Курсовая работа на тему «Анализ российских концепций мотивации персонала и оценка вклада в формирование ценности системами управления человеческими ресурсами на примере компании «Гефест»

Эффективно работающая система мотивации персонала в организации в новых для российского рынка условиях — проблема актуальная и требующая к себе должного внимания.

Скачать пример Заказать работу Скачать пример Заказать работу

Содержание

Введение
Глава 1. Теоретические основы мотивации персонала
1.1. Понятие мотивации
1.2.Цели и этапы внедрения системы мотивации персонала
1.3. Российские концепции мотивации персонала
Глава 2. Анализ методы мотивации персонала
2.1. Экономические методы мотивации
2.2. Организационно-административные методы
2.3. Социально-психологические методы
Глава 3. Анализ концепций мотивации персонала на примере компании «Гефест»
3.1. Анализ концепций мотивации персонала применяемой в компании «Гефест»
3.2. Формирование ценности системы управления человеческимими ресур-сами на примере компании «Гефест»
Заключение
Список использованных источников

Введение

Мотивация работников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, так как обусловливает их поведение. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом, а обеспечить ее реализацию можно, только используя мотивацию. Вследствие изменения содержания труда в современных условиях, широкой автоматизации и информатизации производства, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации в управлении персоналом возрастает, усложняется содержание этого рода управленческой деятельности.

Отношение человека к труду, его поведение в процессе трудовой деятельности, во многом определяют конечные производственные результаты работы предприятий. Побуждения, стимулирующие человека к активной деятельности, достаточно сложны и базируются на личностных моделях мотивации к труду и, в конечном счете, принимают экономическое содержание в виде определенной системы удовлетворения потребностей в обмен на высокопроизводительный труд, на поведение, не противоречащее целям организации.

На этапе становления и развития рыночных отношений происходит изменение личностных систем мотивации работников к труду, что требует познания и формирования системы мотивации на каждом предприятии, с четким определением ведущих мотиваторов для различных категорий специалистов и увязки с взаимоотношениями в коллективе.

Процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации чрезвычайно динамичен. От метода «кнута и пряника» к применению содержательных и процессуальных теорий мотивации, от применения командно-административных методов к рыночным методам мотивации прошло не так уж много времени. В период глобализации экономики темпы изменения методов мотивации будут происходить ещё быстрее. В этой связи построение мотивационного механизма, адекватного требованиям времени, представляется актуальным и практически необходимым.

Объектом исследования данной курсовой работы является компания «Гефест»; а предметом выступает концепция мотивации персонала в организации.

Таким образом, цель работы — изучить и проанализировать российские концепции мотивации персонала и оценить вклад в формирование ценности системы управления человеческими ресурсами.

Достижения поставленной цели необходимо выполнит следующие задачи:

1. Провести анализ российских концепций мотивации персонала и оценка вклада в формирование ценности системами управления человеческими ресурсами.

2. Охарактеризовать цели и этапы внедрения системы мотивации персонала.

3. Определить поддерживающие и мотивирующие факторы.

4. Проанализировать методы мотивации персонала: экономические, организационно — административные и социально — психологические.

Нужна помощь в написании курсовой?

Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

5. Провести анализ существующей схемы стимулирования персонала компании «Гефест».

6. Определение типа, силы и направленности индивидуальной мотивации трудовой деятельности сотрудников.

Глава 1. Теоретические основы мотивации персонала.

1.1. Понятие мотивации.

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил.

Итак, мотивация — это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека. Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследования поведения человека в труде дают некоторые общие объяснения мотивации и позволяют создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

На нынешнем этапе развития экономики для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высокоорганизованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника только с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний невозможно. Сотрудники, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут обеспечить получение как собственных высоких результатов, так и общего успеха компании. Формирование таких работников путем воздействия на мотивы трудового поведения — задача мотивационного менеджмента.

Мотив поведения — это конкретное объяснение, обоснование интереса, а также субъективное понимание личностью цели и возможного способа удовлетворения потребности, внутреннее объяснение желания действовать определенным образом в определенном направлении. Ведь интерес может быть общим, например, материальный, а мотивы поведения у разных людей свои.

Формирование мотива поведения — процесс мотивации — является сложным психологическим процессом. В нем существенную роль играют происходящая в сознании человека борьба различных потенциальных мотивов, оценка значимости потребностей, способность оценить последствия своих действий и другие факторы. У всех людей разные отпечатки пальцев, а характеры людей — это соединение самых различных черт. Отсюда следует, что существует огромное количество разнообразных конкретных человеческих потребностей, тех целей, которые по разумению каждого человека приводят к удовлетворению его потребностей, а также типов поведения при достижении этих целей.

1.2. Цели и этапы внедрения системы мотивации персонала.

Цели внедрения системы мотивации персонала:

создание в организации среды, способствующей развитию и усилению наиболее важных для компании индивидуальных качеств сотрудников;

концентрация усилий персонала для успешного достижения поставленных целей компании; повышение удовлетворенности персонала своей работой, что позволит компании закрепить ценные кадры и избавиться от балласта. Система мотивации персонала — система вознаграждений, включающая в себя все, что наемный работник может ценить и желать и что работодатель в состоянии или желает предложить в обмен на вклад наемного работника в выполнение организацией ее миссии.

Важнейшими признаками системы мотивации персонала являются то, что она определяется целями бизнеса организации и задачами, которые перед компанией стоят, а также ее взаимосвязь с другими системами, определяющими функционирование организации – системой финансового планирования и учета, системой продаж.

Повышение мотивации сотрудников является одной из самых сложных задач менеджмента компании. Поэтому внедрение системы мотивации персонала организации – это сложный и длительный проект, требующий существенных временных и финансовых вложений. Результатом внедрения системы мотивации персонала, поддерживающей достижение целей бизнеса, является существенный рост финансовых показателей компании выручка, прибыль, выход на новый уровень клиентов, а также качественное изменение персонала организации.

На практике целесообразно внедрять составляющие системы мотивации персонала последовательно, а не все сразу. Поскольку мотивационный аспект является одним из самых значимых для сотрудников компании, его изменения всегда являются для них стрессом и требуют системной работы по разъяснению механизмов действия новой системы оплаты и нематериальной мотивации.

Основные этапы внедрения системы мотивации в организации:

Нужна помощь в написании курсовой?

Подробнее

Прояснениецелейбизнеса
Формирование рабочей группы
Формирование плана разработки и внедрения системы мотивации персонала
Презентация плана топ-менеджерам, его утверждение
Создание системы фиксированного вознаграждения
Создание системы премирования
Создание некомпенсационной системы мотивации
Подготовка регламентирующих документов
Презентация системы руководителям и сотрудникам
Внедрение системы в тестовом режиме, внесение необходимых корректировок
Внедрение системы мотивации в компании
Мониторинг результатов, внесение изменений.
Выявление отношения персонала к выполняемой работе;
формализация и анализ существующей схемы стимулирования персонала компании;
определение типа, силы и направленности индивидуальной мотивации трудовой деятельности сотрудников;
формирование направлений работы по мотивации трудовой деятельности программа удовлетворения выявленных значимых потребностей персонала;
разработка и внедрение эффективных схем мотивации и стимулирования персонала;
разработка систем нематериальной мотивации персонала.

Результаты работ по разработке и внедрению системы мотивации персонла:

установление четких формализованных критериев и связей между результатами труда каждого работника и целями компании;

обеспечение эффективности в оплате труда при открытом объяснении механизма работы системы и использовании каналов обратной связи.

В рамках процесса по формированию команды нового предприятия важно уже на первых этапах заложить основы системы оценки достигаемых результатов: мотивационную схему и понятные правила игры для справедливого вознаграждения членов команды. При работе действующего предприятия у руководителя, а иногда с подачи продвинутых сотрудников также возникает желание изменить систему вознаграждения и более жестко привязать её к результату.

1.3. Российские концепции мотивации персонала.

Современный Российский подход к проблемам мотивации персонала. Несмотря на использование одинаковых теорий мотивации труда, созданных в основном зарубежными учеными, подходы к мотивации труда в России и за рубежом сильно разнятся. Наиболее значительные успехи в управлении мотивацией труда и персоналом фирм достигнуты в Японии и США. Поэтому следует провести сравнительный анализ мотивационных подходов в этих странах. Существующая Российская модель мотивации труда во многом впитала в себя элементы советской модели стимулирования труда. Однако резкое изменение экономической ситуации в нашей стране, возникновение рыночных отношений повлияло на изменения в системе человеческих ценностей. Многие работники убеждены, что для безбедной жизни важны должность статус, власть, связи с нужными людьми, работа в рыночном секторе экономики.

Для формирования трудовой мотивации наибольшую значимость имеет характер усвоенных индивидуумом трудовых норм и ценностей. Таким образом, очевидно, что способы достижения эффективной мотивации к труду многообразны и зависят в первую очередь от человеческих потребностей, норм и ценностей. Поэтому до перехода к дальнейшим исследованиям необходимо четко представлять структуру мотивационных потребностей.

В другом исследовании того же автора изучалась концепция мотивации работников, принадлежащих к разным социальным группам рабочих.

Как видно из результатов опроса, мотивация, отражающая ценности рыночной экономики — усиление связи заработка от результатов работы, характерна для мужчин 25-39-летнего возраста. Молодежь придает большое значение творческой части работы. Для женщин в возрасте 40-49 лет отмечается сужение мотивационной сферы, для них ценным мотивом трудовой деятельности становится отсутствие угрозы увольнения, следовательно, основная мотивационная потребность этой группы — безопасность и защищенность.

Более 40% опрошенных рабочих ответили, что трудиться лучше с большей отдачей им также помогли бы уверенность в стабильности своего рабочего места и отсутствии угрозы сокращения.

Это неслучайно, так как рынок, создавая гибкую систему мотивационных механизмов интенсивного и высокопроизводительного труда, вместе с тем не гарантирует права на труд, доход и социальную защиту.

На условиях обеспечения насущных потребностей работников и должна строиться мотивационная политика руководителей организаций в сегодняшней России.

Достижение в России высоких производственных результатов и эффективного функционирования организации возможно при внедрении комплексной системы мотивации, сочетающей в себе материальные и нематериальные виды, так как именно в совокупности они способны в полной мере удовлетворить человеческие потребности иерархию потребностей по А. Маслоу и, следовательно, выступить в качестве мощного стимула к труду.
Поощрения сотрудникам должны назначаться объективно, по утвержденным в положениям, в соответствии с предназначенным для той или иной категории персонала стимулом и с учетом должностной специфики.
Для наилучшей реализации целей, система концепций мотивации должны быть адаптивной к изменениям внешней среды и стратегии организации. Для долгосрочных и краткосрочных задач применяют разный набор стимулов.
В настоящее время особую актуальность приобретает система мотивации, опирающаяся на достижение ключевых показателей эффективности.

Подводя итог, несмотря на то, что исследование является достаточно узким, следует отметить, что мотивация должна носить комплексный, системный характер, использовать для оценки труда измеряемые показатели, устанавливаемые для каждой категории работников.

Глава 2. Анализ методов мотивации персонала.

2.1. Экономические методы мотивации.

Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Классификация методов мотивации может быть осуществлена на организационно распорядительные,организационно- административные, экономические и социально-психологические является одной из наиболее широко распространенных.

Данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов управления.

Нужна помощь в написании курсовой?

Цена курсовой

В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на: экономические, социально-психологические методы и организационно-административные методы.

Экономические методы мотивации обусловлены экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем над его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда, и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.

Работники организации являются основным ее капиталом, так как именно от них зависит достижение целей организации. Для того чтобы работники стремились к достижению целей организации необходимо, чтобы та, в свою очередь, мотивировала их на это. Под мотивацией в данном случае понимается процесс побуждения себя или других к деятельности для достижения личных целей и, или целей организации.

Одним из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирования, является стимулирование. Стимулирование — это процесс использования различных стимулов для мотивирования людей, где стимулы выполняют роль рычагов воздействия, вызывающих действие определенных мотивов.

В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю.

Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них. Например, в условиях развала денежной системы, когда практически ничего невозможно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограниченно использованы в управлении людьми.

В практике управления одной из самых распространенных форм стимулирования является материальное стимулирование.

Роль данной формы стимулирования исключительно велика. Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и неоднозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.

Сущность материального стимулирования наемных работников заключается в следующем :

1) это стимулирование высоких трудовых показателей наемного работника;

2) это формирование определенной линии трудового поведения работника, направленной на процветание организации;

3) это побуждение работника к наиболее полному использованию своего физического и умственного потенциала в процессе осуществления возложенных на него обязанностей.

Поэтому стимулирование направлено на мотивацию наемного работника к эффективному и качественному труду, который не только покрывает издержки работодателя предпринимателя на организацию процесса производства, оплату труда, но и позволяет получить определенную прибыль. Тогда как полученная прибыль идет не только в карман работодателю, предпринимателю, а используется на выплату налогов в федеральный и местный бюджеты, на расширение производства. Таким образом, стимулирование труда наемных работников не является частным делом конкретного предприятия и организации, а играет важную роль в экономическом развитии страны, в процветании национальной экономики.

Материальное стимулирование имеет два основных вида, учитывая предмет потребности.

Нужна помощь в написании курсовой?

Заказать курсовую

Материальное денежное стимулирование использует денежные средства, как стимул.

Сюда относятся оплата по тарифам и окладам, премии, депремирование, штрафы. Предмет потребности — деньги.

Материальное неденежное стимулирование управляет объектом посредством материальных благ, которые по каким — либо причинам затруднены для приобретения за деньги жилье, путевки, материальные блага. Предмет потребности набор жизненно важных для объекта материальных благ.

Существуют различные формы организации материального стимулирования. Под формой организации стимулирования понимается способ взаимосвязи результатов деятельности и стимулов. Эти формы могут быть выделены по различным признакам.

В частности:

— по степени информированности объекта управления о взаимосвязи результатов деятельности и стимулов различают опережающую и подкрепляющую формы стимулирования;

— по учету результата деятельности при определении стимула: коллективную и индивидуальную;

— по учету отклонения результата деятельности от нормы: позитивную оцениваются только достижение или превышение нормы и негативную оценивается отрицательное отклонение от нормы;

— по разрыву во времени между результатом и получением стимула: непосредственную когда лаг отсутствует, текущую стимул отстает от результата до года и перспективную стимул вручается пределами за года от достигнутого результата;

— по степени и характеру конкретности условий получения стимула: общую конкретность в оценке результатов отсутствует, эталонную стимул вручается за достижение заранее оговоренного результата состязательную стимул вручается за занятое место.

Могут быть выделены и другие принципы в классификации форм стимулирования, но перечисленные имеют наибольшее практическое значение.

Из всех перечисленных форм стимулирования остановимся на первой из перечисленных выше — опережающей и подкрепляющей формах. Собственно все формы в чистом виде не применяются, а используются комплексно.

Можно выделить определенные особенности каждой формы. Различие между опережающей и подкрепляющей формами состоит в степени информированности объекта управления о взаимосвязи стимулов и результатов деятельности. Достоинством опережающей формы являются: возможность достижения быстрого стимулирующего эффекта, четкая целевая направленность высокая приспособленность для побуждения разовых действий исполнителей недостаток ее — в необходимости создания детальных систем измерения оценки труда, разработки приемлемых для объекта управления функций стимулирования, что для многих видов деятельности практически реализовать не возможно. Кроме того, при такой форме отчуждается объект стимулирования от деятельности и ее результатов, в итоге формируются инструментальные мотивы трудового поведения, провоцируется конфликт между долгом и выгодой обман, приписки. Например, сдельщик будет стремиться изготовлять только дорогие детали и игнорировать дешевые.

Подкрепляющая форма организации стимулирования не способна, без использования других рычагов, дать быстрый побуждающий эффект. Она рассчитана на многоцикличность процесса стимулирования, требует более высокой зрелости социальных отношений в коллективе, доверия к субъекту управления, информированности объекта управления о целях и задачах коллектива, его перспективы.

Нужна помощь в написании курсовой?

Заказать курсовую

Это форма поощрения не требует разработки специальной нормативной базы стимулирования, делает все работы равноценными, переводит акцент на итоговые результаты, достижение конечных целей. Она эффективна там, где невозможно выразить результаты в формальных показателях .

Именно подкрепляющая форма стимулирования в современных условиях становится преобладающей, хотя там, где это экономически оправдано, может быть использована и опережающая форма стимулирования. Человека необходимо стимулировать на высокую самоотдачу. Одним из инструментов выступает материальное стимулирование.

Здесь главным идеологическим смыслообразующим принципом является идея справедливости. Она сигнализирует о том, насколько трудовые ресурсы работника обеспечены психологически — материальным вознаграждением. Формируются необходимые предпосылки для психологической настроенности сотрудников на рабочие процессы. Исходной базой настроенности являются различные варианты оплаты труда.

Существуют различные способы оплаты труда и различные модели компенсации трудовых усилий работников.

* По прецеденту — работодатель и наниматель договариваются между собой, используя в качестве аргумента прецеденты оплаты такой же должности в других фирмах.

* По объему работы — высокая оплата труда предполагает повышенные требования к квалификации, ответственность за материальные ценности фирмы и даже двойные обязанности при совмещении должностей. Таким образом кадровые службы находят компромисс с теми претендентами на должности, которые сами завышают и свои реальные способности, и размер желаемых зарплат.

* По коэффициенту полезности — работник, принятый на ту или иную должность, например менеджер по продажам, оценивается выше, когда начинает расширять клиентуру или заключает особо выгодные сделки. Оплата труда, разовые и компенсационные выплаты оказываются для него достаточно высокими и оцениваются как справедливые.

* По закрытости информации — оплата определяется тем, в какой мере работник находится в зоне закрытой информации, где коммерческие секреты представляют опасность для его жизнедеятельности. Если же они угрожают личной безопасности, то оплата повышается и за такие риски.

* По особому интересу — оплата может быть достаточно высокой, если работник приходит из конкурирующей фирмы, имея свою клиентуру либо коммерчески ценную информацию.

По двойной квалификации — если работник приходит в фирму, имея квалификацию юриста и бухгалтера либо экономиста и психолога, а также менеджера со знанием двух- трех языков, то оплата увеличивается на треть и более.

Форма оплаты труда прямая, косвенная, компенсационная также может быть разнообразной.

В настоящее время можно выделить три формы оплаты труда: сдельную, повременную, смешанную. Каждая из форм включает в себя несколько систем, которые выбираются в соответствии с конкретными условиями производства.

Сдельная оплата труда производится за количество выработанной продукции по установленным сдельным расценкам, которые определяются на основании установленных часовых ставок и норм времени выработки. Сдельная форма оплаты труда подразделяется на ряд систем: прямая сдельная, сдельно-премиальная, сдельно-прогрессивная, косвенная, аккордная.

При прямой сдельной системе труд оплачивается по расценкам за единицу произведенной продукции. Индивидуальная сдельная расценка за единицу продукции или работы определяется путем умножения часовой тарифной ставки, установленной в соответствии с разрядом выполняемой работы на норму времени на единицу продукции, или путем деления часовой тарифной ставки на норму выработки, Общий заработок рабочего определяется путем умножения сдельной расценки на количество произведенной продукции за расчетный период времени.

Нужна помощь в написании курсовой?

Подробнее

При сдельно-премиальной системе рабочему сверх заработка по прямым сдельным расценкам выплачивается премия за выполнение и перевыполнение ранее определенных конкретных количественных и качественных показателей работы. Как правило, устанавливается не более двух-трех основных показателей и условий для премирования. Сдельно- прогрессивная система оплаты труда предусматривает выплату по прямым сдельным расценкам в пределах выполнения норм, а при выработке сверх норм — по повышенным расценкам. При этом система оплаты может быть одно-, двух и более ступенчатая. Степень увеличения сдельных расценок в зависимости от уровня перевыполнения определяется специальной прогрессивной шкалой. Эта система оплаты труда обычно применяется на работах, связанных с освоением новой техники и вводится временно. Косвенная сдельная система оплаты труда применяется в основном для рабочих, занятых на обслуживающих и вспомогательных работах водители транспортных средств, наладчики, ремонтники . Размер их заработка ставится в прямую зависимость от результатов деятельности обслуживаемых основных рабочих-сдельщиков. Косвенная сдельная расценка рассчитывается с учетом норм выработки обслуживаемых рабочих и их количества. Аккордная сдельная система предусматривает оплату всего объема работ. Стоимость всей работы определяется исходя из действующих норм и расценок на отдельные элементы работы путем их суммирования.

Повременная заработная плата производится за фактически проработанное время по тарифной ставке присвоенного рабочему разряда. Повременная оплата труда подразделяется на простую повременную, повременно-премиальную и повременную с нормированным заданием. При простой повременной системе оплаты труда заработок рабочего рассчитывается как произведение часовой дневной тарифной ставки рабочего определенного разряда на количество отработанного времени в часах днях. При повременно — премиальной системе устанавливается размер премии в процентах к тарифной ставке за перевыполнение установленных показателей и условий премирования. В качестве условий премирования может быть бездефектное изготовление продукции, экономия материалов, инструментов, смазочных материалов. Окладная система используется в основном для руководителей, специалистов и служащих. Должностной оклад представляет собой абсолютный размер заработной платы и устанавливается в соответствии с занимаемой должностью.

В последнее время стала широко применяться повременная оплата труда с нормированным заданием, или сдельно-повременная оплата труда. Рабочему или бригаде устанавливается состав и объем работ, которые должны быть выполнены за определенный период времени на повременно оплачиваемых работах с соблюдением требований к качеству продукции работ.

Смешанные системы оплаты труда синтезируют в себе основные преимущества повременной и сдельной оплаты труда и обеспечивают гибкую увязку размера заработной платы деятельности предприятия и отдельных работников. К таким системам в настоящее время относится бестарифная.

Эмпирический обзор форм оплаты труда показывает, что она может быть справедливой, если исходить из основных требований к системам материального стимулирования, которые должны быть простыми и понятными каждому работнику, гибкими дающими возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы, экономически и психологически обоснованными по размерам и по времени выплат «больше реже» или «чаще — меньше», правильными с точки зрения их восприятия работниками, повышающими индивидуальную и групповую заинтересованность увязанными с частными и общими результатами работы. Каждый должен видеть «прозрачность» системы материального стимулирования: к чему могут привести его ошибки и к чему ведут успехи.

При организации системы стимулирования на предприятии необходимо учитывать пропорции в оплате между простым и сложным трудом, между работниками различных квалификаций. При создании системы стимулирования на предприятии необходимо придерживаться принципа гибкости системы. Гибкие системы стимулирования позволяют предпринимателю, с одной стороны, обеспечить работнику определенные гарантии получения заработной платы в соответствии с его опытом и профессиональными знаниями, а с другой стороны, поставить оплату труда работника в зависимость от его личных показателей в работе и от результатов работы предприятия в целом.

Гибкие системы стимулирования на сегодняшний день получили широкое распространение в зарубежных странах с развитой экономикой. Причем гибкость в оплате труда проявляется не только в виде дополнительных индивидуальных доплат к заработной плате. Спектр гибких выплат достаточно широк. Это и индивидуальные надбавки за стаж, опыт, уровень образования.

Системы коллективных премий, рассчитанные, в первую очередь, на рабочих, и системы участия в прибылях, рассчитанные на специалистов и управленцев.

Таким образом, управление персоналом невозможно без материального стимулирования труда, которое представляет собой создание для работников и коллективов таких материальных стимулов, которые побуждали бы их к активной трудовой деятельности.

2.2. Организационно-административные методы.

Организационно-административные методы основаны на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности, и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации.

Приведем некоторые примеры организационно — административных методов мотивации.

Подбор работы под исполнителя. Некоторые человеческие потребности, потребность в успехе или признании, по мере их удовлетворения возрастают все больше. Поэтому рекомендуется публично хвалить кого-то за успешно сделанную работу. К публичной критике обычно прибегают тогда, когда хотят сделать данный пример назидательным. При описании задач для каждого сотрудника в ходе выполнения задания во внимание берутся, как правило, его сильные и слабые стороны. Формула успеха должна быть заложена в саму постановку задач, так как необходимо сделать так, чтобы работник просто не смог потерпеть неудачу. Чтобы выяснить все стремления своих работников к работе необходимо регулярно проводить совещания, позволяющие отслеживать динамику производительности и нейтрализовать жалобы и недовольства. Каждый управляющий должен также проводить свои совещания. Если проблема заключается в недостатке способностей и умении работников, то обычно выбирают один из трех вариантов:

— упрощают задачу

— проводят дополнительную подготовку

Нужна помощь в написании курсовой?

Подробнее

— понижают в должности или увольняют

Мотивация отстающих работников: Увольнение отстающих работников может стать крайне дорогостоящей практикой. Кроме денежных компенсаций, которые придется выплатить, руководитель вынужден тратиться на кадровую перестановку, есть опасность также получить репутацию плохого работодателя. Процесс увольнения отстающего работника отвлекает и от более важных дел. Если этот отстающий работник занимает в организации относительно высокое положение, то, соответственно, возрастут затраты на его замещение и потери времени руководителя. Если кто-то будет уволен из работников, то оставшимся работникам придется работать в неполном составе, будет потеряно время и при обучении вновь взятого на место уволенного работника.

Прежде чем кого-то уволить, необходимо все это взвесить, и, может быть, помочь отстающему работнику следующими способами:

— Определить, почему производительность данного работника оказалась ниже той, которую от него ждут, то есть необходимо соотнести задачи, стоящие перед ним с его способностями и представлениями о работе руководства, а также критериями роста производительности.

— Провести совещание, где будет пересматриваться содержание деятельности работника. Такое совещание может проходить либо в неформальной, товарищеской атмосфере, либо наоборот — соответствовать первому этапу процесса увольнения. В любом случае, работнику надо дать возможность высказать свои жалобы и недовольства. Такое совещание помогает выявить цели работников и посмотреть на деятельность организации со стороны. Если задача для работника трудна, ее можно упростить или предложить ему другую работу. Если ему не хватает знаний — предложить обучение. Если это связано со взаимоотношениями в коллективе или условиями работы, то здесь надо пересмотреть саму организацию работы, так как наличие отстающего работника может быть связано с более серьезными проблемами. Если правильно определены реальные причины отставания работника, то надо заинтересовать его. То, что руководитель обратил внимание на проблемы отстающего работника, может уже заинтересовать его. Обрисовав перспективы работы, а может быть даже, предложив вознаграждение, руководитель еще больше приободрит такого работника. При этом, нельзя критиковать за неудачи, только за недостаточные усилия.

Обучение проводится не только для отстающих работников, но это еще и развитие персонала в целом. Обычно потребности в плане обучения зависят от особенностей дела. Занятия можно проводить прямо в организации, отделе. Сознание того, что руководство может обеспечить своим работникам продвижение по службе и создать им возможности для самосовершенствования, будет способствовать стимулированию многих из них. Затраты на обучение могут оказаться меньше, чем затраты, которые повлечет за собой найм новых работников. При этом необходимо рассчитать все расходы на обучение персонала, потери за то, время, когда персонал проходит такое обучение и возможные срывы со стороны не обучающихся в это время работников.

Самая главная проблема при данном способе мотивации — обученный персонал обычно ищет другую, более высокооплачиваемую работу по своим новым возможностям.

Поэтому необходимо заключить с таким сотрудником контракт об обязательности работы в организации, обучавшей его, какое-то время или поощрить новой должностью/деньгами. Обучение сотрудников проводится через университеты, колледжи, школы-бизнеса, различные образовательные центры. При этом, персонал получает второе высшее образование, переподготовку на различных курсах, а может быть просто высшее образование. Обучение предполагает также приглашение специалистов, консультантов в организацию, использование аудио и видео курсов.

2.3. Социально-психологические методы.

Социально-психологические методы применяются с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью. Применение социально-психологических методов в менеджменте в торговле рассматривается в двух аспектах: в традиционном аспекте их применения при руководстве персоналом и с точки зрения управления поведением покупателя при выборе социальной мишени торговой фирмой, в рекламной деятельности.

Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования персонала, необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации. Кроме того, предприятию необходимо больше уделять внимания информированности работников касательно того, какие преимущества, помимо заработной платы, они могут получать. Это можно делать с помощью собраний, совещаний работников. Это должно порождать интерес к делам компании, интерес к информации, выходящий за пределы рабочего места, отсюда возникновение мышления и деятельности с позиции интересов предприятия.

Следовательно, требуется усовершенствование применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом на исследуемых предприятиях. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

— Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;

— развитие системы управления конфликтами;

— формирование и развитие организационной культуры.

Нужна помощь в написании курсовой?

Заказать курсовую

Комфортный психологический климат — это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи.

Нормальный психологический климат не создастся в один день, он требует огромных усилий. Нарушить его может любая мелочь, поэтому его надо постоянно поддерживать.

Управленческому персоналу при развитии системы управления конфликтами особенно важно ориентироваться на то, что, несмотря на неизбежность конфликтов, необходимо стремиться избегать деструктивных конфликтов. Деструктивный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности членов трудового коллектива, уменьшению группового сотрудничества и эффективности организации.

В случае возникновения деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса, стараясь при этом сгладить дисфункииональные последствия конфликта. Для этого используются следующие группы методов.

— Ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов например, разграничение полномочий между подчиненными, приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив.

— Методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных, совместных целей.

— Методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта либо способствующие его разрешению: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения, способствующей улаживанию имеющегося конфликта.

Основные методы формирования и поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы.

— Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

— Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: «Мы должны стать первыми!»; «Высочайшее качество -это залог нашей победы над конкурентами!»; «Этот год станет переломным для нашей организации».

— Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки, но обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

— Развитие системы мотивации в соответствии с потребностями работников. Принципы построения системы мотивации и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находят наиболее полное выражение содержание и основная направленность работы, культивируемой и поддерживаемой руководством.

Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

— Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в ядро ее организационной культуры. Поддержание оргкультуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на оргкультуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Очень важно, чтобы руководство поощряло самостоятельность и инициативу со стороны подчиненных.

Нужна помощь в написании курсовой?

Цена курсовой

— Организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного или декларируемого порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один,другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, это не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала «выкладываться» на работе.

Для многих сильным мотиватором становится принадлежность к команде. Часто этот фактор не только удерживает сотрудников от поиска новой работы, но и формирует его стремление повысить эффективность. Здесь можно выделить несколько инструментов.

1. Создание сплоченной команды, например, для работников можно организовывать экстрим-игры, соревнования на природе. Как показывает практика, люди начинают ради победы делиться на лидеров и исполнителей вне зависимости от должности, начинают изобретать пути решения поставленных задач. У сотрудников, кроме незабываемых ощущений, появляются новые крепкие контакты.

2. Формирование механизмов двусторонней связи внутри компании. Работнику необходимо дать почувствовать, что компания прислушивается к его мнению, ценит идеи и предложения. Обратная связь должна быть усилена. Проблемой предприятия является то, что работники часто узнают только об отрицательных результатах своей работы. В таких случаях люди часто перестают реагировать на критическую обратную связь. Однако если чередовать отрицательную и положительную критику, то информация о неудачах будет воспринята вполне. Важно, чтобы обратная связь была правдивой, точной, подробной и осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще и выше, если работник выяснит эти вопросы сам.

3. Общепринятым механизмом сплочения коллектива являются корпоративные мероприятия. Неплохим вариантом могла бы стать организация дня предприятия.

К этому празднику можно было бы приурочить вручение наград, премий, памятных подарков-символов, подвести итоги конкурса на лучшего работника организации, лучшую бригаду. Руководители к этому дню могут приурочить подведение итогов деятельности за год: выступить с докладами, рассказать о целях и задачах, выслушать предложения сотрудников.

По сути дела, речь в предложенных методах идет о том, какими должны быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководства для поддержания желательной оргкультуры.

Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение «выстраивать», выращивать, формировать желательную оргкультуру является важнейшим условием успешных организационных изменений.

Следующее направление улучшения мотивации — совершенствование организации труда — содержит постановку целей, применение гибких графиков, улучшение условий труда.

Грамотная постановка целей повышает эффективность работы, задает рациональную технологию ее достижения и исключает возможные ошибки. Сотрудник, которому указаны его задачи на некоторый промежуток времени, пребывает в состоянии определенности и психологического комфорта. Корректно поставленная цель должна быть амбициозной, достижимой, измеримой и ограниченной по срокам.

В свою очередь, чтобы быть понятым, при формулировании распоряжений надо соблюсти ряд условий:

— обеспечить единство профессионального языка;

— учитывать уровень интеллекта и обшей культуры исполнителя;

— обеспечить полноту информации;

Нужна помощь в написании курсовой?

Заказать курсовую

— добиваться четких и ясных формулировок;

— сконцентрировать внимание исполнителя на том, что вы ему говорите.

Другим фактором, который, безусловно, оказывает сильное влияние на эффективность труда работников, являются условия труда, в которых приходится работать сотруднику. Поэтому устранение физического и морального дискомфорта должно стать первоочередной задачей для руководства. Для устранения физического дискомфорта руководству можно порекомендовать ежемесячно инвестировать небольшие суммы денег в улучшение условий труда, и это инвестирование должно вполне окупаться, так как благоприятная обстановка, безусловно, повышает производительность труда.

По мере развития общества значение предложенных выше мероприятий для потенциальных работников будет усиливаться, что диктует необходимость комплексного подхода к организации мотивации труда.

Глава 3. Анализ концепций мотивации персонала на примере компании «Гефест».

3.1. Анализ концепций мотивации персонала применяемой в компании «Гефест».

Компания «Гефест» работает на рынке строительно-отделочных материалов более 10 лет. Лидерство компании — это, прежде всего, заслуга профессиональной команды молодых и энергичных специалистов, стремящихся к достижению единой цели.

Списочная численность работников на 01.11.2012 г. составляет 108 человек, из них 73 — менеджеры по продажам.

В структуре персонала «Гефест» можно выделить следующих:

Руководители выполняют функции общего руководства и управления предприятием. К ним относятся генеральный директор, заместитель генерального директора, руководители функциональных подразделений;

Специалисты — секретариат, специалисты сервисного центра системные администраторы;

Служащие — кассир, бухгалтера, экономисты, менеджеры по продажам, менеджеры по операциям.

Младший торговый персонал продавцы-консультанты;

Обслуживающий персонал грузчики, уборщица, шоферы, охранник.

Состав персонала неоднороден, люди различаются по естественным и приобретенным признакам — полу, возрасту, образованию, стажу работы, профессии, специальности, квалификации, занимаемой должности. Возраст персонала имеет достаточно широкий диапазон от 21 до 56 лет. Компания «Гефест» дорожит и гордится своими сотрудниками. Профессиональный и работоспособный коллектив является важным достижением Компании, которое позволяет ей развиваться. Компания предъявляет серьезные требования к своему персоналу. Профессионализм, умение работать в команде, инновационное мышление, инициативность и творческий подход к решению поставленных задач, нацеленность на высокий результат — лишь основные из них.

В работе с персоналом компания «Гефест» стремится поддерживать заслуженную репутацию отличного работодателя. В основу философии компании в области персонала положены принципы равных возможностей, постоянного развития, свободы инициативы и личной ответственности.

Нужна помощь в написании курсовой?

Цена курсовой

Корпоративная культура:

Высокий профессионализм каждого сотрудника кампании достигается благодаря постоянному обучению персонала всех уровней. В компании «Гефест» создана корпоративная система обучения, предназначенная для повышения профессионального уровня и развития сотрудников, повышения производительности и эффективности труда.

Как элемент в системе информирования сотрудников в компании издается ежемесячная корпоративная газета. Газета подчёркивает особый корпоративный дух, который на протяжении всей деятельности Компании является её отличительной чертой. Ежемесячное издание даёт возможность руководству поддерживать обратную связь, а сотрудникам — возможность обмениваться новостями, заочно знакомиться друг с другом, обсуждать общие проблемы.

Компания имеет развитую организационную структуру, построенную по линейно-штабному принципу, который основан на разделении функций между подразделения.

Линейно — штабная структура включает в себя специализированные подразделения, которые не обладают правами принятия решений и руководства какими — либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа.

Важной особенностью мотивации на организационном уровне является необходимость регулярной коррекции действующей совокупности материальных и нематериальных стимулов в соответствии с проводимыми оргизменениями, независимо от их характера и направленности.

Элементами системного подхода к мотивации персонала являются: управление по целям, изменение поведения и ожиданий работников, развитие содержания работы.

Внедрение системного подхода к мотивации персонала позволит оптимизировать управление человеческими ресурсами, что увеличит конкурентные преимущества компании. В контексте системного подхода к мотивации особое значение приобретает управленческая компетентность и мотивация к достижениям менеджеров всех звеньев управления. Залогом успехов управления становится постоянное стремление менеджмента к развитию и совершенствованию.

Помимо нахождения баланса материальных интересов работника и работодателя, системный подход на личностном уровне включает: обеспечение результативности деятельности работника, своевременную оценку руководства и адекватное вознаграждение успехов и неудач работника, соответствие вознаграждения за труд работника.

Важными факторами эффективной концепцией мотивации на организационном уровне являются имидж организации и репутация топменеджеров, а также ее адекватность стратегическим целям и изменяющейся оргсреде. Принципами организационной мотивации являются ответственность, управляемость, сбалансированность интересов всех категорий работников. Объединение сотрудников и групп в единое целое является обязательным условием для успешного управления и достижения стратегических целей и предполагает создание целостной системы. На организационном уровне актуальны проблемы долгосрочной и среднесрочной концепции мотивации привлечения, удержания и эффективной работы персонала.

3.2. Формирование ценности системами управления человеческими ресурсами на примере компании «Гефест».

Компания «Гефест» ставит цели в начале года. Неоднократно корректируют их в течение года. А к концу года те меняются до неузнаваемости. В таких условиях управление по целям перестает быть эффективным и на смену ему приходит управление по ценностям.

Управление человеческими ресурсами на основе ценностей подразумевает, что ценности являются таковыми не только для компании, но и для персонала. Успешность предприятия перестает быть головной болью владельцев она становится залогом достижения сотрудниками своих целей. Благодаря этому возникает личная заинтересованность человека в эффективности бизнеса.

Этот метод управления повышает и изменяет требования к топменеджменту.

Итак, управление на основе ценностей невозможно без соблюдения двух требований:

Нужна помощь в написании курсовой?

Цена курсовой

— Ценности компании должны быть понятны каждому сотруднику.

— Ценности работника должны совпадать с ценностями компании.

Совпадение ценностей подразумевает высокую самомотивацию работника, а значит, ненужность неэффективного и затратного контроля его деятельности.

— Человек, мотивированный на деньги, работает хорошо, пока сумма вознаграждения является для него привлекательной. Проблемы появляются, когда у компании возникают трудности, сотруднику не хватает денег либо он находит возможность зарабатывать их в большем объеме в другой организации. Удержать его невозможно. Так же как и получать прежний уровень эффективности.

— Мотивация на личную выгоду находится на более высокой ступеньке. Такого работника не сманить зарплатой, пока его устраивают значимые для него условия. Например, близость к дому или к школе ребенка, обучение или зарубежные поездки за счет компании, статус и уважение. Такая мотивация более стабильна. Зарплата в этом случае не будет главной причиной для смены работы. Однако при изменении мотивирующих условий окончание ребенком школы, переезд в другой район. Сотрудника, как и в первом случае, сложно удержать.

— Мотивация на личный интерес возникает, когда человек получает удовольствие от работы. Соблазнить его деньгами или впечатляющим соцпакетом сложнее. Нужно заметить, что и деньги, и личная выгода, и личный интерес — все это является ценностями. Но для компании ценность сотрудника, мотивированного на личный интерес, существенно выше. Такой человек не только больше привязан к своей работе, он и делает ее с большим воодушевлением. Результаты его работы также более высоки. Новые задачи являются для него не дополнительной нагрузкой, а интересными возможностями.

— Самый привлекательный для компании тип сотрудника — это человек с мотивацией долга. В данном случае слово долг используется в японском понимании: как служение, как высокая честь и ответственность, нравственная необходимость. Японцы не прислуживают, они служат. Это долг, который они берут на себя добровольно. Именно на данном уровне работник отдает максимальное количество энергии компании.

Если компания стремится перейти к управлению на основе ценностей, ее задача — поднимать людей от уровней мотивации денег и мотивации выгоды — через уровень интереса — к уровню долга. Для этого человек должен видеть и понимать: от его вклада и от вклада его коллег зависит успех компании. Работник становится заинтересованным в успехе остальных. Он стремится помочь — чтобы общий вклад приводил к позитивным изменениям. А для этого важны такие факторы, как ответственность и полномочия. Тот, кто ни за что не отвечает, не может быть вовлеченным.

Резюмируя вышесказанное, можно сказать: чтобы эффективно управлять персоналом на основе ценностей, необходимо поднимать его на высшую ступень мотивации: мотивацию долга. А чтобы такой переход произошел, сотрудник должен получить собственную зону ответственности и полномочия, видеть свою связь с коллективом, иметь возможность делать свой вклад, видеть изменения, которые происходят благодаря ему, и получать подтверждение значимости этого вклада.

Итак, формирование единой системы ценностей компании – это динамический творческий процесс, который подразумевает личностный вклад каждого сотрудника, осуществляемый через осознание личностных смыслов своей деятельности, трансляции этих смыслов и принятия в той или иной мере мировоззрения других людей.

Проект по организационному развитию, направленный на постановку системы управления по ценностям, может включать в себя традиционные компоненты:

выявление уже сложившейся в организации системы ценностей;
создание четкого механизма соотнесения системы ценностей корпорации с системой ценностей конкретного работника социализация сотрудников, институционализация ценностей, изготовление «наблюдателя» ценностей;
сценарирование путей развития системы ценностей с точки зрения интересов организации и общества.

Выявление сложившейся в организации системы ценностей может происходить методом интервью. С его помощью выявляются:

ценностные слова, метафоры и образы, которые в сознании работников устойчиво связаны со сложившимися ценностями;
образ времени организации, метафоры ее рождения, функционирования и изменений в иерархии прошлое — настоящее – будущее.
Таким образом, создание системы ценностей, разделяемой большинством сотрудников компании, является важной предпосылкой того, что они присоединятся к усилиям руководства по достижению выдающихся результатов.
-выявление уже сложившейся в организации системы ценностей;
— создание четкого механизма соотнесения системы ценностей корпорации с системой ценностей конкретного работника социализация сотрудников, институционализация ценностей, изготовление «наблюдателя» ценностей;
— сценарирование путей развития системы ценностей с точки зрения интересов организации и общества.
Формирование единой системы ценностей компании подразумевает личностный вклад каждого сотрудника, осуществляемый через осознание личностных смыслов своей деятельности, трансляции этих смыслов и принятия в той или иной мере мировоззрения других людей.

Заключение

Таким образом в теоретической части были рассмотрены основные научные теории мотивации, которые имеют широкое распространение в современной Российской системе организаций, а также классифицированы самые популярные виды материальной и нематериальной мотивации. В аналитической части при анализе эффекта применения различных мотивационных систем на основе интервью и примеров реальных практик поощрения сотрудников можно сделать ряд выводов и рекомендаций:

Подводя итог данной курсовой работе, мы можем сделать вывод о том, что цель работы достигнута — мы изучили и проанализировали методы мотивации персонала, подчеркнув для себя некоторые важные моменты.

Нужна помощь в написании курсовой?

Подробнее

1.Провести анализ российских концепций мотивации персонала и оценка вклада в формирование ценности системами управления человеческими ресурсами.- В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов.

Охарактеризовать цели и этапы внедрения системы мотивации персонала.-Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

Определить поддерживающие и мотивирующие факторы.- Отмечаемый рядом авторов, рост роли экономических методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием рыночной экономической системы. В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических стимулов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями.

Проанализировать методы мотивации персонала: экономические, организационно — административные и социально — психологические.- Акцентирование внимания на экономических методах стимулирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально — психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.

Анализ существующей схемы стимулирования персонала компании;- Мотивация персонала и стимуляция — очень тонкая и сложная работа, требующая от руководителя большого объема соответствующих знаний и навыков. Для правильной мотивации работников руководитель должен иметь четкое представление о различных категориях потребностей и их взаимосвязи. Кроме того, необходимо тщательное изучение конкретных людей с целью выявления их личных потребностей, а также профессиональных приоритетов. При этом необходимо учитывать индивидуальные и национальные различия в структуре потребностей, специфику менталитета, культуры, особенностей конкретной страны и социальной группы.

Определение типа, силы и направленности индивидуальной мотивации трудовой деятельности сотрудников;- Если знать, что движет конкретным человеком, что побуждает его совершать те или иные действия, то есть, осознавая мотивации его деятельности, можно таким образом построить работу, что без использования каких бы то ни было методов принуждения, индивид будет сам стремиться к тому, чтобы выполнить необходимую работу как можно более результативно и качественно.

Таким образом, по мнению большинства исследователей, путь к наиболее эффективному управлению человека лежит через понимание его мотивации. Зная, что побуждает человека к деятельности помимо материальных стимулов, можно построить эффективную систему управления конкретным человеком.

Итак, не существует единых методов мотивации персонала, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый руководителем основан на выработанной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать организация, фирма.

Список использованных источников

1. Как подбирать сотрудников и их учить.Рой О.М. Современный менеджмент. Основные функции и методы. Курс лекций. — Омск, 2011.
2.Акулов В.Б., Рудаков М.Н Теория организации: Учебное пособие, Петрозаводск: Петр-ГУ, 2012.
3. Управление персоналом организации / Под ред.А.Я. Кибанова. 2014.
4. Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструмен-тов //М.: Эксмо. – 2010.
5. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов.-Н.Новгород: НИМБ, 2011.
6. Плаксин В.И., Хремли Т.К. Проблемы оценки и стимулирования эффективности управленческой деятельности, М: ИНФРА — М, 2010.
7. Гольдштейн Г.Я. Инновационный менеджмент: Учебное пособие Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2013.
8. Кох но П. А., Микрюков В. А. Менеджмент. — М.: Финансы и статистика, 2013.
9. Веснин В.Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами: Учебно-практическое пособие.- М.:ТД Элит,2010.
10. Козырев В. Оценка эффективности труда специалистов // Человек и труд. 2011.
11. Головин Н.И. Управленческая деятельность -Кишинев: Карта Модоветяск, 2010.
12. СПб: Питер, 2012. Цветаев В.М. Управление персоналом.
13. Дафт Р.Л. Менеджмент, Санкт-Петербург 2010.
14. Система мотивации персонала на предприятии. Под ред.А.Я. Кибанова. 2014.
15. Управление на основе ценностей- Саймон Долан и Сальвадор Гарсия..
16. Рональд Хаббард.- Человек, мотивированный на деньги.
17. Система- Коллинза.
18. Козлов В.А. Корпоративная социальная политика в России /Козлов В.А.Федерализм, 2010.
19.Канке В.А. Современная этика/ Канке В.А.-М.: Омега-Л, 2010.
20.Нейматов Я.М. Образование в ХХI веке. Тенденции и прогнозы./Нейматов Я.М.-М.: Национальный интерес,2011.
21. Починок А.П. Демографическая ситуация в Российской Федерации /Починок А.П.-М.: ГУ ВШЭ, 2012.
22. Барнард Ч. Функции руководителя. Власть, стимулы и ценности в организации:Пер.с англ./Барнард Ч.-М.: Социум,2010.

Предыдущий пример

Следующий пример