работы по планированию карьеры.

Нужна помощь в написании диплома?

Подробнее

Только 43% чувствуют себя защищёнными, и только 38% не сомневаются в стабильности своей работы в на ближайшее время.

Отвечая на вопрос об условиях труда на рабочем месте, большинство участников согласилось, что условия могли бы быть лучше, таких ответов было 86%.

Проанализировав действующую систему материальной мотивации сотрудников, можно указать на следующие ключевые недостатки:

)невысокий размер заработной платы, не превышающий объем денежных средств, необходимых на удовлетворение индивидуальных потребностей.

)отсутствие системы оценки личного вклада работника. Премиальная часть зависит от выполнения плана по прибыли, при этом не учитывается личный вклад каждого сотрудника (сотрудники, не вырабатывающие норму смен по болезни и др., с низкой трудовой активностью получают такой же объем премиальной части, как и эффективные сотрудники). Эффективным сотрудником является тот сотрудник, который в рамках полной выработки смен (в каждой из них) демонстрировал высокий уровень выполнения своих непосредственных функциональных обязанностей;

)наличие мнения работников о несправедливой выплате вознаграждения;

) отсутствие зависимости между уровнем личной трудовой активности сотрудника и его совокупным денежным доходом, в частности размером премиальной части.

)не учитывается дополнительно отработанное время персоналом при определении размера оклада и премиальных, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

Анализируя полученные ответы на интересующие вопросы можно сделать следующие выводы:

.Большая часть коллектива приняла решение о трудоустройстве в данной организации из-за возможности карьерного роста и подходящего графика работы.

.Скорее неудовлетворенны, чем удовлетворены работой 80 % персонала.

.Общение с руководством в организации так же не удовлетворяет сотрудников. 50% из них считает, что отношения руководства к ним отрицательное, нравоучительное. 60% опрошенных не устраивает организация рабочего места.

.Говоря о предоставлении возможности обучаться, повышать квалификацию нужно отметить, что персонал желает обучаться вне организации — 60%.

.Система взаимоотношений в коллективе достаточно сложная. 60% персонала считает, что в коллективе все время существует конфликтная ситуация, при этом 30% опрашиваемых согласно с тем, что межличностные отношения отсутствуют и только 10 % — 6 человек, считают, что в коллективе царит дружба и взаимопонимание.

Нужна помощь в написании диплома?

Заказать диплом

.При вопросе о желаемых способах вознаграждения 40 % опрашиваемых отмечают организацию коллективных мероприятий. Это показывает желание людей сплотиться. На втором месте стоит вопрос получения премий, проявить свои способности желают 6 человек, более содержательной работой интересуются 3 человека.

.95 % опрошенных согласились, что внедрение системы дополнительных компенсаций положительно скажется на Вашей работе

В ходе устного опроса была выявлена неудовлетворенность в стабильности своей работы (38%),чувство защищенности присутствует лишь у 43% опрошенных, 79% планирует покинуть компанию и всего 39% не задумываются о смене своего места работы в компании ООО «Газпром трансгаз Самара». Все это не способствует формированию нормального психологического климата и психологическому состоянию каждого работника в отдельности. Проанализировав систему стимулов, используемых для мотивации работников, были сделаны выводы об уделении недостаточного внимания поддержанию нормального психологического климата, материальных форм стимулирования деятельности работников предприятия ООО «Газпром трансгаз Самара».

Опрос персонала, проведенный в целях выявления недостатков системы мотивации,выявил,чтобольшаячастьсотрудниковнедовольнараспределением заработной платы. Система оплаты труда не выполняет свою мотивирующую функцию.

Таким образом, по результатам проведенного анализа можно сделать вывод, что у работников ООО «Газпром трансгаз Самара» филиал СКЗ нет достаточной системы мотивации для эффективной работы, слабо развито моральное стимулирование персонала, которое является важнейшей частью системы мотивации работников организации.

Для диагностики степени выраженности «эффекта эмоционального выгорания» была использована методика анкетирования персонала, разработанная американскими психологами К. Маслачом и С. Джексоном для измерения степени выгорания в профессиях типа «человек-человек (Приложение 5).

Рис.12 Диагностики степени выраженности

В ходе проведения стресс-мониторинга взяв общую статистику респондентов выясняется что редукция личных достижений выражена на 91%,это означает- возникновение у работников чувства некомпетентности в своей профессиональной сфере, осознание неуспеха в ней. Если говорить в целом, то из всех социально-демографических характеристик наиболее тесную связь с выгоранием имеет возраст, что наиболее чувствительными к выгоранию являются молодые люди (19 — 25 лет) и более старшие (40 — 50 лет).

Мотивационный опросник 12MQI

Этот тест разработан и апробирован специально для того, чтобы выявлять факторы мотивации, которые высоко оцениваются работником, а также те факторы, которым он придает мало значения как потенциальным источникам удовлетворения выполняемой работой. Он позволит выявить потребности и стремления работника, и тем самым получить некоторое представление о его мотивационных факторах. В основу теста положено сопоставление значимости ряда мотивационных факторов, представляющих важность с точки зрения руководства персоналом.

Респондент № 1

Рисунок 20.Мотивационный вопросник по респонденту №1

Респондент №1 не замотивирован в следующих факторах:

.признание

Нужна помощь в написании диплома?

Заказать диплом

.стремление к достижениям

.власть и влиятельность

разнообразие и перемены

.креативность

.самосовершенствование

.интересная и полезная работа

Респондент № 2

Рисунок 21.Мотивационный вопросник по респонденту №2

Респондент №2 не замотивирован в следующих факторах:

.признание

.стремление

.власть и влиятельность

.разнообразие и перемены

.самосовершенствование

Нужна помощь в написании диплома?

Подробнее

.интересная и полезная работа

Респондент № 3

Рисунок 22.Мотивационный опросник -респондент №3

Респондент №3 не замотивирован в следующих факторах:

.социальные контакты

.признание

.стремление и достижениям

.власть и влиятельность

.креативность

.самосовершенствование

Респондент № 4

Рисунок 23.Мотивационный опросник -респондент №4

Респондент №4 не замотивирован в следующих факторах:

.взаимоотношения

Нужна помощь в написании диплома?

Цена диплома

.креативность

.самосовершенствование

Респондент № 5

Рисунок 24.Мотивационный опросник -респондент №5

Респондент №5 не замотивирован в следующих факторах:

.социальный контакт

.стремление к достижениям

.разнообразие и перемены

.креативность

.самосовершенствования

Респондент № 6

Респондент №6 не замотивирован в следующих факторах:

.физические условия работы

.структурирование

Нужна помощь в написании диплома?

Цена диплома

.стремление к достижениям

.разнообразие и перемены

Рисунок 25. Мотивационный опросник -респондент №6

.креативность

.самосовершенствование

Респондент №7

Рисунок 26. Мотивационный опросник -респондент №7

Респондент №7 не замотивирован в следующих факторах:

.социальные контакты

.признание

.стремление к достижениям

.власть и влияние

.креативность

.самосовершенствование

Нужна помощь в написании диплома?

Цена диплома

Респондент № 8

Рисунок 27. Мотивационный опросник -респондент №8

Респондент №8 не замотивирован в следующих факторах:

.социальные контакты

.стремление к достижениям

.власть и влияние

.разнообразие и перемены

.креативность

Респондент № 9

Респондент №9 не замотивирован в следующих факторах:

.стремление к достижениям

.власть и влияние

.разнообразие и перемены

.креативность

Нужна помощь в написании диплома?

Цена диплома

Рисунок 28. Мотивационный опросник -респондент №9

Респондент № 10

Рисунок 29. Мотивационный опросник -респондент №10

Респондент №10 не замотивирован в следующих факторах:

.физические условия работы

.интересная и полезная работа

Факторы которые работники придают малое значение

Рисунок 15. общий опросник 12MQI -малозначительные факторы

Таким образом, по результатам проведенного анализа можно сделать вывод, что у работников ООО «Газпром трансгаз Самара» филиал СКЗ выявлены факторы которые работники придают малое значение.это факторы как:

.социальные контакты

.власть и слиятельность

.разнообразие и перемены

.креативность

.самосовершенствование

Нужна помощь в написании диплома?

Заказать диплом

Факторы которые работники придают большое значение

Таким образом, по результатам проведенного анализа можно сделать вывод, что у работников ООО «Газпром трансгаз Самара» филиал СКЗ выявлены факторы которые работники придают высокое значение, такие факторы как:

.высокая заработная плата и материальные поощрения

.физические условия работы

.структурирование

.взаимоотношения

Рисунок 16.общий опросник 12MQI — факторы ,высоко оценивающиеся

.интересная и полезная работа

Общий вывод этого исследования говорит о том что, мотивация персонала, у которого потребность в деньгах выше среднего, задача несложная. Однако эта простота обманчива. С одной стороны, компания может не иметь возможности оправдать денежные ожидания персонала. С другой стороны, мотивация при помощи денег сопряжена с трудностями, наиболее важными из которых являются утрата управленческого контроля и проблема определения справедливого уровня вознаграждения. Управление мотивацией, заключающейся в деньгах, — это акт балансирования между потребностями персонала в деньгах и потребностями бизнеса в защите.

Некоторые руководители, обнаруживая, что их подчиненные находятся в состоянии стресса, неудовлетворенности или недовольства, сразу хватаются за чековую книжку. Это классическая реакция на заявление служащего о своем разочаровании и неудовлетворенности работой. И хотя иногда это решение бывает правильным, но в целом выплата все большего и большего вознаграждения нецелесообразна, поскольку данная проблема не может быть разрешена подобным образом, а персонал перестает ценить материальное поощрение так высоко, как хотелось бы руководителю.

Физические условия работы.

Стандарт требований, предъявляемых к условиям работы, невысок. Хотя мы не располагаем достаточным объемом информации для основательных выводов, но можно предположить, что компенсирующие низкие значения могут быть связаны с такими факторами мотивации, как стремление к достижениям и влиятельность. Иными словами, это предпочтение комфортности условий работы стремлению достигать поставленных целей и оказывать влияние. Можно только предположить, что те, кто не стремится к достижениям, утешаются физическими удобствами, которые настолько впечатляющи, что потребность в комфорте превращается в решающий фактор!

Есть, однако, некоторое основание предположить (в основном источником являются интервью с теми, у кого этот фактор имеет высокое значение), что в высоком значении данного фактора присутствует элемент компенсации. Это означает, что высокая потребность в факторе 2 заменяет потребность некоего другого фактора. Возможно, это удобный (и социально приемлемый) способ выразить свое неудовольствие руководителем или собирательным безличным понятием «они», подразумевающим представителей высшего руководства. Не похоже, чтобы эта потребность могла быть удовлетворена изменением интерьера офиса, приме¬нением лучших методов звукоизоляции или дорогой офисной мебелью. Столкнувшись с таким явлением, как высокое значение у работников фактора 2, мудрый руководитель в первую очередь обратится к рассмотрению человеческих взаимоотношений, сложившихся в рабочем коллективе, и к культуре организации, ее моральному климату.

Велико искушение не делать этого. Многие руководители в большей степени готовы изменить физические условия работы, нежели попытаться преобразовать или улучшить взаимоотношения, или изменить свое собственное поведение. И это неудивительно, если вспомнить в целом низкие потребности в факторах 4 и 5 (социальные потребности). Либо руководители не отдают себе отчёта в том, что жалобы работников на кажущиеся тривиальными вещи все же важны, либо они просто не способны даже понять, что подобные вещи могут создавать проблемы. Более того, они могут признавать, что у работников имеются различные потребности, но не готовы приложить усилия, чтобы удовлетворить их.

Нужна помощь в написании диплома?

Заказать диплом

Отсюда следует вывод, что если персонал непрерывно жалуется на условия работы, было бы полезным установить, не кроются ли за этим более серьезные проблемы. Внимательно выслушаем все, что они имеют сказать по этому поводу, и если потребуется, дадим им достаточно времени, чтобы обсудить и другие проблемы. Если же ничего не выявится, значит, скорее всего, именно условия работы являются проблемой, решение которой (при условии наличия средств) состоит в их улучшении. Если в процессе интервью отчетливо прозвучали и другие темы, их следует изучить и, если возможно, принять соответствующие решения по их устранению.

. Структурирование.

Люди с различными требованиями к степени структурированности работы нуждаются в принципиально различных методах мотивации. Правильный подход будет способствовать их мотивации, неверный может серьезно демотивировать их. Если работниками плохо управлять, они будут не способны выполнять даже свои функциональные обязанности. Люди с очень высокой потребностью в структурировании работы должны точно знать, что от них требуется. Они желают знать правила, быть уверенными, что четко выполняют все положенные производственные процедуры. В основе их желания лежит беспокойство, поэтому недостаток структурированности работы чреват для них стрессом. У них будут проблемы с привыканием к переменам. В противоположность им у людей с низкой потребностью в структурировании работы всяческие правила вызывают раздражение и они способны на жесткий отпор любой попытке ограничить свободу их действий. Такие люди также могут испытывать стресс, но по причинам иного порядка. Однако, в компенсацию за это, они готовы работать в ситуациях, характеризующихся значительной неясностью и неопределенностью. Они хотят, чтобы ими управляли легко и незаметно. Следует учитывать и развивать как их мотивационные потребности, так и потребности организации-работодателя. При введении перемен с такими работниками возникнут минимальные проблемы.

. Взаимоотношения.

Прежде чем приступить к рассмотрению такого мотив ационного фактора, как потребность в установлении длительных взаимоотношений, следует заметить, какими бы ни были требования установления добрых взаимоотношений с коллегами, люди не относят данную потребность к числу определяющих факторов. Напротив, низкие средние значения показывают, что эту потребность более легко удовлетворить. Если мода распределения так низка, то стоит ли вообще изучать этот фактор? Да, стоит, поскольку любая организация построена на взаимоотношениях. Вероятно, в наибольшей степени заслуживает рассмотрения вопрос о том, в каких именно организационных структурах эта проблема имеет наибольшее значение.

Сразу же можно сделать вывод о наличии ряда организаций, для которых взаимоотношения любого рода относительно не важны. Вспоминаются закусочные, торгующие гамбургерами; некоторые из которых представляют собой особый бизнес, где персонал взаимозаменяем. Такие заведения работают посменно, текучесть кадров высока, задачи, выполняемые работниками, стандартизированы; их выполнение допускает низкую квалификацию. Люди, работающие в организациях подобного типа, находятся в неблагоприятном положении, если имеют потребность в установлении долгосрочных взаимоотношений. Если эта потребность является для личности определяющей, ее приходится удовлетворять где-либо еще.

Однако в рамках современной комплексной экономики люди не всегда бывают легко заменимыми. Не взаимозаменяемы работники университетов или организаций в сложных многоступенчатых видах бизнеса, где они наделены высокими полномочиями, а прямое руководство сведено практически к нулю. Подобная структура жизнеспособна только в том случае, если персонал, наделенный всеми этими полномочиями и обязанностями, четко знает, что делать, обучен и подготовлен для выполнения этих задач, имеет четко. разграниченные участки деятельности, ответственности и полную информацию о функционировании этих участков, может составлять эффективные команды, одной из главных функций которых является поддержка друг друга. Отсутствие руководящей структуры означает, что подобная организация может функционировать, только опираясь на доверие.

Эти рассуждения применимы также к организациям, которые характеризуются частыми переменами, вызванными обычно динамичной сущностью окружающей среды бизнеса, в которой они действуют. Организация эффективна в той мере, в какой менеджеры всесторонне обдумывают ее задачи и распределяют роли. Она может быть эффективной только тогда, когда те, кто находится внутри ее, преданы и прилагают усилия для поддержания выбранного курса. Как в случае с многоступенчатыми организациями, все, кто в них работает, неизбежно взаимозависимы друг от друга. Они могут действовать только тогда, когда им доверяют. Хотя теоретически и возможно заменить доверие четко отлаженными процедурами и порядком действий, но на практике любая процедура всегда недостаточно гибка, чтобы обеспечить полную эффективность, особенно в условиях постоянных перемен. Эффективной организацией помогают управлять преданность и доверие.

Поскольку в данный момент мы рассматриваем потребность в установлении долгосрочных взаимоотношений, то зададимся вопросом о наличии взаимосвязи между этой потребностью и формированием преданности и доверия. Здравый смысл подсказывает, что такая связь существует, что и подтверждается нашими исследованиями. Компоненты преданности организации были описаны Мартином и Николлсом (Магпп апД ‘№сЬо115, 1987) как чувство принадлежности, здоровое возбуждение от работы и доверие руководству. Первый компонент по своему определению требует большего, чем поверхностные взаимоотношения, и несомненно предполагает более долгосрочные взаимоотношения.

Сейчас мы подошли к явному парадоксу. Существует бесчисленное количество организаций, которые могут функционировать эффективно только при наличии доверия и долгосрочных взаимоотношений между работниками, и тем не менее потребность в долгосрочных взаимоотношениях достаточно низка. Каким образом сосуществуют эти два противоположных требования? Этому имеется целый ряд объяснений:

• Организации функционируют не так эффективно, как могли бы.

• В сущности организации могли бы эффективно функционировать без установления доверия.

• Люди недооценивают или подавляют свою потребность в долгосрочных взаимоотношениях.

• Люди могут установить и поддерживать долгосрочные взаимоотношения, хотя и не ощущают этой потребности, или организация может помочь им в этом.

Нужна помощь в написании диплома?

Заказать диплом

Исходя из сказанного можно заключить, что организации действуют не так эффективно, как могли бы. Трудно предположить, что крупные комплексные организации функционируют при отсутствии доверия; гораздо вероятнее, что какие-либо недостатки их функционирования можно частично объяснить дефицитом доверия.

Однако возможно и то, что люди просто недооценивают свою потребность в установлении долгосрочных взаимоотношений. Они могут удовлетворять эту свою потребность в нерабочее время, или низко оценивать их значимость для себя. Следует принять в расчет еще одно дополнительное соображение. В настоящее время имеет место сдвиг рыночной экономики в сторону большей гибкости, и организации уже не претендуют на то, чтобы становиться местом работы на всю жизнь. По этой причине работники могут считать нецелесообразным развивать долгосрочные взаимоотношения со своими сослуживцами.

Конкурентный характер работы во множестве компаний еще больше сокращает стимул к установлению долгосрочных взаимоотношений между работниками. Даже если такая потребность и существует, ее удовлетворение может подавляться, ее могут отрицать и рассматривать как второстепенный фактор мотивации. Динамичная природа перемен, или динамичная нестабильность, присущая деятельности некоторых организаций, такова, что не оставляет времени для установления долгосрочных взаимоотношений между работниками, слишком часты реорганизации, заново «перетасовывающие» персонал. И в этом случае потребность в длительных взаимоотношениях снова по¬давляется. В сущности, если в организации это не приветствуется, у работника мало оснований проявлять эту потребность. Этот аспект использовался Врумом при разработке теории ожидания (Угоот, 1964; Угоот апД Вес{, 1970).

Для организации потребность в установлении длительных взаимоотношений также может иметь свою оборотную сторону. Если внутренняя среда организации воспринимается как достаточно враждебная, жесткая, то формирование тесных взаимоотношений между работниками может рассматриваться как попытка подрыва одного из устоев организации или в лучшем случае как попытка создать этакий неформальный клуб сотрудников, цель которого защитить то, что воспринимается как интересы индивидуумов в противовес тому, что воспринимается как хищнические инстинкты и практика организации. Таким образом, некоторые организации могут полагать, что, препятствуя формированию длительных взаимоотношений между своими работниками, они защищают свои интересы.

Следует заметить, что многие современные реорганизованные компании имеют неблагоприятный имидж в глазах своих работников. Например, две трети компаний, проводивших реорганизацию с целью сокращения числа иерархических уровней и ставших объектом опроса Института менеджмента Кобеу Рагк, указали на падение морального духа своих сотрудников (Койву Райе Мапа§етеп1 шзйпйе, 1994). В таких организациях может быть слишком много недостатков, и, как показали результаты опроса, они на самом деле имеются: от неумения четко распределить работу и обеспечить информацию до неспособности определить организационные цели и задачи. Одни эти просчеты могут обернуться большими потерями. Другая часть просчетов может иметь место в сфере взаимоотношений. Но есть основа¬ния полагать, что организационное давление и сама сущность бизнеса, диктующая необходимость совместной работы, вполне достаточны для поддержания нормальных рабочих взаимоотношений, несмотря на то, что относительная потребность в этом низка. По нашему мнению, это составляет основу для мотивации.

Наш подход в данном вопросе представляется трехмерным. Во-первых, в сфере мотивации персонала следует уделять больше внимания их потребностям в достижениях и в признании, а не потребности устанавливать длительные взаимоотношения. Мы вольны изменять рабочие взаимоотношения и, если делаем это, то в целом не должны ожидать проблем с мотивацией. Поскольку доверие прежде всего возникает в результате установления длительных взаимоотношений, в организации следует создать культуру, формирующую доверие, т.е. обстановку, в которой слово работника — это его обязательство; если работник не смог выполнить то, что обещал сделать, он немедленно предупреждает об этом тех, кому было дано обещание, чтобы дать им возможность найти альтернативное решение проблемы. Точнее говоря, необходима более позитивная организационная культура, в которой человек не чувствует себя обязанным говорить: «Да, я сделаю это», если на самом деле он понимает, что должен сказать: «Нет, я не могу этого сделать» или «Я не могу сделать это сейчас». Люди говорят «Да», хотя следует сказать «Нет», поскольку боятся показаться неспособными к сотрудничеству. Они не склонны доверять всему, что им говорят. Развить позитивную культуру можно при помощи тренинга и личного примера, а также, конечно, при помощи дисциплины. Это дает существенную пользу в отношении мотивации. Организация приобретает некоторый контроль над одной из своих основных проблем, заключающихся в том, что сотрудники взаимосвязаны и все больше и больше в условиях современной организации зависимы от тех, над кем не имеют никакого контроля. Таким образом, несколько компенсируется относительно низкая потребность в формировании долгосрочных отношений и соответственно взаимном доверии.

Во-вторых, можно компенсировать низкую потребность в долгосрочных взаимоотношениях путем формирования и пропагандирования понятия организационной цели. При наличии разделяемого всеми работниками понимания общей цели организации неизбежно развиваются эффективные рабочие взаимоотношения. Работники организации вынуждены направлять свои усилия на достижение этой цели. Они выстраивают взаимоотношения с учетом организационной цели. Цель формирует основу для плодотворных взаимоотношений. Следует также попытаться прояснить для себя личные потребности каждого и обеспечить их согласованность с организационными по¬требностями. Таким образом при хорошем уровне менеджмента (управления) сотрудники организации вырабатывают правильное отношение к целям организации и к своим коллегам.

Наконец, в-третьих, мы исходим из того, что имел место разрыв доверия между организациями и теми, кто в них работает. Поскольку уже не возможно предложить пожизненной занятости в организации или какие-либо обязательства по трудоустройству за пределами организационных потребностей, следует предложить что-то взамен. Ны¬нешняя концепция, которой мы также придерживаемся, сосредоточена вокруг понятия «трудоустраиваемость» (возможность устроиться на работу). Она состоит в том, что и работник, и организация совместно закладывают основу и накапливают опыт, позволяющий расширить возможности дальнейшего трудоустройства работника как в пределах данной организации, так и в другой компании (если он желает сменить место работы). Следовательно, работник приобретает конкурентное преимущество на рынке труда. Подобным образом организация обеспечивает эквивалентную замену личной лояльности работника, которая обычно является следствием развития долгосрочных взаимоотношений.

В целом мотивация предполагает создание организационной культуры, компенсирующей относительно низкую осознаваемую потребность в установлении долгосрочных взаимоотношений между работниками.

.3 Совершенствование системы мотивации персонала

В ходе проведенного анализа выявилось наличие серьезных проблем в системе мотивации организации. В целях проведения корректировки сложившейся ситуации можно предложить следующие основные мероприятия для совершенствования системы мотивации персонала ООО «Газпром трансгаз Самара»:

)пересмотреть и усовершенствовать, применяемую систему оплаты труда;

)разработать и утвердить документально процедуру по предупреждению конфликтных ситуаций и порядке действия, в случае их неизбежного возникновения;

)разработать наборы социальных пакетов для сотрудников организации.

Нужна помощь в написании диплома?

Подробнее

Основным мотивом (исходя и зопроса, проведенного выше) для повышения результатов труда люди считают заработную плату в ООО «Газпром трансгаз Самара», корректировочные мероприятия должны быть связаны с совершенствованием системы оплаты труда. Средний уровень заработной платы в ООО «ГП «Газпром трансгаз Самара», исходя из анализа рынка труда, имеет невысокий уровень. В целях повышения мотивации сотрудников предлагается провести следующие мероприятия по совершенствованию системы оплаты труда:

)рассмотреть возможность повышения уровня постоянной части заработной платы. Это позволит сотрудникам почувствовать уверенность в завтрашнем дне, наличие стабильной работы, а, следовательно, снизит текучесть профессиональных кадров.

)разработка эффективной премиальной системы:

разработка системы KPI для руководителей отделов, менеджеров высшего звена, и привязка их к основным показателям продаж, например, проценту от стоимости реализованной продукции (для сотрудников, способных влиять на этот показатель);

разработка премиальной системы, используемой в случае перевыполнения плана;

использование системы выплаты годовых бонусов по результатам работы.

Для формирования эффективной системы мотивации работников к труду руководству организации необходимо выполнить следующие условия:

обязательное сопоставление предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников, обеспечение их максимального соответствия;

установление прямой зависимости между вознаграждением и достигнутыми результатами. Вознаграждение должно иметь место только при наличии эффективной работы;

устанавливаемый уровень результативности (показатели KPI) должен быть достаточно высоким, но достижимым, чтобы стимулировать сотрудников на максимальную производительность труда.

Кроме того, необходимо разработать систему личной оценки вклада работника в общий результат. Система стимулирования труда должна быть доступна для понимания каждого сотрудника. Рассмотрим подробнее возможности развития мотивации в указанных направлениях.

Для повышения уровня удовлетворенности работниками материальным вознаграждением необходим поиск резервов для выявления возможностей для выявления резервов роста заработной платы.

Проведение мероприятий по сокращению издержек обращения (транспортных расходов, расходов на канцелярские товары, услуги связи, тару и тарные материалы, аренду и содержание помещений, электроэнергию, командировки) даст возможность небольшого повышения фонда заработной платы.

Для реализации предложенных мероприятий целесообразным было бы применение консервативно-константной системы оплаты труда. Суть системы заключается в следующем:

Нужна помощь в написании диплома?

Цена диплома

разрабатывается константная часть заработной платы (постоянная часть денежного вознаграждения) на основе определения внутрифирменной ценности должностей и рабочих мест;

разрабатывается переменная часть денежного вознаграждения для целей усиления стимулирующего влияния зарплаты на производительность труда.

В итоге оплата труда работника согласно системы разбивается на две основные составляющие — константная и переменная:

Константная часть оплаты труда является постоянной частью оплаты труда и выплачивается сотрудника за выполнение им обязанностей, предусмотренной должностной инструкцией.

Константно-переменная часть оплаты труда (выплата соответствия) — это дополнительное вознаграждение работника, выплачиваемое при выполнении плановых показателей, в случае отсутствия дисциплинарных взысканий, нареканий со стороны руководства, причинения ущерба материальным ценностям организации. К ней относятся ежемесячная, ежеквартальная и годовая премии.

Преимуществами предложенной системы являются:

)достаточная величина гибкости — возможность быстрой реакции на изменение эффективности работы сотрудника быстро отражается на его финансовом вознаграждении;

)наличие мощного мотивационного потенциала — связь критериев для оценки находится в строгом соответствии с целями компании и позволяет поощрять «правильное» поведение сотрудников, одновременно удовлетворяя их интересы;

)допустимость использования как метода поощрения, так, и метода наказания (использование повышающих и понижающих коэффициентов).

В качестве моральных стимулов предлагается применять:

)гибкий график работы, при наличии такой производственной возможности;

)различные варианты трудового стимулирования (предоставление возможности продвижения по службе, направление сотрудников в командировки на другие комбинаты, повышать роль сотрудников в участии управлением предприятием);

)применение в качестве дополнительного поощрения хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации, выплата стипендий “Отличникам”.

)возможность предоставления дополнительного медицинского обслуживания, путевки в дома отдыха как сотрудникам, так и членам их семей, проведение корпоративов;

Нужна помощь в написании диплома?

Заказать диплом

)разработка корпоративной политики (кодекса чести) с целью воспитания в сотрудниках приверженности идеям предприятием, определенного поведения и т.п.

Эффективная система социальной поддержки сотрудников, наряду с правильно выстроенной системой материальной мотивации, позволит динамично развивающимся компаниям обеспечивать себя специалистами высокого уровня квалификации и иметь значительное конкурентное преимущество перед другими работодателями.

Интересная и полезная работа.

У этого фактора самое высокое зафиксированное значение моды распределения. Иными словами, стремление к интересной и полезной работе имеет большую важность, нежели другие факторы мотивации. Мы имеем основания утверждать то, о чем ранее не говорил ни один исследователь, а именно, что профессионалы и руководители в наибольшей степени мотивированы именно ощущением пользы от своей работы или ее интересностью, а не предоставляющимися возможностями проявления влиятельности, осуществления достижений или завоевания признания.

Здесь открываются широкие возможности для мотивации. Если потребность в полезной или интересной работе является сильнейшим мотиватором, то задача состоит в организации работы таким образом, чтобы работники могли воспринимать ее как полезную или интересную. Если этого не получается, то теряется важнейший компонент мотивации. Вполне вероятно, что если работа не рассматривается работником как полезная или интересная, прочие мотивационные факторы действуют не в полную силу. Так, например, те, кто стремится к достижениям, могут поставить перед собой задачу добиться нового рубежа, но не смогут вложить в решение этой задачи всю свою душу. Их ощущение победы, того, что они добились важной цели, не будет полным.

Прочие последствия высказанного нами предположения (даже открытия) будут рассмотрены ниже. Но сначала следует уточнить, что вкладывается в понятие «полезная» или «интересная» работа. И кстати, что понимается под словом «работа»? Рассматривая понятие «полезный», мы поневоле задаемся вопросом «А кто судит об этом?» В данном случае единственное мнение, которое стоит того, чтобы к нему прислушаться, это мнение человека, выполняющего данную работу, объекта мотивации. У него имеется широкий выбор вариантов определения: от внесения вклада в то, что ему представляется общественным благом, до попытки выразить себя в искусстве. Иными словами, стремление может быть направлено как внутрь, так и наружу. Оно может выразиться в попытке достичь вершин в профессиональной сфере, будь то юриспруденция или медицина, валютные операции или сочинение музыки в стиле барокко, или даже в плотницком деле. Наиболее высокие значения фактора 12 наблюдались у специалистов по валютным операциям, действующих на мировых валютных рынках; они объясняли это тем, что их деятельность способствует функционированию мировой экономики. Без их работы мировая торговля вообще не будет существовать, или не будет такой эффективной, как с их участием. Аналогичное рассуждения применимы и для объяснения понятия «интересный».

Так же, как широк спектр полезных и интересных видов деятельности, широк и спектр видов деятельности, которые можно назвать работой. К понятию работа можно отнести как гиперактивность бизнесмена международного класса, так и задумчивую созерцательность ученого. Каждый из этих видов деятельности имеет какой-либо результат, будь то валютная сделка, картина, или компьютерная программа, помогающая отслеживать сезонные миграции птиц.

Применительно к мотивации ключевой момент состоит в том, что решение о полезности, интересности и вообще работе принимается каждым работающим. Проблемой специалиста по мотивации может стать несовпадение его оценки этих понятий с оценкой мотивируемого объекта. Здесь может быть полная противоположность мнений. Это вовсе не означает, что человек не будет действовать в области, которая, по его мнению, не является полезной. Это просто значит, что человек этот мотивирован не лучшим образом. Кроме того, это означает, что для успешной мотивации таких работников мы должны научиться двигаться в направлении их понимания интересности и полезности. Мы либо меняем им задачу, что нехарактерно для жесткого мира бизнеса, либо они меняют работу, что, конечно, возможно, либо мы достигаем некоторого взаимопонимания с ними. Иными словами, мы должны постараться усилить полезность и интересность работы, в то же время поддерживая необходимый организации уро¬вень производительности.

Как это сделать? Наиболее легкий путь — подойти к решению этой проблемы со стороны такого аспекта работы, как ее интересное содержание. Иными словами, работа должна быть спланирована так, чтобы она была интересной, или чтобы кто-то мог выполнять ее так, чтобы это было ему интересно. Подход к решению проблемы путем увеличения полезности работы представляется гораздо более трудным. Если работа не приносит пользы, никакие ухищрения не изменят этого положения. Но, однако, не все еще потеряно. Большинство видов работ имеют свою конкретную цель, хотя в рамках всей организации их роль может не быть очевидной. Это объясняется тем, что каждый вид работы, выполняемый конкретным сотрудником на конкретной должности, имеет отношение только к части общей задачи организации, или тем, что, по мнению исполнителей, работа не связана с широкомасштабной целью. И это сейчас же указывает нам спасительный выход. Он заключается в том, что следует расширить содержание должностных обязанностей или взять на себя труд разъяснить исполнителю более широкий контекст, в рамках которого его конкретная работа занимает определенное положение и имеет определенный смысл. Оба эти варианта широко признаны как благоприятная практика организации работы. Мотивационный тест показывает смысл этого выражения.

Таким образом, частью практической мотивации является работа с персоналом с целью выяснить, что каждый работник считает полезным и интересным. Это подразумевает необходимость выслушать каждого работника и рассматривать его рассуждения в неком общем организационном контексте. Это означает, что выслушивая мнение работника, мы не раскрываем своего отношения к тому, что он считает интересным, а пытаемся связать его мотивационные потребности с общеорганизационным контекстом. Как и в других случаях, следует также обратить внимание на прочие мотивационные стимулы работника. Мы не должны забывать, что если он считает свою работу неинтересной, он либо будет уклоняться от ее выполнения, либо будет проявлять необязательность. Работники с развитой обязательностью, но не заинтересованные работой, все равно будут выполнять ее, стиснув зубы, но есть множество других, которые просто откажутся выполнять работу или вообще уволятся.

Заключение

По результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы:

. Система мотивации — это комплекс материальных и нематериальных стимулов, обеспечивающий производительный труд работников, а также привлекает и удерживает в организации талантливых специалистов.

. Мотивация персонала — одна из категорий науки управления и она занимает высокое место в системе управления любым социально-экономическим объектом. Это деятельность, активизирует коллектив предприятия и каждого работающего и побуждает их эффективно трудиться для выполнения целей. В основе процесса мотивации персонала лежит индивидуальная человеческая потребность, удовлетворение которой достигается с помощью определенного поведения или комплекса действий. Процесс мотивации персонала основан на функциях и свойствах сознания и психики и включает восприятие и оценивание ситуации, выработку решений, ожидание результатов действий.

Нужна помощь в написании диплома?

Заказать диплом

. Мотивация в управлении персоналом — это процесс активизации мотивов сотрудников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

. Проведенный в работе анализ показал, что система мотивации труда в СКЗ -филиал ООО «Газпром трансгаз Самара» требует совершенствования.

Главными рычагами мотивации являются стимулы и мотивы.

При изучении вопросов мотивации инновационной деятельности методами экономического и морального стимулирования, особое внимание обращается на побудительные причины и потребности к творческому труду и познавательной деятельности, которые приводят к новым и неординарным результатам в удовлетворении потребностей общества, так как научное знание сегодня стало основой материального производства.

Проблематика мотивирования персонала является весьма актуальной и в связи с этим, современный менеджер должен стабильно отмечать ценность работника для коллектива, присутствие у него творческого потенциала, положительных сторон, хороших качеств, достигнутые результаты. Эта оценка должна быть максимально объективно и опираться на конкретные, точные показатели и данные, а не на общие впечатления.

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Интересы руководства в эффективной деятельности работников очевидны, как очевидно и то, что время и средства, вложенные в формирование мотивации сотрудников максимально эффективному труду, будут окуплены. Основная стратегическая цель компании — повышение эффективности деятельности работы компании, а также улучшение качества обслуживания клиентов. результате проведенного исследования были выявлены проблемы существующей системы мотивации работников отдела продаж, такие как отсутствие четких критериев дифференциации заработной платы, отсутствие прописанной системы поощрения и премирования, отсутствие работающей программы социальной поддержки специалистов компании.

В результате анализа выявленных проблем для решения каждой из них были предложены определенные мероприятия, в том числе рекомендации по разработке и внедрению формального положения о поощрении и премировании, формального положения о заработной плате и социальной поддержке специалистов и методов нематериального стимулирования.

На основе анализа проблем в работе был предложен план реализации мероприятий с определением сроков реализации и ответственных за реализацию каждого мероприятия, а также предложены возможные источники финансирования указанных мероприятий.

Список использованных источников

1.Абрамова Г.П. Маркетинг: Вопросы и ответы [Текст]. — М.: Агропромиздат, 2010.

. Арясин А.В. Мотивация и стимулирование труда работников государственных органов. — М., 2009. — 176 с.

.Асеньев Ю. Н. Управление персоналом. Модели управления [Текст]. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. — 550с.

Батьковский А., Попов С. Приемы мотивации к труду и профессиональному росту (на примере инновационных организаций) [Текст] //Проблемы теории и практики управления. — 2009. -№1.

. Белановский С.А. Факторы эффективности управленческого труда в промышленности [Текст]. — М., 2008.

Нужна помощь в написании диплома?

Подробнее

. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка [Текст]: учеб. Пособие. — М.: Экономика, 2010.

. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: (управление предприятием на уровне высших стандартов: теория и практика эффективного управления) [Текст]. — М., 2010.

. Бояркин М.Ю. Ценностно-мотивационная типология личности в сфере государственной службы : дис. … канд. психол. наук / Бояркин Михаил Юрьевич [место защиты: Гос. ун-т — Высш. шк. экономики].

. Боголюбов Л. Н. Обществознание [Текст]. — М., ЭКСПО, 2011.

. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе [Текст]. — М.: Юристъ, 2008.

. Ворошилов Д.Ю.Понятие мотивации и ее значение для трудовой деятельности в сфере рекреационных услуг [Текст]// Научные проблемы гуманитарных исследований. 2009. № 11. С. 71-76

. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 № 51-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.10.1994) (ред. от 29.06.2009)// «Российская газета», № 238-239, 08.12.1994.

. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая)» от 26.01.1996 № 14-ФЗ (принят ГД ФС РФ 22.12.1995) (ред. от 09.04.2009)// «Собрание законодательства РФ», 29.01.1996, № 5, ст. 410

. Дремина М.А. Менеджмент персонала и PR [Текст]// Менеджмент и кадры: психология управления, соционика и социология. — 2010. — № 7. — С. 5-12. — (Новые технологии).

.Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности [Текст]. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 2-е изд., перераб. и доп. — 463 с.

.Здравомыслов А.Г. Потребности, интересы, ценности [Текст]. — М., 2009.

.Иванова С. В. Исскуство подбора персонала: Как оценить человека за час [Текст]. — М.: Альпина бизнес Букс, 2009.-160с.

.Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии [Текст]. — М.: ГАУ, 2010.

.Информационные технологии управления: Учебное пособие для вузов [Текст]/ Под ред. Г.А. Титаренко. — 2-е изд., доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. — 439 с.

Нужна помощь в написании диплома?

Цена диплома

.Измайлова М. Мотивация трудовой деятельности: современные теории [Текст]// Пробл. теории и практики упр. — 2011. — № 7. — С. 73-83.

.Карлоф Б. Деловая стратегия (Концепция, содержание, символы) [Текст] / Пер. с англ. — М.: Экономика, 2012. — 248 с.

.Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: практикум [Текст]. — М.: Экономика, 2012. — 232 с.

.Кремнева Н.Ю. Формирование корпоративной культуры: инновации и стереотипы [Текст]//Социологические исследования 2010. №7. С. 57.

.Лазарева Н.В. Современные проблемы формирования механизма мотивации трудовой деятельности в современных условиях [Текст]/ С.-Петерб. гос. техн. ун-т. — Ставрополь, 2010. — 232 с.

.Лапин А. Формирование системы управления персоналом [Текст]. — М.: Наука, 2010. — 342с.

.Магура М.И. Место поиска и отбора кадров в общей системе управления персоналом [Текст]. — М.: Экономика. 2010. — 454с

.Мазняк И.О. Теоретические представления о трудовой мотивации: анализ основных концепций [Текст]// Вестник Российского университета дружбы народов. Серия: Социология. 2009. № 1. С. 72-82.

.Маслов М.В., Чайковская Н.В Мотивация трудовой деятельности — социально-экономическая основа кадрового менеджмента [Текст]// Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия: Экономика и финансы. 2011. № 1. С. 160-162.

.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента — М.: Издательство «Дело». 1997

.Мотивация труда в системе управления персоналом государственной службы // JourClub.Ru. 2010.

.Пряжников Н.С. Мотивация трудовой деятельности [Текст]. — М.: Академия, 2011. — 367 с.

.Разработка сбалансированной системы показателей. Практическое руководство с примерами [Текст]. — М.: Олимп-Бизнес, 2010. — С. 9-23

.Родионова Е.А. Мотивация и стимулирование персонала в организации: учеб. пособие [Текст]/ Е.А. Родионова ; С.-Петерб. гос. ун-т. — СПб., 2009. — 148 с.

Нужна помощь в написании диплома?

Подробнее

.Тюрина И.О. Кадровый менеджмент: процесс отбора персонала [Текст].- М.: МГУ, 2009. — 433 с.

.Франк Э. Консультационные фирмы и отбор человеческого капитала: Услуги по отбору кадров [Текст]. — М.: Наука, 2010. — 343 с.

.Хахалин А.В. Нематериальная мотивация ИТ-персонала // Упр. персоналом. — 2010. — № 6

.Чернова Е. Повышение мотивации труда государственных служащих // Кадровик. Трудовое право для кадровика [Текст]. — 2009. — № 3.

.Шаланда В.А. Методологические основы организации управления производственной деятельностью электросетевых предприятий [Текст]. — СПб. : [б. и.], 2010. — 117 с.

.Шумейко М.В. Специфика мотивации трудовой деятельности на современных российских предприятиях [Текст]// Власть. 2009. № 3. С. 48-51.

. Электронный ресурс. Журнал «T@D Director»

. Ягунова Н.А. Системный подход к управлению мотивацией персонала [Текст] // Пробл. регион. экономики. 2009. № 3/4. С. 478-483.

Приложение 1

Оценка работника после прохождения испытательного срока

Ф.И.О. работника: _____________________________________________

Должность: _______________________Подразделение: ______________

Дата выхода на работу: _______Исп. срок_____________________мес.

Оценка работника за период с __________по _____________________

Нужна помощь в написании диплома?

Подробнее

Показатель
	плохо	удовлетв.	хорошо	Очень хорошо
Результативность работы
	Комментарий:
Знания и навыки по профилю должности
	Комментарий:
Отношение к работе, работоспособность
	Комментарий:
Инициативность, творческие способности
	Комментарий:
Дисциплинированность, управляемость

Отношения с внешними партнерами

Отношения в коллективе

Лояльность к компании

Рекомендация (обвести номер предлагаемого решения):

Продолжить проверку в период установленного испытательного срока.

Уволить как не прошедшего испытание, искать замену.

Приступить к поиску замены в связи с предполагаемым увольнением.

Считать прошедшим испытание._______________

Ф.И.О. Подпись Дата

Приложение 2

ОПРОСНЫЙ ЛИСТ

.Вы думаете, что:

а) проблем в управлении персоналом компании нет

б) есть небольшие проблемы

в) проблемы явно видны

.Из приведенных ниже факторов, отметьте те, которые на ваш взгляд оказывают наибольшее мотивационное значение.

а) Условия труда

Нужна помощь в написании диплома?

Цена диплома

б) Публичная похвала

в) Внимание сослуживцев к личным заслугам

г) Хорошие отношения в коллективе

д) Развитие профессиональных навыков через обучение

е) карьерный рост

ж) хорошая материальная мотивация

.Какие факторы на Вас взгляд еще не достаточно используются для мотивации в ООО «Газпром трансгаз Самара» ?

а) Корпоративность

б) Делегирование полномочий

в) Обучение сотрудников

г) Дисциплина труда

д) Карьеростроительство

е) Иное

.Вы имеете хорошие возможности для развития личных профессиональных навыков?

Нужна помощь в написании диплома?

Цена диплома

а) Да

б) Нет

Удовлетворены ли Вы мероприятиями по развитию персонала в ООО ««Газпром трансгаз Самара»»?

а ) Да

б ) Нет

.Как Вы оцениваете существующие условия труда?

а) Удовлетворительные

б) Не удовлетворительные

Приложение 3

Анкета для выявления неудовлетворенности работой в организации

.Какие факторы привлекли Вас при трудоустройстве в данное организацию?

удовлетворяющая заработная плата

возможный карьерный рост

удовлетворяющий график работы

Нужна помощь в написании диплома?

Подробнее

другое

. В Удовлетворены ли Вы на данный момент, что работаете в данной организации?

полностью удовлетворен

более удовлетворен, чем неудовлетворен

более неудовлетворен, чем удовлетворён

полностью неудовлетворен

. Какие два фактора определяют выбор этой организации: заработная плата и возможность делать карьеру.

. Имеете ли Вы чувство принадлежности к организации ?

да

нет

сложно сказать

. Общение с руководством в организации происходит по принципам:

руководитель всегда прав

совместное сотрудничество

Нужна помощь в написании диплома?

Цена диплома

всегда положительное отношение с сотрудниками

чаще отрицательное, нравоучительное отношение к сотрудникам

. Получаете ли Вы удовлетворение от организации рабочего места?

да

нет

.Какие из методов обучение кадров Вы хотели бы увидеть в организации, прежде всего?

подготовка и повышение квалификации кадров на рабочем месте —

тренинг и семинары , проводимые в выходные дни вне рабочего времени

предоставление оплачиваемого времени для личного обучения персонала

.Какие способы вознаграждения персонала, в порядке убывания, Вам хотелось бы получать?

премии (постоянные и единовременные)

создание условий для отдыха и разгрузки

организация коллективных мероприятий

более содержательная работа

Нужна помощь в написании диплома?

Заказать диплом

проявление творческих (каких — либо) способностей

другое

. Устраивает ли Вас система взаимоотношений в коллективе?

в коллективе существует дружба, взаимопомощь

межличностные отношения, выходящие за рамки работы , отсутствуют

в коллективе все время существует конфликтная ситуация .

. Считаете ли Вы, что внедрение системы дополнительных компенсаций положительно скажется на Вашей работе?

□Да

□Нет

□Затрудняюсь ответить

.Какой из перечисленных компенсационных пакетов наиболее Вам подходит?

□Пакет № 1 (Добровольное медицинское страхование, компенсация услуг сотовой связи, оплаты дополнительных выходных)

□Пакет № 2 (Оплата посещения фитнес-клуба, компенсация проезда, оплата обедов,)

Пакет № 3 (Оплата обучения, дополнительного образования сотовой связи)

Нужна помощь в написании диплома?

Подробнее

Приложение 4

АНКЕТА

Оценка степени удовлетворенности персонала системой материального стимулирования

1	ФАКТОРЫ ОЖИДАНИЯ
1а	Ожидаете ли вы, что ваша успешная работа приведет к желаемому результату
	Да
	Нет
	Другое
1б	Считаете ли вы, что полученные результаты приведут к ожидаемым вознаграждениям за этот результат
	Да
	Нет
	Другое
2	ФАКТОРЫ СПРАВЕДЛИВОСТИ
2а	Известен ли вам размер вознаграждения ваших коллег, получаемого за работу, аналогичную той, которую выполняете вы
	Да
	Нет
	Другое
2б	Ваша реакция на сведения о более высокой оплате труда за аналогичную работу в вашем подразделении или вы другом
	Положительная
	отрицательная
3	ФАКТОРЫ модели Портера-Лоулера
3а	Считаете ли вы, что затраченные вами усилия на выполнение работы высокие
	Да
	Нет
	Другое
3б	Считаете ли вы себя способным работником
	Да
	Нет
	Другое
3в	Как вы оцениваете свою роль в процессе коллективного труда на вашем предприятии
	Высокая
	Низкая
	Другое

Приложение 5

Анкета

Уважаемый респондент!

Стресс-мониторинг проводится с целью изучения стрессогенности организационной среды и разработки на этой основе действенных мер по снижению профессиональных стрессов и конфликтов.

Инструкция: Внимательно ознакомьтесь с описанием эмоциональных состояний, представленных в таблице ниже, и оцените, как часто это описание соответствует вашему состоянию, проставив знак «+» в соответствующей колонке.

Как часто Вы можете сказать о себе следующее:	Варианты ответов (отметьте только один ответ на каждый вопрос):
	никогда	очень редко	иногда	часто	очень часто	каждый день
1.Я чувствую себя эмоционально опустошенным
2.После работы я чувствую себя, как «выжатый лимон»
3.Утром я чувствую усталость и не испытываю желания идти на работу
4.Я хорошо понимаю, что чувствуют мои коллеги и подчиненные и стараюсь учитывать это в интересах дела
5.Я чувствую, что общаюсь некоторыми подчиненными и коллегами, как с предметами (без теплоты и расположения к ним)
6.После работы на некоторое время мне хочется уединиться от всех и от всего
7.Я умею находить правильное решение в конфликтных ситуациях, возникающих при общении с коллегами
8.Я чувствую угнетенность и апатию
9.Я уверен(а), что моя работа нужна людям
10.В последнее время я стал(а) более черствым по отношению к тем людям, с кем работаю
11.Я замечаю, что моя работа ожесточает меня
12.У меня много планов на будущее, и я верю в их осуществление
13.Моя работа все больше меня разочаровывает
14.Мне кажется, что я слишком много работаю
15.Бывает, что мне действительно безразлично то, что происходит с некоторыми моими коллегами и подчиненными
16.Мне хочется уединиться и отдохнуть от всех и от всего
17.Я легко могу создать атмосферу доброжелательности и сотрудничества в коллективе
18.Во время работы я чувствую приятное оживление
19.Благодаря своей работе я уже сделал(а) в жизни много действительно ценного
20.Я чувствую потерю интереса и равнодушие ко многому, что радовало меня в моей работе
21.На работе я спокойно справляюсь с эмоциональными проблемами
22.В последнее время мне кажется, что коллеги и подчиненные все чаще перекладывают на меня груз своих проблем и обязанностей

Дата заполнения __________20___г.

Приложение 6

Тестирование на мотивационный профиль сотрудника инструкция

Внимательно прочтите каждое утверждение. Оцените в баллах значимость для Вас каждого из этих утверждений, распределив 11 баллов между четырьмя предложенными в каждом вопросе утверждениями. Впишите свои оценки непосредственно в таблицу ответов. Следите, чтобы все 11 баллов были распределены.

На вопросы следует отвечать быстро, не раздумывая подолгу.

Нужна помощь в написании диплома?

Заказать диплом

ВОПРОСНИК

Для оценки каждого из вариантов (а), (б), (в), (г) в рамках проведенных утверждений используйте все 11 баллов.

. Я полагаю, что мог бы внести большой вклад на такой работе, где

а) хорошая заработная плата и прочие виды вознаграждений;

б) имеется возможность установить хорошие взаимоотношения с коллегами по работе;

в) я мог бы влиять на принятие решений и демонстрировать свои достоинства как работника;

г) у меня есть возможность совершенствоваться и расти как личность.

. Я не хотел бы работать там, где

а) отсутствуют четкие указания, что от меня требуется;

б) практически отсутствуют обратная связь и оценка эффективности моей работы;

в) то, чем я занимаюсь, выглядит малополезным и малоценным;

г) плохие условия работы, слишком шумно или грязно.

. Для меня важно, чтобы моя работа

а) была связана со значительным разнообразием и переменами;

Нужна помощь в написании диплома?

Цена диплома

б) давала мне возможность работать с широким кругом людей;

в) обеспечивала мне четкие указания, чтобы я знал, что от меня требуется;

г) позволяла мне хорошо узнать тех людей, с кем я работаю;

. Я полагаю, что я не был бы очень заинтересован работой, которая

а) обеспечивала бы мне мало контактов с другими людьми;

б) едва ли была бы замечена другими людьми;

в) не имела бы конкретных очертаний, так что я не был бы уверен, что от меня требуется;

г) была бы сопряжена с определенным объемом рутинных операций.

а) я четко представляю себе, что от меня требуется;

б) у меня удобное рабочее место, и меня мало отвлекают;

в) у меня хорошие вознаграждения и заработная плата;

г) позволяет мне совершенствовать свои профессиональные качества.

. Полагаю, что мне бы понравилось, если

а) были бы хорошие условия работы и отсутствовало бы давление на меня;

Нужна помощь в написании диплома?

Цена диплома

б) у меня был бы очень хороший оклад;

в) работа в действительности была бы полезная и приносила мне удовольствие;

г) мои достижения и работа оценивались бы по достоинству.

. Я не считаю, что работа должна

а) быть слабо структурированной, так что непонятно, что же следует делать;

б) предоставлять слишком мало возможностей хорошо узнать других людей;

в) быть малозначимой и малополезной для общества или неинтересной для выполнения;

г) оставаться непризнанной, или ее выполнение должно восприниматься как само собой разумеющееся.

. Работа, приносящая удовлетворение,

а) связана со значительным разнообразием, переменами и стимуляцией энтузиазма;

б) дает возможность совершенствовать свои профессиональные качества и развиваться как личность;

в) является полезной и значимой для общества;

г) позволяет мне быть креативным (проявлять творческий подход) и экспериментировать с новыми идеями.

. Важно, чтобы работа

Нужна помощь в написании диплома?

Цена диплома

а) признавалась и ценилась организацией, в которой я работаю;

б) давала бы возможности для персонального роста и совершенствования;

в) была сопряжена с большим разнообразием и переменами;

г) позволяла бы работнику оказывать влияние на других.

. Я не считаю, что работа будет приносить удовлетворение, если

а) в процессе ее выполнения мало возможностей осуществлять контакты с разными людьми;

б) оклад и вознаграждение не очень хорошие;

в) я не могу устанавливать и поддерживать добрые отношения с коллегами по работе;

г) у меня очень мало самостоятельности или возможностей для проявления гибкости.

. Самой хорошей является такая работа, которая

а) обеспечивает хорошие рабочие условия;

б) дает четкие инструкции и разъяснения по поводу содержания работы;

в) предполагает выполнение интересных и полезных заданий;

г) позволяет получить признание личных достижений и качества работы.

Нужна помощь в написании диплома?

Подробнее

. Вероятно, я не буду хорошо работать, если

а) имеется мало возможностей ставить перед собой цели и достигать их;

б) я не имею возможности совершенствовать свои личные качества;

в) тяжелая работа не получает признания и соответствующего вознаграждения;

г) на рабочем месте пыльно, грязно или шумно.

. При определении служебных обязанностей важно

а) дать людям возможность лучше узнать друг друга;

б) предоставить работнику возможность ставить цели и достигать их;

в) обеспечить условия для проявления работниками творческого начала;

г) обеспечить комфортность и чистоту места работы.

. Вероятно, я не захочу работать там, где

а) у меня будет мало самостоятельности и возможностей для совершенствования своей личности;

б) не поощряются исследования и проявления научного любопытства;

в) очень мало контактов с широким кругом людей;

Нужна помощь в написании диплома?

Цена диплома

г) отсутствуют достойные надбавки и дополнительные льготы.

. Я был бы удовлетворен, если

а) была бы возможность оказывать влияние на принятие решений другими работниками;

б) работа предоставляла бы широкое разнообразие и перемены;

в) мои достижения были бы оценены другими людьми;

г) я точно знал бы, что от меня требуется и как я должен это выполнять.

. Работа меньше удовлетворяла бы меня, если

а) не позволяла бы ставить и добиваться сложных целей;

б) четко не знал бы правил и процедур выполнения работы;

в) уровень оплаты моего труда не соответствовал бы уровню сложности выполняемой работы;

г) я практически не мог бы влиять на принимаемые решения и на то, что делают другие.

. Я полагаю, что должность должна предоставлять

а) четкие должностные инструкции и указания на то, что от меня требуется;

б) возможность лучше узнать своих коллег по работе;

Нужна помощь в написании диплома?

Цена диплома

в) возможности выполнять сложные производственные задания, требующие напряжения всех сил;

г) разнообразие, перемены и поощрения.

. Работа приносила бы меньше удовлетворения, если

а) не допускала бы возможности хотя бы небольшого творческого вклада;

б) осуществлялась бы изолированно, т.е. работник должен был бы работать в одиночестве;

в) отсутствовал бы благоприятный внутренний климат, в котором работник мог бы профессионально расти;

г) не давала бы возможности оказывать влияние на принятие решений.

. Я хотел бы работать там, где

а) другие люди признают и ценят выполняемую мной работу;

б) у меня будет возможность оказывать влияние на то, что делают другие;

в) имеется достойная система надбавок и дополнительных льгот;

г) можно выдвигать и апробировать новыеидеи и проявлять креативность.

. Вряд ли я захотел бы работать там, где

а) не существует разнообразия или перемен в работе;

Нужна помощь в написании диплома?

Подробнее

б) у меня будет мало возможностей влиять на принимаемые решения;

в) заработная плата не слишком высока;

г) условия работы недостаточно хорошие.

. Я полагаю, что приносящая удовлетворение работа должна предусматривать

а) наличие четких указаний, чтобы работники знали, что от них требуется;

б) возможность проявлять креативность;

в) возможность встречаться с интересными людьми;

г) чувство удовлетворения и действительно

интересные задания.

. Работа не будет доставлять удовольствие, если

а) предусмотрены незначительные надбавки и дополнительные льготы;

б) условия работы некомфортны или в помещении очень шумно;

в) работник не имеет возможности сравнивать свою работу с работой других;

г) не поощряются исследования, творческий подход и новые идеи.

Нужна помощь в написании диплома?

Подробнее

. Я считаю важным, чтобы работа обеспечивала мне

а) множество контактов с широким кругом интересных мне людей;

б) возможность установления и достижения целей;

в) возможность влиять на принятие решений;

г) высокий уровень заработной платы.

. Я не думаю, чтобы мне нравилась бы работа, если

а) условия работы некомфортны, на рабочем месте грязно или шумно;

б) мало шансов влиять на других людей;

в) мало возможностей для достижения поставленных целей;

г) я не мог бы проявлять креативность и предлагать новые идеи.

. В процессе организации работы важно

а) обеспечить чистоту и комфортность рабочего места;

б) создать условия для проявления работником самостоятельности;

в) предусмотреть возможность разнообразия и перемен;

Нужна помощь в написании диплома?

Цена диплома

г) обеспечить человеку широкие возможности контактов с другими людьми.

. Скорее всего я не захотел бы работать там, где

а) условия работы некомфортны, т.е. шумно или грязно и т.д.;

б) мало возможностей осуществлять контакты с другими людьми;

в) работа не является интересной или полезной;

г) работа рутинная и задания редко меняются.

. Работа приносит удовлетворение, вероятно, когда

а) люди признают и ценят хорошо выполненную работу;

б) существуют широкие возможности для маневра и проявления гибкости;

в) можно ставить перед собой сложные и смелые цели;

г) существует возможность лучше узнать своих коллег.

. Мне бы не понравилась работа, которая

а) не была бы полезной и не приносила бы чувства удовлетворения;

б) не содержала бы в себе стимула к переменам;

Нужна помощь в написании диплома?

Цена диплома

в) мне позволяла бы мне устанавливать дружеские отношения с другими;

г) была бы неконкретной и не ставила бы сложных задач.

. Я бы проявил стремление работать там, где

а) работа интересная и полезная;

б) люди могут устанавливать длительные дружеские взаимоотношения;

в) меня окружали бы интересные люди;

г) я мог бы оказывать влияние на принятие решений.

. Я не считаю, что работа должна

а) предусматривать, чтобы человек большую часть времени работал в одиночку;

б) давать мало шансов на признание личных достижений работника;

в)препятствовать установлению взаимоотношений с коллегами;

г) состоять в основном из рутинных обязанностей.

. Хорошо спланированная работа обязательно

а) предусматривает достаточный набор льгот и множество надбавок;

Нужна помощь в написании диплома?

Цена диплома

б) имеет четкие рекомендации по выполнению и должностные обязанности;

в) предусматривает возможность ставить цели и достигать их;

г) стимулирует и поощряет выдвижение новых идей.

. Я считал бы, что работа не приносит удовлетворения, если

а) не мог бы выполнять сложную перспективную работу;

б) было бы мало возможностей для проявления креативности;

в) допускалась бы лишь малая доля самостоятельности;

г) сама суть работы не представлялась бы полезной или нужной.

. Наиболее важными характеристиками должности являются

а) возможность для творческого подхода и оригинального нестандартного мышления;

б) важные обязанности, выполнение которых приносит удовлетворение;

в) возможность устанавливать хорошие взаимоотношения с коллегами;

г) наличие значимых целей, которых призван достичь работник.

Таблица 1

Нужна помощь в написании диплома?

Заказать диплом

Утверждение

а)……

б)……

в)……

г)……

а)……

б)……

в)……

б)……

г)……

а)……

в)……

а)……

б)……

г)……

в)……

б)……

а)……

г)……

б)……

а)……

г)……

в)……

а)……

б)……

г)……

в)……

а)……

г)……

б)……

в)……

а)……

г)……

в)……

б)……

а)……

в)……

г)……

а)……

б)……

г)……

в)……

г)……

в)……

а)……

б)……

г)……

а)……

б)……

в)……

г)……

в)……

б)……

а)……

г)……

в)……

а)……

б)……

в)……

б)……

а)……

г)……

а)……

б)……

в)……

г)……

б)……

г)……

а)……

в)……

а)……

б)……

г)……

в)……

г)……

б)……

а)……

в)……

б)……

г)……

а)……

б)……

в)……

г)……

а)……

б)……

в)……

а)……

в)……

б)……

г)……

а)……

г)……

в)……

б)……

а)……

б)……

г)……

в)……

г)……

а)……

в)……

б)……

в)……

г)……

б)……

а)……

в)……

б)……

г)……

а)……

в)……

б)……

г)……

а)……

б)……

в)……

г)……

а)……

б)……

в)……

г)……

в)……

г)……

а)……

б)……

Итог

Предыдущий пример

Следующий пример