Пример научной статьи РИНЦ по экономике. Написано и опубликовано в 2015 году.

скачать пример научной статьи

Аннотация. Мировой спрос на химические вещества переходит на развивающиеся рынки, которые в настоящее время представляют половину от 5  триллионов долларов рынка во всем мире. Крупнейшие производители химической продукции (транснациональные корпорации), известные в течение нескольких десятилетий, ещё имеют значительную долю местного производства в развивающихся рынках. Тем не менее, баланс сил постепенно смещается в сторону нескольких азиатских интегрированных корпораций, большинство из которых имеют тесные связи с национальными нефтяными компаниями. Повышение глобальной конкурентоспособности, следовательно, должно быть главным приоритетом для химических корпораций. Классическое стратегическое планирование больше не является достаточным. Руководители химических корпораций обязаны быть универсальными стратегами, способными мыслить в нескольких мирах.

Ключевые слова: химические корпорации, стратегии.

Химическая промышленность является ключевым сектором для устойчивого развития современной экономики. Как движитель инноваций для бизнеса и  общества отрасль играет огромную роль, помогая растущему населению мира, в достижении лучшего качества жизни. От фармацевтических предприятий до производств по переработке пластмасс её потребителями являются такие отрасли как сельское хозяйство, металлургия, автомобилестроение, текстильная промышленность, оборонный комплекс, торговля и услуги. [1, C. 2]

Мировые продажи химических веществ более чем удвоились за последнее десятилетие, достигнув рекордного результата к 2013 году — 5. 2 триллионов долларов. Большая доля прибылей приходится на развивающиеся экономики, особенно Китай, где годовой уровень продажи химикатов увеличился в среднем на 26 процентов. Рост основных химических веществ, которые составляют почти две три промышленности, также извлекает пользу из общего подъема цен на нефть и газ. Но в то же время химическая промышленность переживает период колоссальных перемен, которые определяют возможности и проблемы, как в краткосрочной, так и долгосрочной перспективе.

Инновационная природа химических веществ продолжает двигаться от прорывов, имевших огромный успех на рынке и приносящих  высокую прибыль от продаж, конца 20 столетия в сторону больших достижений, ориентированных на новые решения для конкретной проблемы. Наблюдалась возросшая коммерциализация альтернативных производственных технологий, таких как преобразование угля и газа в жидкое топливо. Производственные стратегии изменились также в связи с поставками сланцевого газа. Наконец, новые клиенты появляются в самых разных регионах и рынках.

Чтобы преуспеть в этом меняющемся ландшафте, химическим корпорациям необходимо сосредоточить свое стратегическое мышление в трех областях:

  1. Адаптация и усовершенствование бизнес моделей и производственных стратегий.
  2. Выявление возможностей роста на развивающихся рынках, которые (особенно для западных компаний) требуют нового типа мышления.
  3. Использование потенциала цифровых технологий, чтобы заработать на следующей волне стоимостного мышления. [2, C. 14]

Хотя рынки и требования к успеху кардинально изменились в последние годы, многие компании в секторе химических веществ продолжают нерешительно действовать под тяжестью устаревших бизнес моделей и подходов выхода на рынок. Для некоторых химических корпораций проблема проявляется в чрезмерных инвестициях в специальные химические предприятия, предлагавшие дифференциации и высокую рентабельность в прошлом, но которые быстро пережили коммодитиз. Другие компании оказались слишком близорукими, сокращая расходы на специализированных линиях, которые в действительности выиграли бы от инновационных и целенаправленных инвестиций. В некоторых случаях химические компании запоздало осознали реальную угрозу от более дешевых производственных мощностей, построенных в Азии за последнее десятилетие, показав себя не конкурентоспособными в этих регионах, часто после того как они уже ввели дорогостоящие активы в коммерционализированные  рынки. Часто эти действия усиливают друг друга, и компании в конечном итоге оказываются в смертельной спирали, вынужденные закрываться. [3, C. 4]

Чтобы избежать подобной участи, химические компании должны более  обдуманно корректировать бизнес модели не только посредством разных бизнес линий  в рамках своих портфелей, но и в самих предприятиях, чтобы идти нога в ногу с меняющимися потребностями различных под-отраслей. Этот процесс переоборудования следует начинать с ответов  вопросы:

Как дифференцированы текущие продукты компании? Менеджерам необходимо оценить, какие продукты являются уникальными на рынке, какие средне отличительные и какие ничем не отличаются от предложений конкурентов. Они также должны определить может ли повышенный уровень сервиса постепенно    дифференцировать некоторые продукты.

Насколько интенсивна конкуренция? Компаниям должно определить, сколько поставщиков на данном рынке существует, что первично для конкуренции —    низкая стоимость, растущая индивидуализация продукции и инноваций или превосходное обслуживание клиентов.

Каковы основные операционные необходимости? Нужно оценить, как потребности рынка могут лучше всего быть решены – посредством запуска производства на полную мощность или более гибким производством специализированных или особых продуктов. [4, C. 8]

Инновационная бизнес модель зависит от продажи существующих продуктов для различных рынков по-разному, принимая во внимание конкретные реалии рынка в каждом регионе. Ответив на эти вопросы, менеджеры могут сформировать и урегулировать компоненты бизнес модели для решения ключевых составляющих  общей стратегии: как в компании ценностное предложение сравнивается с конкурентными вариантами на рынке; как потоки доходов и изменения на рынке повлияют на компанию в течение ближайших одного-трех годов; какая структура расходов компании является целесообразной;                        какие предприятия нуждаются в инвестициях, а какие – в сокращении; основные возможности, процессы, умения руководить предприятием необходимые для процветания на рынке; как компания может лучше регулировать рыночный спрос, потоки доходов и структуры расходов, чтобы увеличить рост прибыли. [2, C. 17]

Будущий рост в химической промышленности будет зависеть от развивающихся рынков, где прибыль, скорее всего, составит от 6 до 10 процентов по сравнению с 2 – 3 процентами в развитых странах. Глобальные химические корпорации стараются задействовать этот процветающий бизнес, но большинство из них несут потери, сталкиваясь с местными игроками, и в предложениях и в спросе.

Зарождающиеся новые игроки быстро развиваются  в предельно короткий срок (эффект кривой обучения) и уже успешно конкурируют с транснациональными корпорациями. Они, как правило, имеют более низкую базовую стоимость, проявляют большую гибкость в принятии решений, предлагают приемлемую цену для клиентов. [4, C. 15]

Что касается спроса на развивающихся рынках, увеличивается объемов продаж за счет перехода от экспортно-ориентированных предприятий к компаниям, обслуживающих местных клиентов; эти компании очень чувствительны к цене (способны быстро реагировать на изменение цены) и воспринимают западные фирмы как неконкурентоспособные. Совсем немногие из таких предприятий заинтересованы в химических продуктах преимум класса, они стремятся к 70 – 80 процентам функциональности продукта. Кроме того, спрос смещается в труднодоступные регионы с плохо развитой или неразвитой инфраструктурой.

Чтобы успешно конкурировать с местными игроками глобальные химические корпорации должны инвестировать в органические возможности с учетом  развивающихся рынков с разнообразными характеристиками. Они включают в себе упор на конкуренцию, исключая подход «уравниловки»; развитие местных продаж, поддержку рынка в соответствие с требованиями и предпочтениями клиентов, разработку конкретных продуктов; сохранение производственных затрат на достаточно низком уровне, чтобы быть конкурентоспособными; создание сети поставок, чтобы сбалансировать эффективность и сбалансированность. Модернизованные операционные модели должны оптимизировать и глобальные и региональные цели и навыки, используя знания и опыт компаний, полученный в развитых рынках, обеспечивая гибкость в адаптации к местным требованиям. [3, C. 20]

Успех на развивающихся рынках часто требует совершенно иного мышления, к какому привыкли западные компании. Для эффективного внедрения инноваций транснациональные компании должны понимать, что стоимость продукта и предпочтения отражаются не только на непосредственных потребителях, но и на всей  цепочке приращения  стоимости. Это требует инноваций и местных ресурсов —  привлечение, сохранение талантливых работников, их развитие. Следовательно, компаниям необходимо предложить потенциальным местным сотрудникам убедительный и привлекательный бренд, который может конкурировать с отечественными компаниями в балансе между работой и уровнем жизни, глобальным карьерным ростом, реальными возможностями лидерства. [2, C. 69]

К 2020 году, по оценкам, 50 млрд устройств по всему миру будут подключены к Интернету. Возможно, треть из них будут компьютеры, смартфоны, планшеты, телевизоры. Остальные две трети будут датчики, исполнительные механизмы, приводы, и вновь изобретенные интеллектуальные устройства для мониторинга, контроля, анализа и оптимизации нашего мира. «Интернет вещей» (стратегия + бизнес) представляет собой преобразующий  сдвиг для химической  отрасли – в действительности для общей мировой экономики — по аналогии с введением ПК.

Химические компании вкладывают миллиарды в автоматизированные и информационные технологии. Эти инвестиции отличаются повышенной надежностью, снижением затрат, созданием более оперативной эффективности в производстве и управлении цепочками поставок. Следующий рубеж создания стоимостного мышления в химической промышленности, можно будет достигнуть путем реализации метаморфического потенциала цифровой революции, которая только-только началась.

Глобальные изменения в химической промышленности выявили ряд проблем в отечественной химической промышленности, которые требуют экстренного решения. Россия является мировым лидером в производстве некоторых химических веществ, но существует значительная зависимость от импорта продукции с высокой добавленной стоимостью. Отечественная химическая промышленность развита неравномерно и почти 80 процентов производства – продукция с относительно низкой добавленной стоимостью.  Зависимость от импорта в этом сегменте рынка связана с изношенными производственными мощностями. [1, C. 4]  Ситуация в отрасли постепенно улучшается с введением крупных отечественных производственных мощностей по производству полистирола, полиэтилена, резины, капролактама. Но многие тренды развития химических корпораций, архетипичные для развитых стран, для России пока уникальны: укрупнение корпораций и трансформационные слияния, усложнение структуры собственности корпораций, глобальная стратегия, подразумевающая организацию различных географических рынков, информационно-коммуникационные технологии как   необходимый компонент бизнес стратегии. [5]  Одно из исключений – крупнейший производитель   полиэтилена в России  Казаньоргсинтез, охватывающий три измерения устойчивого развития в свои стратегии (экономика, окружающая среда и приверженность к рыночной экономике страны). Чистая прибыль предприятия в 2015 году 18,1 млрд рублей, в три раза превышающая результат 2014 года, выручка — 67 млрд рублей. [6]  Правительство России объявило о планах по введению мер, которые должны восстановить и модернизировать сегмент, включая устранение импортных пошлин и НДС на изготовление оборудования. Химическая стратегия России 2030 определяется созданием шести химических кластеров на разных регионах страны. Вступление России в ВТО, как предполагается, облегчает барьеры для выхода на российский рынок иностранным компаниям. [2, C. 4]

Прайсуотерхаускуперс недавно завершила «Прорывные Инновации и Рост (Breakthrough Innovation and Growth) опросом почти 1800 компетентных респондентов, в том числе 50 руководителей химической промышленности  из 12 стран. 95 процентов респондентов химической промышленности заявили, что они акцентируют особое внимание на цифровые инновационные технологии   в течение ближайших трех лет.  50 процентов ожидают прорыв или радикальные достижения. Компании химической промышленности, использующие цифровые технологии способны двигаться в четырех направлениях: производительность и манёвренность; интерфейс клиента; инновации; организация. [7, C. 4]

Почти все оборудование, которое используется в производстве, хранении и транспортировке химических веществ может быть модернизировано или перепроектировано с  использованием цифровых технологий для повышения производительности.  Например, насосы и компрессоры могут иметь датчики, которые сигнализируют, когда неизбежна авария или возникла проблема, предотвращая дорогостоящие простои. Другие отрасли промышленности захватили лидерство на этом фронте, вроде оплаты коммунальных услуг, инвестирующих в интеллектуальные сети и нефтегазовые компании, проектирующие цифровые нефтяные месторождения. Существует явная возможность для лидеров химической промышленности сотрудничать с ведущими поставщиками в привлечении интеллектуальных устройств и достижения следующего поколения производительности и маневренности.

Химические компании могут стать с клиентами бизнес партнерами, а не просто продавцами. Пионером внедрения такой стратегии стал агробизнес в лице компании Монсанто, которая в 2013 году приобрела Климатическую Корпорацию. Тем самым она сделала большой шаг вперед в области точного земледелия, в которой химические компании будут работать совместно с фермерами, интегрируя дешевые датчики, контролирующие состояние почвы, спутниковые снимки, рыночные цены и создавая для себя конкретные решения для максимизации урожая и рентабельности. [7, C. 15]

Цифровые технологии создают структурные изменения в экосистеме большинства секторов, которым служит химическая промышленность (в автомобильном секторе,  электронике). Например, 3D печать позволяет производителям произвести индивидуальные части быстрее и при более низкой шкале удовлетворить динамические требования заказчика.

Многие внутренние процессы химических компаний — планирование персонала и управление цепочками поставок — фрагментарны и разбросаны по различным географическим регионам, тем самым снижают эффективность.         Чтобы противостоять этой модели, компании все чаще используют платформы совместной работы для координации глобальной деятельности. Но потенциал для организационных преобразований выходит за рамки более тесного сотрудничества. [7, C. 31]  Повсеместное распространение данных, передача права на принятие решений в местных регионах и создание новых форм организации сделают химические предприятия подвижнее  и более интересными для нового поколения работников. Интеграция и централизация данных в масштабах предприятия позволяет компаниям применять прогнозный анализ, упрощая цепочки поставок, а также повышают рентабельность программ исследований и разработок.

Список использованных источников

  1. Матрос Александр Васильевич, Эффективность стратегического управления развитием корпоративных формирований (на примере предприятий химической отрасли)
  2. А.Г. Саксин, Стратегия и тактика развития химического комплекса в условиях инновационной экономики
  3. Dueling with Dragons 2.0: The Next Phase of Global Competition Режим доступа: https://www.bcgperspectives.com/Images/BCG-Dueling-with-Dragons-2-June-2015.pdf
  4. The Future of the European Chemical Industry Режим доступа: http://www.kpmg.com/Global/en/IssuesAndInsights/ArticlesPublications/Lists/Expired/The-Future-of-the-European-Chemical-Industry.pdf

 

  1. Режим доступа: http://mfd.ru/news/view/?id=2040669&companyId=232
  2. Режим доступа: http://www.powx-russia.com/article.php?id=215
  3. Breakthrough innovation and growth Режим доступа: https://www.pwc.ch/user_content/editor/files/publ_adv/pwc_breakthrough_innovation_and_growth_e.pdf

 

Автор: Тагир