Введение
Актуальность темы исследования заключается в том, что эффективное управление деятельностью любого коммерческого предприятия тесно связана с его маркетинговой стратегией, в частности, со стратегией продвижения на рынке. От того, насколько сильна конкурентная позиция предприятия, зависит его финансовая стабильность доля на рынке. Распространение информации о продукции и услугах компании служит весомым фактором стимулирования ее операционной и сбытовой деятельности. Усиление конкурентной борьбы требует все большего внимания к качеству стратегии продвижения на рынке.
При работе над выпускной квалификационной работой были изучены коллективные труды и отдельные публикации зарубежных и российских ученых, посвященные вопросам стратегического управления и маркетинга, в частности, стратегиям продвижения компаний и продуктов на рынке. В частности, в процессе исследования использованы работыАакера Д.А., Викентьева И.Л., Друкера П., Котлера Ф., Ламбена Ж.Ж. и других отечественных и зарубежных авторов.
Цель работы — разработать эффективную стратегию продвижения компании ООО «Квантрон» на рынке автомобильного топлива в России и за рубежом.
Достижение поставленной цели требует решения следующих задач:
— изучить сущность стратегии продвижения на рынке и ее место в стратегическом управлении компанией;
— рассмотреть виды стратегий продвижения компаний на рынке автомобильного топлива;
— определить каналы и инструменты продвижения на рынке автомобильного топлива;
— дать общую характеристику компании ООО «Квантрон» и целей ее деятельности;
— провести анализ внутренней среды ООО «Квантрон»;
— провести оценку конкурентной среды на рынке автомобильного топлива в России и за рубежом;
— проанализировать эффективность действующей стратегии ООО «Квантрон»;
— выбрать и обосновать стратегию продвижения компании ООО «Квантрон» на рынке автомобильного топлива в России и за рубежом;
Нужна помощь в написании диплома?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
— сформировать бюджет продвижения компании ООО «Квантрон»;
— рассчитать прогнозные показатели эффективности стратегии продвижения компании ООО «Квантрон» на рынке автомобильного топлива в России и за рубежом.
Объектом исследования является маркетинговая деятельность ООО «Квантрон».
Предметом исследования является стратегия продвижения ООО «Квантрон» на рынке автомобильного топлива.
Теоретической основой исследования послужили научные труды отечественных и зарубежных ученых (авторы), законодательные и нормативно-правовые акты, материалы международных научно-практических конференций, а также внутренняя информация компании ООО «Квантрон» (годовая финансовая и управленческая отчетность, планы, презентации и др.).
При написании работы в методологическом плане применялась следующая совокупность методов: анализ; синтез; системный подход; структурно-функциональный подход; сравнительный анализ; ситуационный анализ.
Структура работы. Работа включает в себя введение, три главы, заключение, список использованных источников, приложения. Для написания работы использовались 30 источников литературы. В качестве иллюстративного материала использовались 30 таблиц и 14 рисунков.
Глава 1. Теоретические основы разработки стратегии продвижения компании
1.1 Сущность стратегии продвижения на рынке и ее место в стратегическом управлении компанией
Процесс управления продвижением имеет достаточно сложную, комплексную структуру, кроме того, в отечественной научной литературе не было сформулировано единое определение данного понятия. Таким образом, для того, чтобы более глубоко исследовать природу стратегии продвижения, необходимо сфокусировать внимание на таком понятии как «маркетинг-менеджмент» или управление в маркетинге.
«Отец-основатель» современной теории маркетинга Филипп Котлер определяет управление как анализ, планирование, превращение в жизнь и контроль за проведением мероприятий, рассчитанных на установление, укрепление и поддержание взаимовыгодных обменов с целевыми покупателями ради достижения ключевых задач организации, таких как получение прибыли, рост объема реализации, увеличение рыночной доли и т. п.
В профессиональной литературе существуют разные мнения относительно сущности стратегического управления. Так, И. Ансофф определяет стратегию как набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Б. Карлоф описывает стратегию как обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленной цели путем координации и распределения ресурсов компании. Р. Уотермен под стратегией понимает способ, с помощью которого фирма собирается улучшить свои конкурентные позиции. М. Мескон рассматривает стратегию как детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее цели.
Невзирая на разнообразие определений и трактовок стратегии, цель ее заключается в том, чтобы достичь долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечивали бы компании высокую доходность. Разработка общей стратегии развития является одной из важных функций менеджмента предприятия. С помощью функциональных стратегий обозначаются направления деятельности той или иной функциональной службы в рамках общей стратегии развития предприятия. При этом маркетинговая стратегия является основной, и при соответствующих изменениях на рынке именно она задает стратегические установки всем остальным функциональным стратегиям (рис. 1).
Рисунок 1 — Место маркетинговой стратегии среди функциональных стратегий предприятия
Н. Кумар выделяет четыре эволюционных типа стратегической маркетинговой ориентации предприятия:
Нужна помощь в написании диплома?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
) ведомая сбытом ориентация (sales — driven orientation) — для предприятия маркетинг является инструментом обеспечения сбыта производимого товара,
) ведомая рынком ориентация (market — driven orientation) — предприятие предлагает товары в соответствии с потребностями конкретных целевых сегментов, основываясь на результатах систематических маркетинговых исследований,
) ведомая потребителем ориентация (customer — driven orientation) — предприятие концентрируется на сегменте потребителей и реализует маркетинг взаимоотношений для придания им индивидуализированных ценностных предложений,
) ориентация на ведение рынка (market — driving orientation) — предприятие активно действует за счет радикальных инноваций, меняя правила игры на рынке. Так, при ориентации на сбыт предприятие использует маркетинг как средство продвижения своих товаров, основываясь на недостаточной осведомленности покупателей, а при ориентации на потребителя оно фокусируется на его удовлетворенности, соответственно делая свои результаты зависимыми от ее уровня.
Разнообразные методы теории управления (менеджмента) служат для планирования, регулирования, стимулирования и контроля продвижения продукта/услуги (табл. 1).
Таблица 1 — Методы теории менеджмента в продвижении продукта
В отечественной литературе пока не сформулировано строгое и однозначное определение менеджмента продвижения продукта или управления продвижением продукта. В этой связи будем понимать «управление продвижением продукта» как понятие, синонимичное таким терминам, как, «менеджмент продвижения продукта», «продакт-менеджмент». Своим происхождением профессия продакт-менеджера обязана необходимости управлять продвижением продукта, ключевым фактором эффективности достижения которой является понимание ценности продукта для потребителя, обеспечение его рентабельности и продвижение на рынок. В данном контексте сущность управления предполагает анализ рынка, составление отчетов о его конъюнктуре, формирование новой стратегии и тактики, разработку и реализацию планов и программ маркетинговой деятельности, удовлетворение запросов целевых покупателей на более высоком уровне по сравнению с конкурентами.
Продакт-менеджмент — это одна из тех профессий, которой сложно дать четкое определение (относится к любой организации), частично в виду того, что в каждой компании эту работу делают по-разному. По мнению Дж. Элмана, основной обязанностью продакт-менеджера является: помогать своей команде (и компании) доставлять необходимый продукт своим потребителям. Управление продвижением, на наш взгляд, представляет собой деятельность, подразумевающую планирование, подготовку, реализацию и последующий контроль мероприятий, направленных на исследование и управление потребительским спросом, стимулирование сбыта, укрепление рыночной позиции, разработку новых продуктов и услуг и т.п. По определению, данному В.А. Поляковым, механизм управления является составным элементом общего организационно-экономического механизма продвижения, представляя собой «подсистему, связанную с управляющим воздействием органов управления, посредством реализации методов и инструментов воздействия на рекламный процесс на основании принципов согласования интересов независимых участников рекламного процесса, а также последовательность определенным образом выстроенных взаимосвязей между субъектами рекламного процесса и рекламно-коммуникационной средой с целью ускорения оборачиваемости продвигаемой продукции»,.
На рис. 2 показана разработанная О.В. Поляковой концептуальная модель механизма продвижения. Данная модель подразумевает, что управление продвижением можно описать как способ руководства, который обеспечивает достижение маркетинговых целей по продвижению продукции или услуг на рынок посредством реализации концепций продвижения и технологий рекламной деятельности. Согласно этой модели, механизм управления продвижением имеет в своем составе: цели, миссии, функции, принципы, методы управления. Механизм продвижения представляет собой совокупность ресурсов рекламной деятельности и способов их соединения (маркетинговые стратегии рекламодателя, медиа-планирование, рекламный бюджет, требуемый уровень креатива и др.). Процесс управления, соответственно, включает в себя технологии принятия управленческих решений и организации их реализации.
Рисунок 2 — Концептуальная модель механизма продвижения в рекламной деятельности
Таким образом, с практической точки зрения процесс управления продвижением можно изобразить как совокупность двух основных действий.
Это, непосредственно, перемещение продукции от производителя к потребителю, то есть выбор канала продвижения, и информирование своего контингента потенциальных клиентов о наличии, характеристиках, качестве, полезности, физических и потребительских свойствах продукта/услуги.
На этапе определения цели необходимо выявить целевую аудиторию (это могут быть потребители, покупатели или лица, влияющие на покупателей) и выяснить, в каком состоянии она находится (осведомленность, знание, благорасположение, предпочтение, убежденность, совершение покупки). Затем определяют, в какое очередное состояние эту аудиторию необходимо перевести.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
При разработке стратегии продвижения необходимо выбрать обращение к целевой аудитории, которое должно влиять по формуле AIDA — attract, interest, desire, асtion — привлечь, заинтересовать, вызвать желание и побудить к действиям. На этом же этапе необходимо обосновать соотношение четырех основных средств воздействия в комплексе продвижения.
Если проанализировать мировые тенденции в совершенствовании стратегий продвижения товаров и услуг, можно определить, что ученые зарубежных стран акцентируют внимание, во-первых, на совместном использовании рациональных и эмоциональных ценностей в продвижении товара/услуги и, во-вторых, на становлении взаимоотношений с группой лояльных потребителей, к которым необходимо применить соответствующие маркетинговые коммуникации.
С учетом изложенного выше, в общем виде, схема управления продвижением продукта или услуг представлена на рис. 3.
Рисунок 3 — Схема управления продвижением продукта или услуги
Организационные структуры управления продвижением продукта или услуги состоят из структурных единиц компании, которые непосредственно заняты в процессе продвижения. Такие структурные подразделения включают отделы, отвечающие за рекламу, маркетинг, продажи, сбыт, внешнеэкономическую деятельность, логистику и транспорт и т.п. По моему мнению, состав организационной структуры управления продвижением следует рассматривать шире, включая туда также подразделения компаний-клиентов, предприятия рыночной инфраструктуры, которые так или иначе связаны с процессом продвижения продукта или услуги (например, посреднические и дилерские структуры, кредитные институции, консалтинговые агентства, рекламные агентства, транспортные фирмы, юридические бюро и т.п.).
1.2 Виды стратегий продвижения компаний на рынке автомобильного топлива
Формирование маркетинговой стратегии продвижения компании на рынке автомобильного топлива предусматривает целый ряд управленческих действий, которые направлены на выбор того или иного типа стратегии, исходя из рыночной позиции предприятия. Так, Ф. Котлер, исходя из доли рынка, принадлежащего фирме, выделяет четыре типа конкурентной стратегии: стратегии лидера рынка, претендента на лидерство («бросающего вызов»), последователя («следующего за лидером») и обитателя ниш («нишера»). В общем виде эти стратегии представлены на рис. 4.
Рисунок 4 — Классические конкурентные маркетинговые стратегии
Метод Бостонской консалтинговой группы (матрица БКГ «рост-доля», 1972 г.) позволяет идентифицировать место многопрофильной фирмы на рынке, ее долю рынке относительно основных темпов роста отрасли (табл. 2).
Таблица 2 — Выбор стратегий по матрице БКГ
Типология стратегий для того или иного товара согласно методу БКГ включает:
«Дойная корова» — (медленный рост/высокая доля) — товар в стадии зрелости, приносит большую прибыль, является источником финансирования для развития диверсификации или исследований. Приоритетная стратегическая цель — сбор урожая (получение максимальной прибыли).
«Собаки» — (медленный рост/малая доля) — нежизнеспособные товары — не приносят прибыли, не имеют перспектив. Приоритетная стратегия — деинвестирование (сокращение), элиминирование.
«Трудные дети» или «дикие кошки» (быстрый рост/малая доля) — проблематичные товары, требующие значительного финансирования, имеют шансы на успех, поскольку рынок расширяется. Маркетинговые стратегии — интенсификация маркетинговых усилий (стратегия усиления) или деинвестирование (выход с рынка).
Нужна помощь в написании диплома?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
«Звезды» — (быстрый рост/высокая доля) — товары — лидеры рынка. Требуют значительных ресурсов для поддержания роста, однако благодаря высокой конкурентоспособности дают высокую прибыль. Маркетинговая стратегия — усиление для сохранения позиций лидера.
Матрица БКГ, как и многие другие, исходит только из оценки двух, хотя и достаточно характерных, индикаторов, чего порой недостаточно для выбора стратегии. Рациональным, но довольно трудоемким, является использование многокритериальной матрицы McKinsey «привлекательность — конкурентоспособность», которая сопоставляет факторы, определяющие уровень заинтересованности предприятия в возможности выйти и закрепиться на том или ином рынке. Матрица GE, или матрица McKinsey применяется при оценке привлекательности отдельных стратегических хозяйственных единиц на основе следующих координат: ось Х характеризует силу позиции стратегической хозяйственной единицы в отрасли, ось Y — привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров. Четыре наиболее характерные позиции изображаются в углах матрицы (см. табл. 3).
Таблица 3 — Выбор стратегий по матрице McKinsey
Основной принцип данной модели — наращивать инвестиции в бизнес-сферы в привлекательных отраслях, если компания имеет конкурентные преимущества по ним, и, наоборот, снижать вложения, если позиции самого рынка продукта или компании на нем оказываются слабыми.
1) Управление ростом.
Для проведения стратегического портфельного анализа и выбора конкретной стратегии роста применяются следующие инструменты:
— матричная модель Ансоффа;
— матричная модель внешних приобретений;
— модифицированная (новая) модель БКГ.
Матрица развития товара / рынка И. Ансоффа (модель Ансоффа) позволяет применять параллельно нескольких стратегий. Она базируется на предположении, что максимально подходящая стратегия для интенсивного роста реализации, может определяться решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках. Данная модель Ансоффа представляет собой график, предназначенный для помощи руководителю в принятии решения о выборе стратегии, а также служит инструментом диагностики. Матрица Игоря Ансоффа (табл. 4) предназначена для представления возможных стратегий фирмы в условиях растущего рынка.
Таблица 4 — Выбор стратегий по матрице И. Ансоффа
Преимуществом планирования по матричной модели И. Ансоффа считается наглядность и удобство применения. Слабые стороны применения планирования по матрице И. Ансоффа — односторонняя ориентация на рост и ограничения в рамках двух плоскостей (продукт — рынок).
Нужна помощь в написании диплома?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Матричная модель внешних приобретений («сфера деятельности / тип стратегии») дает возможность применить стратегию приобретения в качестве потенциального варианта роста фирмы, посредством выбора, интегрированного или диверсифицированного роста (табл. 5).
Таблица 5 — Выбор стратегий по матрице внешних приобретений
Матрица дает возможность решить стратегическую задачу выбора позиции фирмы в производственной цепочке в зависимости от того, насколько различные сферы рынка отвечают его потенциальным возможностям. Диверсификация считается оправданной, в случае, когда производственная цепочка, звеном которой является фирма, дает недостаточно возможностей для роста. Выделяют дивергентные и конвергентные приобретения.
Дивергентные приобретения (или чистая диверсификация) ориентированы на выход на новые для предприятия сегменты рынка, которые не связаны прямо с его предыдущей коммерческой и производственной деятельностью. Компания, которая покупает новые фирмы, в таком случае превращается в диверсифицированный конгломерат, включающий в себя различные, не связанных между собой направления деятельности, реализуемые на разных рынках. Конвергентные приобретения (или концентрическая диверсификация) — это способ внедрения нововведений в деятельность фирмы за пределами той производственной цепочки, в которой она ранее работала, и выбора новых векторов деятельности, учитывающих ее реальный операционный и коммерческий потенциал. Такая компания продолжает действовать в знакомом рыночном сегменте, при этом добиваясь синергетического эффекта и расширения границ потенциального рынка.
Модифицированная матрица БКГ (табл. 6) рассматривает возможности роста предприятия на основе стратегических решений, принимаемых с учетом двух показателей: эффект издержки/объем (основан на учете «кривой опыта», который говорит о том, что при удвоении объема производства затраты снижаются на 20%); эффект дифференциации товаров (основан на учете «жизненного цикла товаров», в ходе которого товар должен претерпевать постоянные изменения и усовершенствования).
Таблица 6 — Выбор стратегий по модифицированной матрице БКГ
Стратегия специализированной деятельности основана на базе сильного проявления каждого из вышеуказанных эффектов. Это позволяет добиваться прибыли посредством повышения производства стандартизированной продукции и одновременно дифференциации оформления, дизайна, эргономичности, т.е. внешнего вида товара.
Стратегия концентрированной деятельности отражает высокий эффект издержки/объем при слабом уровне эффекта дифференциации продукции. Здесь реальными являются два стратегических решения: либо дальнейшее увеличение производственного потенциала и поглощение конкурентов, либо сужение специализации для достижения устойчивой дифференциации.
В области фрагментарной деятельности стратегия учитывает возможности сильного эффекта дифференциации. Она может использоваться в двух случаях. Первый — при начальном уровне производства потенциально перспективной продукции (например, основанной на биотехнологии, сверхпроводимости и др.) Второй случай — это заказная работа, требующая разработки высокодифференцированной продукции. Что же касается области бесперспективной деятельности, где оба эффекта низкие, то стратегический выход из такого положения возможен на основе изменения самого характера деятельности предприятия, освоения новых направлений.
Основываясь на различных подходах к классификации конкурентных стратегий, также возможно сформулировать целесообразность выбора конкретных маркетинговых стратегий на каждый из периодов жизненного цикла организации (табл. 7).
Таким образом, можно сделать следующий вывод. Процесс разработки маркетинговой стратегии предприятия на рынке автомобильного топлива зависит от позиции, которую оно занимает на целевом сегменте рынка, динамики собственного развития, реального кадрового и производственного потенциала, особенностей поведения конкурентов, специфики топлива («летнее», «зимнее» и т.д.), уровня, которого достигла национальная экономика, демографической и социальной среды и тому подобных факторов.
конкурентный стратегический автомобильный рынок
Нужна помощь в написании диплома?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Таблица 7 — Варианты выбора рыночной стратегии в зависимости от жизненного цикла
При этом сущность современной эффективной маркетинговой стратегии предприятия на рынке автомобильного топлива может быть сформулирована посредством основного правила логистики — правила «7R»: нужный продукт (right product) нужного качества (right quality) в нужном количестве (right quantity) должен быть доставлен в нужное время (right time) и в нужное место (right place) нужному потребителю (right customer) с нужным уровнем затрат (right cost). Несоблюдение хотя бы одного из приведенных условий может привести к потере клиентов и, соответственно, определенной доли рынка.
1.3 Каналы и инструменты продвижения на рынке автомобильного топлива
Концептуальная модель управления продвижением, включая выбор частных методов и инструментов, представлена на рис. 5.
Рисунок 5 — Структурная модель методов и инструментов управления продвижением
Управление продвижением осуществляется при помощи комплексного инструментария продвижения, выбор которого происходит в информационной среде, сформированной в плоскостях: вид потребительского рынка (В2В, В2С, B2G), тип средств продвижения (ATL, BTL), вид рекламно-коммуникационного пространства (реальное, виртуальное) (см. рис. 6).
Рисунок 6 — Информационная среда управления продвижением
В процессе моделирования маркетинговой стратегии предприятия на рынке автомобильного топлива необходимо учитывать ряд внутренних, внешних и производных факторов воздействия (см. табл. 8).
Таблица 8 — Факторы воздействия на формирование маркетинговой стратегии предприятия на рынке автомобильного топлива
На основе анализа современного состояния и перспектив развития мирового рынка ТЭК экспертами Евростата была определена привлекательность на нем отдельных энергетических секторов с помощью показателей конкурентоспособности и жизненного цикла (табл. 9).
Таблица 9 — Оценка рыночной привлекательности секторов ТЭК
В связи с этим, отметим, что успешное решение проблем развития отечественного рынка топлива (в том числе, автомобильного) возможно лишь при комплексном системном трехуровневом подходе к организации маркетинговой деятельности топливно-энергетических предприятий. В зарубежной практике за последние десять лет широкое распространение получили различные варианты стратегии «реагирования на спрос» (Demand Driven Techniques, DDT). Наиболее известны четыре варианта данной стратегии: «точки заказа (перезаказа)», «быстрого реагирования», «непрерывного пополнения запасов» и «автоматического пополнения запасов». Эти стратегии позволяют разработать решение о развитии топливно-энергетического предприятия с учетом изменений его состояния и функционирования, то есть, согласовывают различные стороны его деятельности.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Однако указанные стратегии решают только локальные задачи функционирования предприятий на рынке автомобильного топлива. Другой аспект заключается в том, что решить задачу развития топливно-энергетических компаний с помощью одной модели невозможно, поэтому необходимо разграничение этой задачи на ряд локальных. В условиях рыночной экономики наиболее приемлемым подходом к моделированию развития топливно-энергетического предприятия как экономической системы является вероятностно-адаптивный подход.
Динамические изменения, происходящие во внешней и внутренней среде компаний на рынке автомобильного топлива, требующие высокой оперативности в принятии решений, сокращают время, отведенное на формирование и адаптацию маркетинговой стратегии. Возникает необходимость постоянно балансировать между различными критериями, рассчитывать альтернативные варианты и изменять маркетинговую и логистическую политики динамично, находясь в постоянном взаимодействии со всеми стейкхолдерами компании. Все эти особенности требуют новых методов и средств для поддержки принятия маркетинговых решений в реальном времени. При этом принятые решения должны быть проактивными, то есть, учитывая историю и тенденции развития компании в прошлом и настоящем, они должны предвидеть и формировать ее будущее.
При реализации своей продукции предприятие применяет прямые адресные продажи, сущность которых состоит в поиске потенциального клиента, оценке его интереса посредством прямого контакта, реализации презентации продукции, заключение сделок и осуществление долгосрочных контрактов.
Глава 2. Анализ действующей стратегии ООО «Квантрон» на рынке автомобильного топлива
2.1 Общая характеристика компании ООО «Квантрон» и целей ее деятельности
Компания ООО «Квантрон» зарегистрирована 26 октября 2004 года по адресу Москва г, ул. Складочная, д.1, стр.24, регистратором Межрайонная инспекция Министерства Российской Федерации по налогам и сборам №46 по г. Москве. Организации присвоен ИНН 7715541297, ОГРН 1047796811831.
ОКФС: 16 — Частная собственность
ОКОГУ: 4210014 — Организации, учрежденные юридическими лицами или гражданами, или юридическими лицами и гражданами совместно
ОКОПФ: 12165 — Общества с ограниченной ответственностью
ОКАТО: 45280561 — Москва, Административные округа г Москвы, Северо-Восточный, Районы Северо-Восточного административного округа, Бутырский
Миссия компании — обеспечивать потенциальных клиентов качественным топливом и отличным сервисом на удобном и современном комплексе по заправке автотранспорта и бытовых газовых баллонов сжиженным углеводородным газом
Основными направлениями деятельности являются:
. Оптовая торговля, включая торговлю через агентов, кроме торговли автотранспортными средствами и мотоциклами
. Деятельность агентов по торговле универсальным ассортиментом товаров.
Основной вид деятельности (по коду ОКВЭД): 51.70 — Прочая оптовая торговля («Оптовая торговля, включая торговлю через агентов, кроме торговли автотранспортными средствами и мотоциклами, Оптовая и розничная торговля, ремонт автотранспортных средств, мотоциклов, бытовых изделий и предметов личного пользования»).
Нужна помощь в написании диплома?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Основным назначением ООО «Квантрон» является:
заправка автомобилей по топливным картам;
учет отпущенного газа, бензина и дизельного топлива;
хранение запаса газа, бензина и дизельного топлива;
слив (прием) газа, бензина и дизельного топлива из автоцистерн;
надзор за техническим состоянием автомобильных газовых баллонов.
В упрощенном виде схема основного бизнес-процесса ООО «Квантрон» показана на рис. 7.
Рисунок 7 — Бизнес-процесс реализации топлива в общем виде
В связи с увеличением количества автотранспортных средств на протяжении последних лет отмечена тенденция к росту объемов розничной торговли нефтепродуктами. ООО «Квантрон» реализует розничную торговлю топливом на территории АГЗС.
Предприятие применяет гибкую систему бонусов, дисконтные карты с накопительными скидками, гибкие тарифы при реализации различных объемов продукции. ООО «Квантрон» производит заправку автомобилей и прочих автотранспортных средств, двигатели которых изначально рассчитаны либо конвертированы для работы на сжиженном нефтяном газе, бензине и дизельном топливе, и имеют для этого соответствующую систему.
ООО «Квантрон» имеет Свидетельство, выданное Федеральной Службой по экологическому, технологическому и атомному надзору, о том, что опасные производственные объекты, эксплуатируемые организацией, зарегистрированы в государственном реестре опасных производственных объектов в соответствии с Федеральным законом «О промышленной безопасности опасных производственных объектов».
Заправка газобаллонного автотранспорта сжиженным газом относится к газоопасным работам и реализуется согласно «Правилам безопасности при эксплуатации автомобильных заправочных станций сжиженного газа» ПБ 12-527-03, «Правилам устройства и безопасной эксплуатации сосудов, работающих под давлением» ПБ 03-576-03, должностной инструкции, инструкциям по охране труда, инструкциям по пожарной безопасности.
Установленное на станции оборудование соответствует всем современным стандартам промышленной безопасности и охране экологии. Колонки для заправки автотранспорта смесью пропан-бутана соединены в общую систему, управление которой реализуется кассиром с использованием средств ПК. Компьютерное управление позволяет обслуживающему персоналу сосредоточиться на выполнении заказов конкретных клиентов, уделять им больше внимания и в то же время контролировать работу всех колонок и технологического оборудования. При помощи компьютерно-кассовой системы оформление кассовых чеков осуществляется автоматически по окончании процесса заправки на базе введенной кассиром информации. Компьютерно-кассовая система интегрирована в систему электронных платежей, что дает возможность использовать дисконтные карты, и тем самым создает дополнительный комфорт для корпоративных и индивидуальных потребителей.
Технические характеристики продукции (дизельное топливо) регламентированы ГОСТ 305-82 «Топливо дизельное».
Нужна помощь в написании диплома?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
В зависимости от условий применения классифицируют три марки дизельного топлива:
— Л (летнее) — рекомендуется для применения при температуре окружающей среды О°С и выше;
— 3 (зимнее) — рекомендуется для применения при температуре окружающей среды -20 °С и выше (температура застывания топлива не выше -35 °С) и -30 °С и выше (температура застывания топлива не выше -45 °С);
— А (арктическое) — рекомендуется для применения при температуре окружающего воздуха -50 °С и выше.
ООО «Квантрон» также предлагает два основных вида газового топлива: сжиженный углеводородный газ (смесь пропан-бутановая техническая, СУГ), а также сжиженный или сжатый природный газ (СПГ, КПГ):
1) Сниженные углеводородные газы (СУГ) — смесь сжиженных под давлением лёгких углеводородов с температурой кипения от −50 до 0 °C; основные компоненты: смесь пропана и бутана.
2) Компримированный или сжатый природный газ -природный газ, сжимаемый с помощью компрессора до давления 200-250 бар, что приводит к сокращению, занимаемого им объема до 250 раз; основной компонент — метан.
Основным поставщиком газа, бензина и дизельного топлива является компания ООО «НефтоГазСоюз». ООО «НефтоГаз-Союз» расположено в г. Ногинск (Московская область). Группа компаний «НефтоГаз» реализует услуги по проектированию, монтажу и сервисному обслуживанию систем автономной газификации, а также обеспечивает круглосуточные поставки топлива.
Потребителями продукции ООО «Квантрон» являются как частные лица, так и юридические лица, покупка топлива которых производится на основании топливных карт. Ценовая стратегия ООО «Квантрон» состоит в постоянном мониторинге цен на аналогичную продукцию и услуги конкурентов и формировании своих цен в диапазоне ±2-5% от них в зависимости от специфики того или иного заказа.
Для того, чтобы отличаться от конкурирующих организаций в выгодную сторону, предприятие ООО «Квантрон» использует следующие методы стимулирования реализации:
— высокое качество сервисного обслуживания, скорость и точность оказания услуг потребителям;
— система накопительных бонусов (скидок) для постоянных потребителей.
При реализации своей продукции предприятие применяет прямые адресные продажи, сущность которых состоит в поиске потенциального клиента, оценке его интереса посредством прямого контакта, реализации презентации продукции, заключении разовой сделки или осуществлении контракте о долгосрочных поставках.
В общем, ООО «Квантрон» характеризуется репутацией солидного делового партнера, ориентированного на удовлетворение спроса потребителей посредством бесперебойной работы, четкой организации отгрузки топлива и осуществления расчетов по данным операциям.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
2.2 Анализ внутренней среды ООО «Квантрон»
Структура персонала ООО «Квантрон» включает должности: директора-управляющего, менеджера по закупкам, менеджера по продажам, оператора-кассира (2 чел., посменно), оператора-заправщика (2 чел., посменно). Также на предприятии работают инженер-технолог и разнорабочий.
Организационная структура предприятия представлена в виде схемы на рисунке 8.
Рисунок 8 — Организационная структура управления ООО «Квантрон»
Как видно из рис. 8, в ООО «Квантрон» функционирует линейная организационная структура управления, что характерно для малых предприятий, в том числе действующих в сфере оптовой торговли.
Анализ достоинств и недостатков такой системы управления приведен в табл. 10.
Таблица 10 — Анализ сильных и слабых сторон организационной структуры управления ООО «Квантрон»
В таблице 11 рассмотрены основные экономические показатели ООО «Квантрон».
Таблица 11 — Основные экономические показатели ООО «Квантрон»
Таким образом, изучив данную таблицу, можно сделать вывод, что у предприятия ООО «Квантрон» основные экономические показатели имеют тенденцию к росту. Об этом свидетельствуют в частности такие показатели как то, что выручка в 2014 году стала выше по сравнению с 2012 на 22,6%. В то же время себестоимость продаж также возросла — на 18,07%.
Благодаря тому, что темп роста выручки от продаж опережает темп роста себестоимости продаж, а также благодаря тому, что понизился уровень затрат из расчета на 1 рубль реализованной продукции (с 81 копейки на рубль до 78 копеек на рубль, т.е. на 3,69%), прибыль предприятия до уплаты налогов продемонстрировала в 2013 году значительный рост: с 889 тыс. руб. до 1683 тыс. руб., то есть увеличилась в течение анализируемого периода на 53,8 %.
В качестве положительной тенденции также стоит отметить то, что среднегодовая стоимость собственных оборотных средств на протяжении анализируемого периода росла более быстрыми темпами по сравнению со среднегодовой стоимостью основных производственных фондов (темп роста 119,84% и 110,60% соответственно), что говорит об «облегчении» структуры активов предприятия и о снижении операционного рычага, а, следовательно, и о снижении бизнес-рисков ООО «Квантрон».
Нужна помощь в написании диплома?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Среднегодовая численность работников увеличилась на 2 человека, что также свидетельствует о том, что экономическое состояние предприятия улучшилось в 2014 г. по сравнению с 2013 г. Однако при этом стоит отметить снижение производительности труда (выручки из расчёта на 1 работника) на 4,65%, что является негативным сигналом. Анализ эффективности использования кадровых ресурсов представлен в виде таблицы 12.
Таблица 12 — Анализ эффективности использования кадровых ресурсов ООО «Квантрон»
При анализе эффективности использования кадровых ресурсов сделан вывод, что среднегодовая реализация продукции на одного работающего в отчетном году снизилась на 53,81 тыс. руб. или на 4,65%, что с отрицательной стороны характеризует эффективность использования кадровых ресурсов предприятия. Среднегодовая заработная плата одного работающего в отчетном году составила 301,56 тыс. руб., что на 45,59 тыс. руб. или на 13,13% меньше, чем в предыдущем. Коэффициент опережения отношения темпов изменения реализации продукции к темпу изменения заработной платы остался неизменным и составил в отчетном и предыдущем году 0,08.
В таблице 13 рассмотрена динамика закупки и реализации продукции в сопоставимых ценах.
Таблица 13 — Динамика закупки и реализации продукции в сопоставимых ценах
Среднегодовой темп изменения: Т=
Таким образом, из данной таблицы можно сделать вывод, что объем закупки продукции с 2011 по 2013 год имеет тенденцию к увеличению. Так если в 2012 году объем закупок составлял 7343 тыс. руб., то к 2014 году объем увеличился на 2587 тыс. руб. Среднегодовой темп изменения составил 116,3 %. Среднегодовой темп прироста составляет 16,3%.
Далее, в таблице 14 проведен анализ выполнения плана реализации продукции.
Таблица 14 — Анализ выполнения плана реализации в 2014 г.
Таким образом, компанией ООО «Квантрон» бензина и дизельного топлива в 2014 г. при плане 5460 тыс. руб. было продано на сумму 6250 тыс. руб. Абсолютное отклонение составило +790 тыс. руб. При продаже сжиженного газа при плане 2640 тыс. руб. было продано на сумму 3680 тыс. руб. Абсолютное отклонение составило +1040. Можно предположить, что продажа бензина и дизельного топлива пользуется более широким спросом, чем продажа сжиженного газа (см. рис. 9); в то же время, процент перевыполнения плана по продажам сжиженного газа — выше, следовательно, ожидания руководства относительно объемов реализации данного вида продукции были заниженными (пессимистичными).
Рисунок 9 — Фактическая структура продукции ООО «Квантрон» в 2014 г., %
Нужна помощь в написании диплома?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Структура и динамика затрат на реализацию продукции в 2013-2014 гг. рассмотрены в таблице 15.
Таблица 15 Состав и динамика затрат ООО «Квантрон» в 2012-2013 гг.
При анализе затрат на производство продукции целесообразно сделать следующий вывод. Материальные затраты в отчетном году возросли на +49, причем к плану снизились на -0,34. Затраты на оплату труда также возросли на +284 тыс. руб., соответственно возросла и сумма ЕСН на +73,8 тыс. руб. Произошло повышение амортизации основных фондов и прочих затрат. В итоге возросла полная себестоимость продукции на 1186 тыс. руб. В качестве фактора, характеризующего с положительной стороны влияние изменения структуры затрат на общую эффективность работы ООО «Квантрон», стоит отметить повышение в себестоимости удельного веса переменных расходов в сравнении с постоянными расходами на 2,01%. Подобное изменение связано с изменениями в структуре активов, что приводит к снижению операционного левериджа компании, а, следовательно, и к снижению ее коммерческих рисков. Анализ динамики затрат из расчета на 1 рубль реализованной продукции представлен в таблице 16.
Таблица 16 — Анализ динамики затрат на 1 рубль реализованной продукции
Таким образом, на протяжении анализируемого периода затраты на приобретение (закупку) реализованной продукции возросли на 1186 тыс. руб. Затраты на 1 рубль реализованной продукции снизились на 2,99 и темп снижения составил -3,83 %. Благодаря тому, что выручка от реализации возрастала более быстрыми темпами по сравнению с затратами на приобретение (закупку) продукции, предприятие демонстрирует рост финансового результата деятельности, и, следовательно, работу менеджеров по закупке и реализации можно признать достаточно эффективной.
В целом, эффективность механизма управления работой ООО «Квантрон» в сфере использования основных фондов и материальных ресурсов на протяжении анализируемого периода возросла, однако необходимо отметить снижение эффективности использования кадрового потенциала, что является негативным фактором. Отчасти это можно объяснить увеличением численности персонала предприятия. Вместе с тем, необходимо повысить показатели производительности труда работников, а также усовершенствовать систему их мотивации и стимулирования к эффективной работе.
2.3 Оценка конкурентной среды на рынке автомобильного топлива в России и за рубежом
В последние годы Россия занимает лидирующие позиции по объему добычи сырой нефти и обеспечивает 12 % мировой торговли нефтью. Свыше четырех пятых объема российской нефти экспортируется в страны Европы, доля России на рынках которых составляет около 30%. Основным направлением экспорта российских нефтепродуктов также является европейский рынок.
В последнее десятилетие развитие сферы ТЭК (в частности, в сфере нефтепереработки) России имеет явную тенденцию к улучшению состояния отрасли. Предыдущие пять лет можно назвать «золотым веком нефтепереработки». Были реализованы интересные проекты, изменил направление финансовый вектор. Динамика переработки нефти и газа в России в 2005-2014 и прогноз до 2016 г. наглядно представлена на рис. 10.
Динамика переработки нефти, млн. тонн
Динамика переработки газа, млн. м3
Рисунок 10 — Динамика переработки в 2005-2013 и прогноз до 2016 гг.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
В Российской Федерации четыре крупнейшие вертикально интегрированные нефтяные компании — ОАО «Газпром нефть», ОАО «НК «Роснефть», ОАО «НК «ЛУКОЙЛ» и ОАО «ТНК — ВР Холдинг» — занимают на оптовых рынках мазута, авиакеросина и бензинов автомобильных в Российской Федерации суммарно доли, превышающие 70%; три компании — ОАО «Газпром нефть», ОАО «НК «Роснефть» и ОАО «НК «ЛУКОЙЛ» — занимают на оптовом рынке дизельного топлива суммарно долю, превышающую 50%. При этом в течение длительного периода относительные размеры долей указанных хозяйствующих субъектов подвержены малозначительным изменениям, доступ на рынки Российской Федерации новых конкурентов затруднен, а каждый из рассматриваемых нефтепродуктов не может быть заменен другим товаром при потреблении.
По состоянию на 2013 в России реализацией газового топлива занимались около 4.500 автогазозаправок (АГЗС), в том числе около 215 объектами владеет «Роснефть», 185 — дочерней компании Газпрома «Газэнергосеть», 170 — «Лукойл», 131 — «Газпромнефть» (рис. 11).
Рисунок 11 — Сегментация рынка АГЗС России, %
Структура парка машин на сжатом природном газе выглядит следующим образом: на автобусы и грузовики категорий M1 и N1 (транспортные средства, используемые для перевозки пассажиров и имеющие, помимо места водителя, не более восьми мест для сидения, а также транспортные средства, предназначенные для перевозки грузов, имеющие максимальную массу не более 3,5 т) приходится 49,5%, легковые категории М1 — 23,3%, спецтехнику — 13,4%, грузовики категорий N2 и N3 (транспортные средства, предназначенные для перевозки грузов, имеющие максимальную массу свыше 3,5 т, но не более 12 т, и транспортные средства, предназначенные для перевозки грузов, имеющие максимальную массу более 12 т) — 12,4%, автобусы категорий М2 и М3 (транспортные средства, используемые для перевозки пассажиров, имеющие, помимо места водителя, более восьми мест для сидения, максимальная масса которых не превышает 5 т, и транспортные средства, используемые для перевозки пассажиров, имеющие, помимо места водителя, более восьми мест для сидения, максимальная масса которых превышает 5 т) — 1,4%, тракторы — 0,05% (рис. 12).
Рисунок 12 — Структура парка автомобилей на газовом топливе, %
По экспертным данным, среднее количество топлива, реализуемое на одной АГЗС, составляет 180 т в год. Усредненные эксплуатационные показатели загрузки АГЗС в России и в мире показаны в таблице 17.
Таблица 17 — Усредненные эксплуатационные показатели загрузки АГЗС
По оценкам экспертов Рейтер, основанным на мониторинге топливного рынка, по состоянию на 2014 в России реализацией газового топлива занимались около 4.500 автогазозаправок (АГЗС), в том числе около 215 объектами владеет «Роснефть», 185 — дочерней компании Газпрома « Газэнергосеть», 170 — «Лукойл», 131 — «Газпромнефть».
В среднем ежегодный темп прироста рынка по реализации газа автогазозаправочными станциями конечному потребителю составляет 12,3%, что в стоимостном выражении оценивается в 1,3 млрд. рублей ежегодно.
На сегодняшний день сеть АГЗС и АГНКС не так развиты, как сеть АЗС. Расчеты показывают, что газ, как автомобильное топливо, выгоднее, чем бензин, но количество газовых заправок в несколько десятков раз меньше, чем АЗС. Дефицит метановых и пропановых газовых заправок сдерживает желание водителей переходить на газ. Однако, данный рынок в настоящее время демонстрирует высокие темпы роста. В настоящее время на российском рынке автогазозаправочных станций активно продвигается принципиально новая бизнес-модель автогазозаправочной станции, как центра комплексного обслуживания, для которого удобство, комфорт и экологическая безопасность клиентов есть главная цель и одновременно источник доходов. Комплексность услуг и высокое качество обслуживания предопределили сложившийся тренд роста выручки от продажи.
По данным на июнь 2014 г. на территории Московской области эксплуатировались 1348 коммерческих автозаправочных станций и комплексов. Из них 1160 — для заправки автомобильного транспорта светлыми нефтепродуктами (бензины и дизельное топливо), 99 — многотопливных автозаправочных комплексов (бензины, дизельное топливо, сжиженный углеводородный газ), 89 автозаправочных комплексов для заправки автомобильного транспорта альтернативным топливом (компримированный природный и сжиженный углеводородный газ), из них 18 — автогазонаполнительных компрессорных станций для заправки автотранспорта компримированным природным газом (рис. 13).
Рисунок 13 — Структура автозаправочных станций Москвы и МО по типам реализуемого топлива, %
В Москве наиболее крупные сети АГЗС принадлежат: ГУП Контора АГНС (14 АГЗС) и АГНКС ДФГУ Мосавтогаз (9 АГЗС) и МНК-Газозаправка (12 АГЗС) АГНКС ДФГУ Мосавтогаз удобно расположены на МКАДе. В Московской области есть много независимых сетей АЗС реализующих газ, таких как ООО «КантриГазСтолица», ЗАО Сибур-Петрокон, ГазСтройСервис, Уно Техногаз, НефтоГаз-Союз, Континент, НГК Интеройл и др. Из ВИНКов газ реализует на АЗС только ОАО «Газпромнефть». Характеристика крупнейших АГЗС Московской области приведена в табл. 18.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
В целом, оценка динамики и структуры автопарка Москвы и МО, а также количества АГЗС в регионе дает возможность оценить перспективную емкость рынка АГЗС Москвы и Московской области в натуральном измерении в 40 тыс. тонн (75 млн. л или 15 млн. куб. м) в год. При учете тенденций поэтапного развития рынка России к 2020 году прогнозируется увеличение емкости рынка Москвы и МО до 180 тыс. тонн в год. Таким образом, при сохранении текущего уровня загрузки, количество АГЗС в Москве и МО необходимо увеличить до 1000 ед. Таким образом, строительство АГЗС — это перспективное направление.
Стоит отметить, что в Москве и Московской области средний «коридор» между минимальной и максимальной розничной ценой газового топлива на действующих АГЗС составлял в 2014 году 1,30-1,40 руб. (т.е. около 8-8,5% от цены) — зависит от позиционирования и конкурентной позиции на рынке конкретной АГЗС.
2.4 Анализ эффективности действующей стратегии ООО «Квантрон»
В рамках анализа финансовых результатов и эффективности работы предприятия рассмотрен состав и динамика прибыли ООО «Квантрон».
Таблица 19 — Анализ динамики финансовых результатов ООО «Квантрон», тыс. руб.
Как видно из данных табл. 19, ООО «Квантрон» имеет положительный финансовый результат (прибыль) как в 2013 году, так и в 2014 году. Данный показатель на протяжении анализируемого периода продемонстрировал рост на 600 тыс. руб. или на 96%. Факторами, положительно повлиявшими на прирост финансового результата, являются:
— увеличение выручки от реализации;
— рост валовой прибыли;
— увеличение прибыли от продаж;
— снижение величины прочих расходов;
— рост прибыли до налогообложения.
Отрицательное влияние на изменение величины финансового результата оказали такие факторы как:
— рост себестоимости продаж;
Нужна помощь в написании диплома?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
— рост коммерческих расходов;
— налогообложение прибыли.
Далее в рамках проведения анализа эффективности работы предприятия, проведена оценка показателей рентабельности (см. табл. 20). Проанализировав данную таблицу, можно сделать вывод о том, что рентабельность реализации возросла в конце 2014 года почти на 3%. Рентабельность активов увеличилась с 22,08% в 2013 г. до 37,22% в 2014 г. и превысила среднее значение по отрасли. Рентабельность собственного капитала в 2013 г. составляла 38,6%, а в 2014 г. достигла 43,07% и также превысила среднеотраслевое значение. Рентабельность заемного капитала продемонстрировала значительный рост с 51,57% до 274,05%. Исходя из вышеизложенного, можно предположить, что ООО «Квантрон» является рентабельным предприятием, а эффективность его работы значительно возросла на протяжении анализируемого периода.
Таблица 20 — Оценка показателей рентабельности ООО «Квантрон» (%)
Для оценки маркетинговой позиции компании на рынке автомобильного топлива проведем SWOT-анализ ООО «Квантрон» (см. табл. 21).
Таблица 21 — SWOT-анализ ООО «Квантрон»
В результате проведения исследования внешней и внутренний среды ООО «Квантрон» получены данные, позволяющие построить для компании матрицы Хофера-Шенделя (табл. 22), Томпсона-Стрикленда (табл. 23) и Ансоффа (табл. 24), и модель М. Портера (табл. 25). В таблицах серым цветом окрашены поля стратегий, возможных для среды ООО «Квантрон»
Таблица 22 — Матрица Хофера-Шенделя для ООО «Квантрон»
Таким образом, рекомендуемой стратегией транспортно-экспедиционной компании ООО «Квантрон» является стратегия роста и увеличения прибыли. Цель компании должна состоять в поддержании конкурентоспособности на растущих рынках. Абсолютный объем капиталовложений в реализацию данной стратегии достаточно высок, но относительно отраслевого уровня он — средний. На современной стадии развития рынок газового топлива растет быстро, дизельного топлива и бензина — медленнее, и чтобы не поддерживать высокую динамику, компании потребуются значительные ресурсы; более того, ООО «Квантрон» необходимо укрепить свои конкурентные позиции на рынке автомобильного топлива. Решение лежит в сфере углубленного анализа и работы с существующими клиентами, а также увод перспективных клиентов у конкурентов. Образование или использование новых сегментов покупателей. Инвестиции за счет инноваций или диверсификации. Провести мероприятия по продвижению на рынке автомобильного топлива, включающие в себя: печать наружной рекламной продукции (бигборды, биллборды, ситилайты и т.п.), производство сувенирной продукции с корпоративным логотипом (кепки, футболки, брелоки, аксессуары для автомобилей), разработку и внедрение новых типов топливных карт (с накопительной скидкой для постоянных клиентов, с возможностью кредитования, VIP-карты), показ видеоролика на телеканалах, проведение рекламной кампании в Internet (контекстная, баннерная реклама, реклама в соц. сетях, размещение роликов «вирусного» маркетинга), проведение конкурсов, лотерей, рекламные публикации в СМИ, а также использование нестандартных носителей рекламы (ambient media).
Для реализации выбранной стратегии компания ООО «Квантрон» должна задействовать все возможные ресурсы: финансовые, интеллектуальные, инновации и человеческие ресурсы. Тщательно оценить долгосрочный и краткосрочный результаты. Максимизировать то, что делаете.
Таблица 23 — Матрица Томпсона-Стрикленда для ООО «Квантрон»
Нужна помощь в написании диплома?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Таблица 24 — Матрица Ансоффа для ООО «Квантрон»
Таблица 25 — Матрица М. Портера для ООО «Квантрон»
Согласно табл. 25, рекомендуемыми стратегиями компании ООО «Квантрон» являются сфокусированная стратегия дифференциации и/или сфокусированная стратегия низких издержек. Рекомендуемую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям компания должна вести поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.
Вследствие повышения объема продаж бензина, сжиженного газа и дизельного топлива произошло увеличение выручки предприятия. Как было отмечено выше, возросла и эффективность использования ресурсного потенциала предприятия, кроме показателей использования кадрового потенциала, которые продемонстрировали отрицательную динамику.
В целом из проведенного выше анализа внешней и внутренней среды функционирования компании, можно сделать вывод о ом, что ООО «Квантрон» обладает значительным внутренним потенциалом (кадровым, техническим) для укрепления своей рыночной позиции, однако отмечен низкий уровень развития деловых отношений. Для корректировки этой ситуации необходимо обеспечить положительную динамику вертикальных (bottom-up и top-down) и горизонтальных взаимодействий.
Глава 3. Разработка стратегии продвижения компании ООО «Квантрон» на рынке автомобильного топлива в России и за рубежом
3.1 Выбор и обоснование стратегии продвижения компании ООО «Квантрон» на рынке автомобильного топлива в России и за рубежом
Конечные потребители ориентируются на бренд АЗС; топливо без бренда менее привлекательно для потребителей; поэтому независимые от ВИНК и других сбытовых сетей участники рынка для увеличения продаж вынуждены вкладывать дополнительные средства на раскрутку собственного бренда или получение в пользование чужого бренда.
Все возможности для выбора конкурентной ООО «Квантрон» представлены в таблице 26.
Таблица 26 — Рекомендуемые стратегии роста для ООО «Квантрон»
Основываясь на проведенном в п. 2.3 и табл. 26 анализе, в контексте использования фактора времени для завоевания конкурентных преимуществ на отечественном и зарубежном рынке автомобильного топлива для ООО «Квантрон» приемлемым является применение стратегии «голубого океана» У. Чан Кима, в основе которой лежит ценностная инновация, предусматривающая сочетание уникального предложения и низких расходов (табл. 27).
Таблица 27 — Сравнительный анализ «стратегии голубого океана» и традиционных маркетинговых стратегий
Нужна помощь в написании диплома?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Стратегия «голубого океана» приемлема для компаний, выходящих на рынок автомобильного топлива. Возможность применения этой стратегии отечественными топливно-энергетическими компаниями объясняется тремя аргументами: во-первых, она отвечает современным особенностям мирового рынка топлива; во-вторых, эта стратегия дает возможности для лидерства развивающимся компаниям, поскольку базируется на отказе от традиционной жесткой конкуренции, свойственной международным рынкам, и создании уникальных ниш; в-третьих, она сориентирована не на низкую стоимость рабочей силы как конкурентное преимущество, а на уникальность знаний и навыков работников, ценные идеи.
Эффективная маркетинговая стратегия продвижения включает постоянную координацию деятельности по ключевым показателям, поэтому представляется нужным предложить систему показателей деятельности топливной компании (табл. 28 см. прилож.), которая подчинена целевым установкам развития и стратегическим задачам. Формирование системы показателей деятельности ООО «Квантрон» должно разрабатываться только в контексте стратегии ее развития, поэтому предложенная библиотека индикаторов сформирована нами в соответствии с основными стратегическими направлениями. Индикаторы деятельности топливной компании отражают причинно-следственные связи между обеспечивающими и результирующим показателями, имеют однозначную методическую базу измерения и интерпретации результатов оценки. Предпосылками эффективности внедрения такой системы показателей в ООО «Квантрон» является необходимость в формализации и информационном обеспечении процесса измерения, установлении зон ответственности и полномочий.
Далее рассмотрим конкретные мероприятия, направленные на реализацию указанной стратегии и, на основе их стоимости, сформируем бюджет продвижения компании ООО «Квантрон» на рынке автомобильного топлива.
3.2 Формирование бюджета продвижения компании ООО «Квантрон»
Составление бюджета продвижения может осуществляться как сверху вниз (сначала определяют общую сумму расходов, а затем распределяют ее между отдельными средствами воздействия), так и снизу-вверх (заключают плановые расходы по отдельным способам воздействия). Второй вариант более обоснован.
Методы составления бюджета продвижения (или его отдельных составляющих) подразделяются на аналитические и неаналитические. Неаналитические методы основаны на прошлом опыте или упрощенных правилах принятия решений.
В эту группу входят следующие методы
— метод ориентации на сбыт (процент от сбыта); метод удобен, формирует бюджет в соответствии с возможностями фирмы — но не с ее целью, что приводит к неверному выводу, что затраты на продвижение зависят от сбыта, а не наоборот;
— остаточный метод — на продвижение направляются те средства, которые остались после покрытия всех других маркетинговых затрат, метод крайне нежелателен;
— метод конкурентного паритета (бюджет продвижения рассчитывается исходя из аналогичных расходов конкурентов), который позволяет избежать острой конкуренции в сфере продвижения, но имеет следующие недостатки: трудно оценить бюджеты конкурентов, никто не гарантирует, что конкуренты правильно планируют свои бюджеты, у конкурентов могут быть совершенно другая цель и стратегии;
— метод прироста: новый бюджет устанавливается путем интуитивной корректировки предшествующего с учетом прогнозируемых тенденций, что не обеспечивает высокой точности, поскольку данный метод основан на субъективных оценках.
К неаналитическим методам близок метод расчета бюджета исходя из целей и задач. В рамках этого метода сначала намечают цели и задачи продвижения, затем разрабатывают меры для достижения цели и подсчитывают необходимые расходы. Метод считается лучшим из всех перечисленных, однако конкретную цель не всегда легко сформулировать.
На основании вышеизложенного, в табл. 29 (см. прилож.) разработан план мероприятий по продвижению ООО «Квантрон» на рынке автомобильного топлива на 2015 г. Информация о бюджете и инструментах рекламы является результатом анализа рекламных мероприятий компании в предыдущие годы (2012-2014 г.), калькуляции затрат на проведение выставок и ярмарок, маркетингового обзора рекламного агентства «Проминфо-100» в сфере рекламы на ТВ, а также среднерыночных тарифов на размещение рекламной информации.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Таким образом, общий бюджет данной рекламной кампании составит: РР = 1 260 тыс. руб. Предполагаемая структура бюджета рекламной кампании приведена на рис. 14.
Рисунок 14 — Структура бюджета продвижения ООО «Квантрон» на рынке автомобильного топлива в 2015 г., %
Представленный выше план мероприятий, поможет более эффективному проведению кампании по продвижению компании на рынке автомобильного топлива, поскольку правильно выбранная и четко сформулированная цель продвижения, сроки проведения мероприятий и, главным образом, целевая группа, даже при умеренном инвестировании финансов в данные мероприятия, повышает имидж фирмы, стабилизирует сбыт и, наконец, приносит дополнительную прибыль.
3.3 Расчет прогнозных показателей эффективности стратегии продвижения компании ООО «Квантрон» на рынке автомобильного топлива в России и за рубежом
Очень важной в современных условиях представляется также проблема выбора методов оценки эффективности управления продвижением продукта/услуги.
А.Е. Панкратов и Н.С. Иващенко выделяют следующие критерии результативности управления продвижением продукции:
1) Критерий эффективности, представляющий собой средневзвешенную сумму частных показателей каждого этапа жизненного цикла процесса продвижения, деленную на эталонное значение этих частных показателей.
2) Критерий затрат на мероприятия по продвижению, представляющий собой средневзвешенную сумму частных показателей затрат с учетом их веса в процессе продвижения.
) Критерий конкурентоспособности средств продвижения, представляющий собой отношение критерия эффективности к критерию затрат.
В случае, когда критерий конкурентоспособности превышает единицу, можно считать, что компания эффективно управляет продвижением; в ином случае необходимо рассмотреть вопрос пересмотра политики управления продвижением либо ее модернизацию.
Е.П. Голубков определяет эффективность управления продвижением как отношение меры воздействия программы коммуникаций на целевую аудиторию к затратам на продвижение. Такая трактовка предусматривает опрос целевой аудитории и сбор информации об объемах продаж и степени удовлетворенности потребителей.
Достаточно часто применяется относительная оценка (например, стоимость того или иного метода продвижения делится на число контактов — звонков, писем, отзывов — клиентов), поскольку оценить эффективность отдельных методов управления продвижением по конечным результатам достаточно непросто.
Основными методами оценки эффективности комплекса продвижения являются: метод корреляции между объемом реализации и затратами на комплекс продвижения, метод контактных аудиторий, метод оценки эффективности по мероприятиям стимулирования сбыта, метод определения степени осведомленности о предприятии и его товаре (услуге).
Метод контактных аудиторий на практике реализуется следующим способом. Предприятие часть информации о себе и о своей продукции скрывает, интригуя потенциального клиента и побуждая его обратиться за дополнительной информацией (использование колл-центра). Использование этого метода невозможно без четко организованной работы диспетчеров, которые регистрируют количество отзывов, их характер и т.п. В результате экономическая эффективность будет измеряться количеством отзывов и размером контактной аудитории.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Метод оценки эффективности по мероприятиям стимулирования сбыта предполагает, что предприятие для своей целевой аудитории реализует меры по стимулированию длительного сбыта (купоны, скидки). При этом отмечают промежуток времени, после которого будет оцениваться экономическая эффективность, и организуют регистрацию купонов, определяют количество покупок со скидками.
Метод определения степени осведомленности о предприятии и его продукции обычно используется при имиджевой рекламе. Осуществляется методом опроса до проведения рекламной кампании и после, когда проверяется запоминаемость рекламы. Между восприятием рекламного послания и конкретным потребительским поведением обычно проходит определенный промежуток времени.
Определение экономической эффективности является сложной задачей, так как не существует единой универсальной формулы для ее расчета, к тому же практически невозможно отделить друг от друга результаты воздействия комплекса продвижения и результаты использования других инструментов, которые применяет предприятие для достижения своих целей на рынке. Элементы комплекса продвижения могут быть использованы в те же периоды времени, а успех товара может быть вызван не только последней рекламной кампанией, но и той, что была проведена раньше (эффект временного переноса).
По нашему мнению, эффективность управления продвижением должна оцениваться на базе критерия максимизации прибыли компании от организации процесса продвижения продукта или услуги при минимизации затрат на продвижение и привлечении максимального числа потенциальных потребителей. При этом эффективность управления продвижением можно определить, как степень достижения определенной цели, что наиболее вероятно при максимальном использовании потенциала продвижения.
Наиболее распространенной является оценка эффективности рекламы по традиционным показателям рентабельности маркетинговой деятельности, что предусматривает, в первую очередь, выделение расходов на рекламу из общих постоянных затрат и соотношение их с дополнительной прибылью от маркетинговой деятельности. В табл. 30 приведена экспертная оценка эффективности различных каналов рекламной коммуникации, используемых ООО «Квантрон».
Таблица 30 — Оценка эффективности различных каналов рекламной коммуникации ООО «Квантрон»