В какой социально-экономической среде они зарождались? Как их развитие влияло на трансформацию этой среды, на их взаимоотношения с государственной властью? Что именно в поведении финансово-промышленных групп спровоцировало недавний катаклизм? Попробуем поискать ответы, опираясь на материал Индонезии — страны, переживающей кризис особенно остро.
30 лет назад, когда в Индонезии воцарился так называемый новый порядок (иначе говоря, военно-бюрократический режим во главе с бессменным генералом-президентом Сухарто), никаких финансово-промышленных групп в стране не*было и в помине. В наследство от эпохи парламентского правления (первая половина 50-х годов) и сменившей ее сукарновской «направляемой демократии» (конец 50-х — середина 60-х годов) страна с разнообразнейшими и богатейшими природными ресурсами получила гиперинфляцию, дефициты товаров повседневного спроса, вороватое чиновничество, национальные предпринимательские кадры, уповавшие на протекцию властей куда больше, чем на собственные силы, и громоздкий, убыточный государственный сектор.
Легитимность режима, утверждавшегося в такой обстановке, прямо зависела от способности поправить дела в экономике, обеспечить ей кредитную и инвестиционную подпитку извне. Источники таковой находились на Западе, который в свою очередь благословил бы лишь курс на поддержку рыночных начал в хозяйственной жизни. Отлично понимая это, высшие руководители «нового порядка» привлекли к сотрудничеству экспертов-технократов с наказом обуздать инфляцию, сбалансировать бюджет и создать льготный режим для иностранного капитала. На исходе 60-х годов правительству удалось стабилизировать положение, а затем и перевести экономику в режим впечатляюще устойчивого роста.
В принципе отвечая национальным интересам Индонезии, все эти усилия были умело адаптированы и к запросам бюрократической буржуазии — «нового класса», складывавшегося из высших военных и гражданских чинов еще при Сукарно. Собственно одна из причин тогдашнего упадка была в том, что эти деятели, злоупотребляя должностными привилегиями, обирая подведомственные им государственные предприятия и казну, топили экономику в хаосе и одновременно паразитировали на нем. Правда, по мере того, как «направляемая демократия» клонилась к закату, выгоды от такого «бизнеса» становились все более сомнительными: денежным накоплениям нуворишей постоянно угрожала инфляция. Кроме того, «национально-социалистический» антураж системы затруднял оборот нажитых средств. С установлением «нового порядка» эти проблемы благополучно разрешились. Характерно, что, заявив о намерении приватизировать государственный сектор, военно-бюрократическая элита не спешила выполнять обещанное (хотя прежним иностранным владельцам вернули ряд национализированных компаний, а некоторые другие компании преобразовали в смешанные, открытые для частных вложений).
Политическое полновластие давало капиталистам-бюрократам (в первую очередь военным) широчайшие возможности для протежирования фаворитов в мире частного бизнеса. Среди последних преобладали лица китайского происхождения. Связи с ними восходили еще ко временам национально-освободительной революции 1945-1949 годов, когда эти ловкие дельцы помогали первым солдатам республики — будущим генералам и министрам — добывать экипировку и продовольствие. Позднее нехватка бюджетных средств обрекла армию на жизнь в режиме самофинансирования, а офицеров и генералов, не имевших коммерческой практики, на укрепление контактов с китайцами.
Со второй половины 60-х годов это сотрудничество вступило в качественно новую фазу. У «чуконгов» (так именуют китайских торговцев, банкиров, промышленников, состоящих при индонезийских чиновниках в качестве «денежных мешков») появился предпочтительный доступ к государственному кредиту. Посредники-бюрократы благословляли их альянсы с зарубежными инвесторами, помогали в создании доходных совместных предприятий. Самых «нужных» награждали монополиями на импорт, эксклюзивными правами на производство и сбыт продовольственных товаров, контрактами на поставки для армии. Короче, создавались тепличные условия для ускоренного накопления капитала и роста китайского бизнеса. Ответная плата соответствовала размерам уступок. От китайцев ждали регулярных взносов во всякого рода небюджетные фонды, материальной поддержки политических кампаний режима, финансовых инъекций в государственные предприятия, высокой активности в тех отраслях, которые считали приоритетными. И все это сверх того, что лично причиталось высоким покровителям.
Среди тех, кто принял эти правила игры, обратив их к максимальной выгоде для себя, резко выделяется Лим Сиу Лионг (он же Судоно Салим) — выходец из южнокитайской провинции Фуцзянь, старинный деловой партнер семейства Сухарто. Сегодня имя этого магната-миллиардера звучит далеко за пределами Индонезии, неизменно всплывая во всевозможных списках «самых богатых людей планеты», «самых могущественных людей в Азии» и т.п. Между тем до середины 60-х годов никто, кроме «узких специалистов», не подозревал о его существовании: человек далеко не бедный, владелец нескольких коммерческих предприятий и двух банков средней руки, Лим все-таки не относился к звездам первой величины на небосклоне бизнеса.
Его дела круто пошли в гору после 1968 года, когда исполняющий обязанности президента республики Сухарто был впервые избран полноправным главой государства, а принадлежащая Лиму фирма «Р.Т. Mega» заполучила монополию на импорт гвоздики — необходимого ингредиента для специфических индонезийских и очень популярных у местного потребителя сигарет «кретек». Год спустя добавилась еще одна многомиллионная привилегия: другая компания Лима — «Р.Т. Bogasari» — стала единственным оператором на рынке Западной Индонезии (а позднее и всей страны) в качестве производителя и поставщика пшеничной муки. Зерно приобреталось у государственного Агентства по снабжению (BULOG) по монопольно низким ценам, а затем ему же, но по ценам монопольно высоким, продавалась мука.
Запуск этих операций (в которых имели свой интерес супруга президента госпожа Тьен Сухарто, его кузен Пробосутеджо и сводный брат Судвикатмоно) создал предпосылки для значительно более широкого разворота в торговле и текстильном производстве, для выходов в сферу лесозаготовок, морских перевозок, сборки и продаж автотранспортных средств, операций с недвижимостью и гостиничного бизнеса. Быстро вошел в силу и лимовский Bank Central Asia (в его акционерном капитале старшие дети Сухарто — дочь Сити Хардиянти и сын Сигит Харьоюданто — имели по 16%-ной доле) [2-5].
Взлет мировых цен на нефть в первой половине 70-х годов существенно повлиял на самоощущение режима и его экономическую политику. Планы приватизации государственных компаний были фактически заморожены. Наплыв нефтедолларов в казну позволил правительству строить крупные, капиталоемкие промышленные объекты с тем расчетом, что, перерабатывая местное сырье, они избавят страну от массированного импорта по целому ряду товарных позиций. Значительное внимание уделялось развитию инфраструктуры. Были и попытки «отрегулировать» потоки иностранных инвестиций так, чтобы направить их в сферы, желательные для властей.
Чуть только обозначились перемены, как Лим, встав во главе консорциума с участием компаний из Гонконга и США, истребовал лицензию на сооружение цементного завода. Дело было в 1973 году, а к началу следующего десятилетия в окрестностях Джакарты, в районе Чибинонг уже работала целая система предприятий семейства Inducement, производивших порядка 3,2 млн т продукции в год [6, р. 53]. Нечего и говорить, насколько прибыльными оказались эти начинания в условиях строительного бума. Вдохновленный успехами, «цементный король» Индонезии (он же -«вермишелевый», он же — «молочный») «раскручивал» все новые и новые проекты, зачастую в союзе с другими процветающими соплеменниками, каждый из которых созидал свой собственный конгломерат. В банковских операциях партнером Лима выступал Мохтар Рияди, в делах с недвижимостью и в производстве холоднокатаной стали — Чипутра, в производстве пальмового масла и молочных продуктов — Эка Чипта Виджайя. Функции финансового холдинга в конгломерате Лима исполнял уже упоминавшийся Bank Central Asia, ставший к середине 80-х годов крупнейшим из частных коммерческих банков страны.
Чувствуя, как «чуконги» во главе с Лимом стремительно «уходят в отрыв» от основной массы деловых людей (и прежде всего от крайне раздосадованных коренных индонезийцев), режим был вынужден что-то делать и для поддержки «экономически слабых слоев». С этой целью в 1980 году на втором пике нефтяных цен при правительстве сформировали «Команду 10». В течение восьми лет она следила за тем, чтобы фирмы, принадлежащие индонезийцам, получали от государства побольше выгодных строительных подрядов, заказов на поставки официальным структурам тех или иных товаров и т.п. Эти меры позволили встать на ноги не столь уж малочисленной группе бизнесменов, чьим политическим рупором стала Ассоциация молодых индонезийских предпринимателей (HIPMI), а неформальным лидером — промышленник Абуризаль Бакри [7, р. 117-119].
Между тем Лиму с его растущим как на дрожжах хозяйством уже не хватало оперативного простора в пределах национального рынка. В начале 80-х годов, подобрав группу способных менеджеров с международным опытом и допустив к руководству конгломератом младшего сына, выпускника Лондонской школы экономики Э. Салима, он разместил в Гонконге First Pacific Holdings и ряд других компаний для управления своими зарубежными активами. Приобретение им крупного калифорний- и, ского банка Hibernia и голландской торговой фирмы с солидной репутацией Hagemeyer ^, получило надлежащий резонанс, и в 1982-1983 годах акции First Pacific Holdings Q пользовались повышенным спросом не только на гонконгской бирже, но и у брокеров рс лондонского Сити. В Джакарте же судачили о том, что многоопытный Лим загодя пе готовится к возможной смене власти, страхуется от неприятностей и уходит в «сво- лс бодное плавание», подальше от сановных покровителей [6, р. 44-56].
Хотя привкус двойственности в отношениях сторон и впрямь появился, ни о каких резких движениях не было и речи. Более того, обмены дорогостоящими любезностями и услугами продолжались. Когда в 1982 году вместе с падением цен на нефть пришло и осознание того, что государству не по силами инвестиционные суперпроекты, Лим Сиу Лионга попросили взять часть этого бремени на себя. И он послушно создал международный консорциум для финансирования строительства сталепрокатного завода, «поднять» который самостоятельно правительство не могло. Но и оно в свою очередь не осталось в долгу.
Случилось так, что из-за обозначившегося в Индонезии спада деловой активности и снизившегося спроса на стройматериалы цементные производства Лима (а западно-яванский комплекс, чья мощность достигла к 1985 году 7,7 млн т в год, был уже крупнейшим в мире) стали нести убытки. В 1986 году, откликаясь на его призыв о помощи, государство выкупило за 325 млн долл. 35% акций холдинговой компании Inducement Tunggal Prakarsa. Кроме того, оно повелело своим банкам «конвертировать» дорогостоящие долларовые займы Inducement в рупийные кредиты. Позднее у этой же компании возникла другая проблема: вопреки желаниям владельцев, она не имела права регистрироваться на джакартской фондовой бирже и свободно продавать свои акции. Для этого надо было бы приносить прибыль в течение двух последних лет, а Inducement подобным требованиям не отвечала. Тем не менее в 1989 году министерство финансов сделало исключение для «старого друга», и акционирование состоялось. Зато год спустя, когда Bank Duta, контролируемый благотворительными фондами госпожи Сухарто, погорел на валютных спекуляциях, его убытки размером в 420 млн долл. покрывал, конечно же, Лим (на пару с владельцем группы Barrito, «лесозаготовительным» и «фанерным королем» Прайого Пангесту) [7,.р. 111, 112; 8, р. 52, 53; 9]. Примеров такого рода взаимовыручки можно привести много.
Следует, однако, учесть, что фантастический рост лимовской бизнес-империи (или Salim Group, как стали ее называть) в 80-90-х годах сам по себе повышал и ее независимость от властей. Шутка ли сказать — в 1990 году на долю этой группы приходилось порядка 5% ВВП Индонезии! Ежегодные поступления оценивались в 8—9 млрд долл., активы Bank Central Asia — в 3,9 млрд долл., личное состояние главы конгломерата — ориентировочно в 2-3 млрд. Количество компаний, принадлежащих Salim Group или тесно связанных с нею, занимающихся буквально всем (от агробизнеса до телекоммуникаций, от производства электроники до строительства и эксплуатации курортных комплексов), перевалило за 300. Только в Индонезии на Лима работало 135 тыс. человек. А ведь 40% оборота и четверть всех активов его бизнеса уже приходилось на заграничные операции, осуществлявшиеся в Сингапуре и Гонконге, на Филиппинах и в Китае, в Австралии и США. Особой строкой в списке начинаний Salim Group стояли меры по обустройству свободной экспортной зоны на острове Батам, промышленному и сельскохозяйственному освоению островов Бинтан и Булан — территорий в Малаккском проливе, играющих ключевую роль в планах экономической интеграции Сингапура, малайзийского штата Джохор и принадлежащего Индонезии архипелага Риау [8, р. 46-52; 10; 11; 7, р. 110].
Подчеркнем, что успехи последних 10-15 лет были достигнуты в обстановке, когда серия мер правительства по либерализации финансового и фондового рынков, по отказу от протекционизма в торговле, по поощрению иностранных инвестиций и промышленного экспорта — мер, совокупность которых именуют в Индонезии «дерегуля-цией и дебюрократизацией», — вдохнула новый динамизм в национальную экономику. Чувствовалось, что, принимая вызов времени, Лим и его команда все больше склоняются к действиям по формуле «на власти надейся, а сам не плошай». В этот период Салим проявил себя как зоркий бизнес-стратег, регулярно проводивший «ревизии» разросшегося конгломерата, чтобы отсечь второстепенное, сконцентрироваться на самых перспективных и реально контролируемых проектах, тщательнее согласовывать логику «домашней» и глобальной экспансии. По оценкам информированных экспертов, наследник Лим Сиу Лионга хотел, чтобы детище его отца преобразилось в организацию, способную без ущерба для себя держаться на «здоровой дистанции» от носителей власти [8, р. 46; 7, р. ИЗ].
Устремления такого рода крепли и у других представителей китайской деловой элиты. В октябре 1995 года лондонская «Файненшл тайме» цитировала высказывание Дж. Рияди (второго человека в конгломерате Lippo Group): «Мы не можем исходить из предпосылки, что без политического патронажа расти нельзя». Как раз тогда Lippo Group, ранее распространившая через джакартскую фондовую биржу акции шести своих компаний, готовилась повторить эту процедуру с седьмой и, стало быть, представить публике подробный отчет об ее финансовом положении. Из комментариев Рияди вытекало, что все это делается с целью улучшить управление предприятиями и учреждениями, входящими в конгломерат, расширить за счет новых акционеров их финансовую и общественную базы [12].
А что же наследники Сухарто? Можно сказать, что не теряли времени даром и они. К началу 90-х годов чуть ли не у всех шести детей президента появились «собственные» финансово-промышленные конгломераты. Старшая дочь обзавелась группой Citra Lamtoro Guiig, старший сын — группой Hanurata: Утомо Мандала Путра -младший из трех сыновей — заправлял группой Humpuss. Наибольших успехов добился средний сын — Бамбанг Триатмоджо. Его конгломерат Bamantara объединял корпорации, действовавшие в таких областях, как нефтехимия, телекоммуникации, радио- и телевещание, банковское дело и др. Точно определить размер совокупного достояния клана Сухарто не по силам, кажется, ни одному эксперту, но всем ясно, что исчисляется оно десятками миллиардов долларов [12-15].
Учитывая, какими методами наживалось богатство, у президентской родни были веские причины опасаться экспроприации (а может быть, и чего-то похуже) после того, как правление Сухарто наконец-то закончится. Без сомнения, вопросы о том, как с этим быть и что делать, не раз выносились на семейные советы. Кажется, один из способов хоть как-то застраховаться от преследований увидели в том, чтобы активнее навязывать себя в партнеры китайским магнатам: ведь без них индонезийская экономика уже немыслима и чем прочнее связи с ними, тем больше шансов уцелеть в будущем.
Но жизнь подсказывала, что можно избрать и другой путь — усовершенствовать менеджмент, ввести в практику публичную отчетность, открыться для акционирования и разделить свое благополучие помимо «друзей и близких» с более широким кругом лиц. Пионерами выступили Сити Хардиянти и Бамбанг. К осени 1996 года Bimuntara (привлекательность которой повысили, вынеся ряд сомнительных инфраструктурных проектов хозяина «за скобки» корпорации) была одиннадцатой по величине компанией среди зарегистрированных на джакартской бирже. Ее рыночная капитализация приближалась к 2 млрд долл., тогда как в собственности Бамбанга осталось чуть более 40% акций [16, 14]. Таким образом, даже те, кто всей своей жизнью и деятельностью олицетворяли сращивание бизнеса с властью, сочли полезным слегка отстраниться от государства с его патронажем, придвинувшись поближе к рынку и его требованиям.
Нужна помощь в написании доклада?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.
Перемены, отражавшие общесоциальные тенденции развития, не обошли стороной и государственный сектор. Ему по-прежнему принадлежала заметная роль в индонезийской экономике. В 1983-1993 годах (т.е. как раз в период «дерегуляции») активы государственных компаний выросли с 72,9 до 135 млрд долл. Долгое время вопрос об их приватизации в том узком смысле, в каком понимают и практикуют приватизацию у нас, в Индонезии всерьез не ставился. Между прочим, одно из препятствий кроется в широко распространенном мнении, что от такой приватизации выиграет все та же верхушка китайского бизнеса, и так уже усилившаяся сверх всякой меры.
Но это не мешало проводить приватизацию в конце 80-х — начале 90-х годов как комплекс мероприятий по переводу государственного сектора в рыночный, более эффективный режим работы. К примеру, по ходу банковской реформы большую свободу финансового маневра получили и менеджеры государственных компаний (включая право помещать до 50% фондов подведомственных им «учреждений в частные коммерческие банки). А в середине 90-х годов соображения бюджетной политики (такие, как необходимость обслуживать вздорожавшие неновые займы) побудили правительство выставить на продажу местным и зарубежным инвесторам крупные пакеты акций Р.Т. Indosat (провайдер международной телефонной связи), Р.Т. Telkom (национальная телефонная компания), Р.Т. PLN (государственный поставщик электроэнергии) и др. [17, 18].
Напрашивается вывод, что в Индонезии 60-90-х годов наблюдалось ускоренное созревание рыночных сил. Причем параллельно усиливались и элементы амбивалентности в отношениях частнопредпринимательских кругов с авторитарным государством. Подъем многочисленных финансово-промышленных групп играл во всем этом едва ли не центральную роль.
Но столь же очевидны противоречивость, неравномерность, прерывистость данного процесса. Как раз в последние годы ощущение, что стареющий Сухарто вот-вот покинет политическую арену, пробудило у самых хищных из опекаемых им бизнесменов — включая домочадцев — желание взять от жизни все возможное и невозможное, пока обстоятельства им благоволят. В числе прочего они отчаянно пытались замкнуть на себя потоки иностранного капитала, хлынувшего в Индонезию.
Не случайно инвестиционному буму 1994—1996 годов сопутствовал, судя по оценкам зарубежной прессы, новый виток коррупции, изумивший даже видавших виды наблюдателей. Для предкризисного периода типичны и шумные скандалы, связанные с планами создания «национального автомобиля» и аферой вокруг мнимого золотоносного месторождения на реке Бусанг, обнажившие (впрочем, уже не в первый раз) конфликты интересов внутри «первого семейства». Когда же с началом кризиса часть конгломератов бросилась на защиту своих привилегий, а вроде бы всесильный президент не сумел (или не захотел) приструнить их, последовала расплата в виде серии обвалов фондового рынка и курса рупии.
Экономические потрясения очень скоро переросли в политические: первые месяцы 1998 года прошли под знаком забастовок на промышленных предприятиях, студенческих демонстраций с требованиями отставки президента, яростных антикитайских погромов, волна которых, поднявшись в провинции, захлестнула в конце концов и столицу. 21 мая 1998 года Сухарто был вынужден покинуть свой пост, сдав полномочия главы государства вице-президенту Бахаруддину Юсуфу Хабиби.
В сущности, потрясения первой половины 1998 года настигли Индонезию в момент, когда государство и частный сектор уже вступили в полосу выработки более гибкой модели взаимодействий. Без сомнения, кризис серьезно осложняет начавшуюся трансформацию. И подлинная мера осложнений пока не ясна.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. May В. Опасное сходство. Когда болеют «азиатские тигры», «русского медведя» лихорадит//Известия. 1998. 13 февраля.
2. Sydney Morning Herald. 1986. 10 April.
3. Robinson R. Indonesia. The Rise of Capital. Sydney, 1986. P. 296-308.
4. Kunio Y. The Rise of Ersatz Capitalism in South-East Asia. Quezon City, 1988. P. 228.
5. Seagrave S. Lords of the Rim. The Invisible Empire of the Overseas Chinesse. London. 1996. P. 226-247.
6. Far Eastern Economic Review. Hong Kong, 1983. 7 April. I.Schwart: A. Nation in Waiting. Indonesia in the 1990s. Boulder, 1994.