Возможно, придется сокращать персонал, а значит, компания понесет расходы на выплату выходных пособий, компенсаций за неиспользованные отпуска. Очевидно, что без учета подобных планов будет невозможно сформировать расходную часть бюджета. Если же, напротив, запланировано открытие филиала, то потребуются новые работники, следовательно, возрастут расходы на рекрутинг, обучение и оплату труда.

Достаточно часто бывает, что к моменту формирования бюджета все планы компании еще не определены (или они недостаточно конкретны). Выходом из такого положения является создание инвестиционного бюджета. В этом бюджете отдельно учитываются все расходы (в том числе на персонал) по новым проектам и отдельно – все, относящиеся к запланированной деятельности.

Сейчас на финансовом рынке сложилась непростая ситуация, велика неопределенность. Однако на планировании расходов на персонал это пока не сказалось: большинство компаний говорят о более осторожном найме, а не о сокращении персонала, разрабатывают инвестиционные бюджеты, продолжают планировать программы по открытию новых офисов и т. п.

Охарактеризуем статьи затрат в бюджете управления персоналом.

Статья «Фонд оплаты труда»

Динамика роста, непредвиденные расходы. Динамика роста фонда оплаты труда должна быть пропорциональна росту численности сотрудников

Если в компании не предусмотрена индексация заработной платы, нет системы грейдов, то ФОТ вряд ли будет стабильным в течение года. Дело в том, что при отсутствии регламентов по увеличению заработной платы ее размер для каждого работника будет закладывать в бюджет руководитель. И он обязательно захочет поднять зарплату какому-нибудь своему сотруднику в течение года. Поэтому нужно предусмотреть в бюджете резерв на увеличение зарплат. Если процедуры отсутствуют, ответственный за планирование и последующее расходование фонда оплаты труда (HR-менеджер или линейный руководитель) должен попытаться спрогнозировать рост заработных плат по каждому сотруднику.

Статья «Премии»

Во многих компаниях, независимо от их размера, величина премии соотнесена с размером заработной платы. Например, тринадцатая зарплата или премия (квартальная, полугодовая, годовая) определяется как некое количество месячных заработных плат. Инструменты оценки правильности данной подстатьи бюджета аналогичны применяемым и для оценки ФОТ.

Статья «Социальные выплаты и льготы»

Затраты на социальные льготы, гарантии и компенсации делятся на две группы: выплаты в связи с каким-либо событием (рождение ребенка, свадьба, необходимость операции) и выплаты, размер которых можно для каждого сотрудника определить до начала отчетного периода (например, затраты на добровольное медицинское страхование). По первой группе выплат для оценки точности планирования необходимо получить статистику аналогичных выплат в прошлые периоды: например, сколько рождается детей (на 100 человек персонала). Планирование по второй группе зависит от стоимости стандартного пакета для сотрудников каждого уровня и от числа пакетов. Еще один способ облегчить планирование и оценку адекватности бюджета социальных выплат – это установление норматива на одного человека. Норматив определяется для каждого уровня сотрудников с учетом данных прошлых периодов (например, стоимость совокупного соцпакета директоров – 3000 долл. США в год, менеджеров среднего звена – 1500 долл. в год).

Статья «Подбор персонала»

Если в компании планируется открытие новых офисов, филиалов, торговых точек, то очевидно, что перед их открытием в бюджете может быть всплеск (увеличение) расходов на подбор персонала. Однако это будет лишь в случае, если компания пользуется услугами кадровых агентств. Если компания подбирает персонал собственными силами, то никакого всплеска быть не должно, так как зарплата рекрутеров уже заложена в фонде оплаты труда.

Статья «Обучение и повышение квалификации персонала»

Оценить адекватность этой статьи будет проще Генеральному Директору, который поручил службе персонала компании зафиксировать в документе хотя бы основные принципы, по которым организуется обучение. Очевидно, что чем больше стихийности, тем менее прогнозируем бюджет. И если системы, по которой строится обучение, в компании нет, то единственно возможный способ оценки правильности бюджета – запросить у того, кто формировал эту статью расходов, подробный перечень планируемых трат с указанием цели тренингов и причин выбора именно этой обучающей компании.

Статья «Подписка на периодические издания»

Стоит создавать библиотеку периодики, литературы по менеджменту и специализированных (профильных для компании) изданий. На стол руководителя компании должен попадать только очень ограниченный круг изданий, важных для повседневной работы (одно-два). Поскольку статья расходов небольшая, целесообразно закладывать общую сумму, в рамках которой HR-служба сможет действовать по своему усмотрению. Для небольшой компании (с численностью сотрудников 100–200 человек) общая сумма может быть подсчитана, например, так: закупка пяти книг в месяц (с тем, чтобы к концу года было 50–60 книг) и подписка на 10 ежемесячных журналов (на сумму около 50 тыс. руб. в год) – из расчета одна книга на четырех человек и один журнал на 20 человек. Для крупной компании придется заказывать большее число экземпляров, но, соответственно, в разы увеличится годовая сумма.

Статья «Корпоративные мероприятия»

Первое, на что надо обратить внимание: затраты на проведение корпоративных мероприятий должны быть запланированы не в том месяце, когда праздник состоится, а на несколько месяцев раньше. Например, расходы на празднование Нового года могут быть распределены так: 70% – в октябре, 30% – в декабре. Стоит оценить, поменялась ли сумма по сравнению с прошлыми годами. Если сумма резко уменьшилась или увеличилась, требуйте обоснования.

Статья «Командировочные расходы»

Обычно в статью командировочных расходов включают траты на поездки тех, кто будет заниматься обучением в регионах, а также расходы на посещение выставок, связанных с деятельностью компании. Оценить адекватность заложенной суммы можно, спросив ответственного, какую схему организации обучения предусмотрели. Например, обучающий сотрудник может объехать все филиалы и провести курс много раз. А можно собрать всех учащихся в одном городе или обучать персонал небольшими группами – скажем, всех сотрудников северо-западных подразделений в Петербурге, а сибирских – в Красноярске. Еще вариант – записать видеокурс и разослать его в филиалы. Согласитесь, что расходы при выборе любого из этих способов организации обучения будут сильно отличаться. Поговорите с ответственным, чтобы понять, выбран ли способ, оптимальный для компании или наиболее удобный для него лично.

Статья «Прочие расходы»

Сегодня большинство руководителей борется со статьей «Прочие расходы». Если она все же окажется в бюджете, ее размер не должен превышать 3% от совокупных затрат на персонал (а при наличии зафиксированных в документах регламентов и процедур больше и не понадобится).