Не отобразилась форма расчета стоимости? Переходи по ссылке

Не отобразилась форма расчета стоимости? Переходи по ссылке

Курсовая работа на тему «Контроль как функция управления»

Контроль — это главная функция управления, которая воспринимается как принуждение и ограничение. Эта функция управления предполагает оценку и анализ эффективности результатов работы организации. При помощи контроля производится оценка степени достижения организацией своих целей, и необходимая корректировка намеченных действий.

Введение

контроль управление стимулирование

Контроль связывает воедино все функции управления, он позволяет выдерживать нужное направление деятельности организации и своевременно корректировать неверные решения.

Все, что делает руководитель, обращено в будущее. Руководитель планирует достичь цель в какое-то время, точно зафиксированное как день, неделя или месяц, год или более отдаленный момент в будущем. За этот период многое может случиться, в том числе и много неблагополучных изменений. Работники могут отказаться выполнять свои обязанности в соответствии с планом. Могут быть приняты законы, запрещающие подход, который избрало руководство. На рынке может появиться новый сильный конкурент, который значительно затруднит организации реализацию ее целей. Или просто люди могут совершить ошибку при выполнении ими своих обязанностей. Такие непредвиденные обстоятельства могут заставить организацию отклониться от основного курса, намеченного руководством первоначально. И если руководство окажется неспособным найти и исправить эти отклонения от первоначальных планов, прежде чем организации будет нанесен серьезный ущерб, достижение целей, возможно даже само выживание, будет поставлено под угрозу.

Поэтому тему контроля как функции управления я считаю актуальной в наши дни, ведь не зря во многих изданиях авторы упоминают о тех неопределенностях, которые сопровождают процесс управления, и о необходимости рассматривать управление как своего рода бесконечный процесс. Планы не всегда выполняются так, как было задумано. Руководству не всегда удается должным образом мотивировать людей на достижение поставленных целей. Меняются условия окружающей среды, и организация должна соответственно к ним адаптироваться.

Целью данного проекта является изучение особенностей контроля в процессе управления. Выявление наиболее эффективных методов контроля. исследовательской работы является: ) Изучить контроль как функцию управления;

1) Изучить виды и метод контроля;

2) Исследовать процесс контроля и выявить характеристики его эффективности.

3) Изучить организационную структуру на примере ОАО «Сбербанк России»;

4) Изучить систему стимулирования на примере ОАО «Сбербанк России»:

Объектом курсового проекта является система контроля в целом, как одна из функций процесса управления. исследования является пути и средства осуществления контроля в управлении.

1.1 Функции управления

Далеко не в каждой компании управление отложено идеально. Но чтобы знать, в каком направлении следует совершенствовать систему управления, необходимо выявить ее слабые места. Сделать это поможет функциональная модель оценки управления.

Функции управления — это направление или вид управленческой деятельности, характеризуется обособленным комплектом задач и осуществлении специальными приемами и способами. Функция управления должна иметь четко выраженное содержание, разработанный механизм ее осуществления и определенную структуру. Содержание действий и функций, осуществляемых в процессе управления, зависит от типа организации, от размеров и сферы ее деятельности, от уровня в управленческой иерархии, от роли внутри организации и целого ряда других факторов.

Нужна помощь в написании курсовой?

Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

Возвращаясь, на сто лет назад хотелось бы вспомнить о французском теоретике, основателе административной (классической) школы управления Анри Файоль, который называл функции управления (современная трактовка) иначе «административными операциями». К числу административных операций он относил:

  • предвидение (прогноз и составление программы действий);
  • организация (создание двойного организма фирмы — материального и социального);
  • распорядительство (приведение в действие персонала фирмы и устранение обнаруживаемых отклонений от заданной программы действий);
  • согласование (правильное сочетание всех действий и усилий);
  • контроль исполнения.

Современные же исследователи разработали несколько иной перечень управленческих функций: планирование, организация, распорядительство, мотивация, руководство, контроль, коммуникация, исследование, оценка, информирование и другие. Следует заметить, что перечисленные общие функции управления весьма близки к административным операциям А. Файоля.

Многие авторы выделяют из всей совокупности функций управления те функции, которые:

  • являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей той или иной организации;
  • не зависят от объекта, так как применимы к любым социально-экономическим системам и процессам.

Так ученые выделяют пять общих функций управления:

планирование — это разработка последовательности действий, позволяющей достигнуть желаемого. Планирование — это первая, важнейшая функция процесса управления, представляющая собой процесс разработки плана, определяющего то, что нужно сделать (достичь) и какими методами, сообразуясь со временем и пространством.

Если плановые показатели недостаточно обоснованы, то, как бы хорошо организация ни работала на последующих этапах, результат будет низким. Поэтому от правильно сформулированных планов в значительной мере зависит качество управления.

Цель деятельности по планированию является разработка плана директивного документа, обязательного для исполнения всеми исполнителями.

Планирование отвечает на ряд вопросов: Где мы находимся в настоящее время, куда мы хотим двигаться и как мы собираемся делать это?

организация — это распределение задач между подразделениями или работниками и установление взаимодействия между ними. Данная функция заключается в том, чтобы реализовать поставленные задачи. Для этого понадобится сформировать рациональную структуру предприятия и обеспечить производственный процесс необходимыми ресурсами. Задача руководителя на этом этапе — построить бизнес-процесс максимально эффективно;

мотивация — это стимулирование исполнителей к осуществлению запланированных действий и достижению поставленных целей; — это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Контроль является формой постоянно действующей обратной связи. Он необходим для своевременной проверки качества бизнес-процесса на каждом его этапе. Хорошо налаженная система контроля повышает эффективность работы предприятия;

координация — это соответствие и согласованность между различными частями управляемой системы путем установления рациональных связей. Координация чрезвычайно важна для регулирования и постоянной диагностики системы управления. Анализ отклонений в работе и корректировка текущих планов в соответствии с изменяющейся ситуацией — одна из основных задач этой функции менеджмента.

1.2 Понятие контроля

В процессе управления страной, отраслью, регионом, предприятием или организацией возникает множество не предусмотренных системой управления ситуаций и неопределённостей. Для устранения всех отклонений от намеченных целей, а также для достижения планируемых показателей реализуется функция контроля. Возникает потребность в осуществлении контроля.

Осуществление функции «Контроль» в управлении, прежде всего, предназначено для предупреждения возможных отклонений от намеченных планов. Контроль выступает в качестве многозначного термина, поэтому, необходимо отметить, что применяя его в теории управления, имеют в виду организационный или, как ещё называют, управленческий контроль. Специфика контроля как управленческой функции заключается в том, что он представляет собой систему обратной связи, позволяющую корректировать действия организации, которая по тем или иным причинам отклонилась от первоначального курса.

Слово «контроль» рождает, прежде всего, отрицательные ассоциации. Для многих людей контроль означает, прежде всего, ограничение, принуждение, отсутствие самостоятельности и т.п. Вследствие такого восприятия, контроль относится к числу тех функций управления, сущность которых понимается чаще всего неправильно. На вопрос «что же означает контроль для управленца», то чаще всего люди ответят вам, — это то, что позволяет удерживать работников в определенных рамках. В принципе — это верно. Один из аспектов контроля действительно состоит в обеспечении подчинения чему-то. Но сводить контроль просто к неким ограничениям, исключающим возможность действий, наносящих вред организации и заставляющих каждого вести себя строго дисциплинированно, — означало бы упустить из виду основную задачу управления.

Контроль — это постоянный процесс, обеспечивающий достижение цели организации путем своевременного обнаружения возникающих в ходе производственной деятельности проблем и изменений внешней среды. Он необходим для обнаружения и разрешения возникших проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности. В роли субъекта контроля (или его инициатора) выступает контролирующее звено. В зависимости от ситуации в качестве такого звена могут выступать: учредители (собственники) организации; акционеры;

специализированное подразделение организации или специально выделенный работник, государственные органы, общественные организации (например, профсоюзы), а также межгосударственные органы и международные организации.

Объект контроля — это сама организация, внутри которой контролю подвергаются происходящие в ней процессы или отдельные элементы системы (подразделения организации, её филиалы, отдельные работники). могут стать технические характеристики, количество и качество продукции, служебные документы, настроение и поведение людей, степень удовлетворённости работой, информационные и финансовые потоки и т.д. Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, если вы хотите, чтобы организация функционировала успешно. Без контроля начнется хаос, и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно.

Контроль — это критически важная и сложная функция управления. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал. Одна из важнейших причин необходимости контроля состоит в том, что любая организация, безусловно, должна обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

Итак, контроль — это часть управленческой деятельности, то есть функция руководителя, задачей которой является количественная и качественная оценка и учёт результатов работы организации.

1.3 Методы и виды контроля

Методы контроля:

По объему

По объему контроль может быть детальным и факторным. Детальный контроль возникает там, где сотрудники работают «на глазах» руководителя. Детальный контроль может превратиться в мелочную опеку, которая будет раздражать сотрудников и, кроме этого, отнимать много времени как у самого руководителя, так и его подчиненных.

Данный контроль приводит к тому, что многие работники постепенно утрачивают свою самостоятельность, сомневаясь в своих способностях. Они становятся неуверенными в себе, а поэтому начинают обращаться к руководителю по самым различным мелким вопросам, боясь брать на себя ответственность. Через некоторое время руководителю самому придется делать то, что ранее делали его работники.

Для того чтобы иметь представление о том, что делается, не нужно контролировать изо дня в день всех и вся. Вполне достаточно держать под контролем основные факты, от которых зависят результаты в узловых видах деятельности. Искусство руководства как раз и заключается в том, чтобы умело разработать факторную сеть контроля. Для этого необходимо, во-первых, определить перечень возможных слабых звеньев во взаимодействии работников между собой и, во-вторых, продумать систему наблюдения за ходом работ каждого.

Процесс контроля осуществляется разными руководителями по-разному. Одни пытаются контролировать все и вся, а некоторые не контролируют вообще ничего. При выборе объема контроля требуется исходить из степени развития коллектива, а именно, чем ниже уровень знаний и опыта работников, тем объемней должен быть контроль, и наоборот, чем выше их профессионализм, тем больше обязанностей должен делегировать руководитель, в том числе он должен отказываться от некоторого объема контроля, взамен на самоконтроль.

По периодичности

Предварительный контроль. Контроль напоминает айсберг, большая часть которого, как известно, скрыта под водой. Некоторые наиболее важные виды контроля данной организации могут быть замаскированы среди других функций управления. Так например, хотя планирование и создание организационных структур редко относят к процедуре контроля, они как таковые позволяют осуществлять предварительный контроль над деятельностью организации. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение — это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично, если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, все это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях — по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

. Человеческие ресурсы. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того, чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым. Существенно повысить вероятность привлечения и закрепления в составе организации компетентных работников можно также путем установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения психологических тестов, а также при помощи многочисленных собеседований с работником в период перед его наймом. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения. Обучение позволяет установить, что же дополнительно нужно добавить и руководящему составу, и рядовым исполнителям к уже имеющимся у них знаниям и навыкам, прежде чем приступать к фактическому исполнению своих обязанностей. Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно.

. Материальные ресурсы. Очевидно, что сделать высококачественную продукцию из плохого сырья невозможно. Поэтому промышленные фирмы устанавливают обязательный предварительный контроль используемых ими материальных ресурсов. Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. Один из способов предварительного контроля в этой области состоит в выборе такого поставщика, который убедительно доказал свои возможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита.

Текущий контроль. Как это собственно следует из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации. Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

Системы обратной связи. Обратная связь — это данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам.

Заключительный контроль. При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это ‘потребует слишком больших затрат. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результата сравниваются с требуемыми. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистично были составлены им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно. «Измерять результативность и давать соответствующие вознаграждения необходимо для того, чтобы сформулировать будущие ожидания о существовании тесной связи между фактическими результатами и вознаграждением».

По уровню управления

Фирмы широко используют две формы контроля: финансовый (стратегический или общий) и административный (тактический или оперативный).

Финансовый контроль осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам. При этом в центре внимания находятся такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, показатели финансового состояния (платежеспособность, ликвидность, зависимость и пр.). Анализ этих показателей осуществляется как отдельно по каждому центру ответственности, так и по фирме в целом.

Административный контроль призван систематически следить за обеспечением выполнения намеченной текущим планированием производственной программы, поэтому его, как правило, объединяют с планированием в единую функцию оперативного управления. В тоже время общий управленческий контроль направлен на решение стратегических задач и достижения намеченных целей путем наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов. Поэтому общий управленческий контроль требует централизации, а оперативный — децентрализации.

Контроль за организацией исполнения может быть:

·постоянным, — прямое и непосредственное наблюдение за работой; регулярным, — систематизирующим работу сотрудников; промежуточным, — проверка работы с помощью стандартных показателей; периодическим, — проверка отчетных документов и приведение их в порядок. Конкретный критерий и определённый период времени называются показателями результативности.

Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: «Что мы должны сделать, чтобы достичь поставленных целей?» и «Что осталось несделанным?».

Относительно легко установить показатели результативности для таких величин, как прибыль, объём продаж, стоимость материалов потому, что они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в числах невозможно. Например, повышение морального уровня, рассматриваемое в качестве цели, выразить в числовых показателях очень трудно или зачастую вообще невозможно. Но организации, работающие эффективно, стремятся обойти трудности, связанные с выражением целей в количественном виде. Так, например, информацию о духовном уровне и состоянии работников можно получить посредством различного рода обследований и опросов. Более того, некоторые из этих не поддающихся количественному измерению величин можно представить в численном виде косвенно, измеряя некоторый показатель. Малое количество увольнений, например, обычно является проявлением удовлетворённости работой. Однако существует опасность использования косвенных проявлений каких-либо величин вместо прямых измерений. Опасность состоит в том, что на эти измеряемые косвенные проявления могут оказывать воздействие и совершенно другие переменные. В том же примере: низкая частота увольнений может отражать не высокую степень удовлетворённости работой, а общее плохое состояние экономики. Следовательно, менеджеру необходимо всё время быть настороже, чтобы отличать симптомы от истинных причин, потому как в данной конкретной ситуации на результаты его действий будут оказывать влияние очень многие факторы.

Среди показателей, подвергающихся оценке в процессе контроля, можно выделить две группы — основные и дополнительные. Основные показатели характеризуют степень достижения основной цели фирмы и зависят от выбранной стратегии и присущей ей цели. В рыночных условиях ими могут быть показатели прибыли, занимаемой доли рынка, позиции в конкурентной среде. Именно они отражают задачи управления предпринимательской деятельностью — овладение рынком в условиях конкуренции.

Дополнительные показатели характеризуют результаты деятельности в производственной, коммерческой, финансовой сферах и отличаются широким разнообразием. Необходимо оценивать, в частности, такие показатели, как:

·производительность труда; рентабельность; эффективность производства, рассчитанную по типу ресурсоотдачи; эффективность управления кадрами; эффективность каналов сбыта, сбытовых систем, посредников; доходы от основной деятельности; себестоимость реализованной продукции; эффективность маркетинга; эффективность рекламной деятельности; эффективность использования других средств коммуникативного воздействия; эффективность использования средств создания общественного мнения в отношении предприятия и его продукции и другие.
Виды контроля:

В практике управления используются различные виды контроля. В основном их можно разбить на четыре группы:

·по времени осуществления; по степени охвата; по срокам проведения; по форме осуществления. Рассмотрим первую группу, к которой относятся виды контроля, различаемые по времени осуществления. В неё входят:

·предварительный контроль; текущий контроль; заключительный контроль. осуществляется до начала фактических работ по всем видам ресурсов. Основным средством предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего объектом контроля является деятельность подчинённых. Его цель — исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. осуществляется после того, как работа выполнена. Он, во-первых, дает руководителю информацию для планирования в случае, если аналогичные работы предлагается проводить в будущем; во-вторых, за счет оценки качества выполненной работы способствует совершенствованию мотивации эффективности деятельности персонала. Во второй группе — по степени охвата наблюдаемых явлений и процессов контроль делится на:

·общий (полный, сплошной); выборочный. Общий контроль предполагает сплошное изучение производственно-хозяйственной деятельности, социально-экономического процесса.

Выборочный контроль получил наиболее широкое развитие в проверке соблюдения технологических процессов, прежде всего в изготовлении крупных партий деталей, массовом производстве. При его организации активно используются методы статистического контроля качества. Суть данного метода заключается в том, что проверке подвергаются особым образом отобранные из партии образцы продукции, а выводы делаются по всей партии.

В третьей группе, выделяющейся по установлению рациональных сроков проведения, различают следующие виды контроля:

·систематический; периодический; разовый. Систематический контроль организуется в отношении наиболее важных, ответственных объектов производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Он проводится в заранее установленном режиме. При этом сроки проверок прямо зависят от степени важности процесса.

В обычной, повседневной производственно-хозяйственной деятельности используются преимущественно периодические формы контроля: проверка хода выпуска продукции, наличие материалов на складе, выход рабочих на работу. К этой же группе относится статистическая отчетность.

Особое место в управлении принадлежит разовому контролю. Он, как правило, проводится специализированными функциональными органами и направлен на всестороннюю проверку какого-либо отдельного аспекта или всей производственно-хозяйственной деятельности.

Четвёртой, заключительной группой является группа контроля, отличающаяся по форме осуществления. В ней выделяют следующие виды контроля:

·финансовый контроль; административный контроль; технический контроль. Финансовый контроль проводится путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям. При этом в центре внимания находятся такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние и др.

Административный контроль осуществляется за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете: производится сравнение объема фактических и планируемых продаж; анализируются изменение доли фирмы на рынке — как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка, состояние портфеля заказов. В то же время административный контроль направлен на решение стратегических задач и достижение намеченных целей путем наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов и тесно связан с перспективным планированием.

Технический контроль используется для проверки производственных параметров. Он необходим для своевременного устранения технических неполадок, проверки состояния оборудования.

1.4. Функции контроля

Выявление отклонений включает в себя широкий спектр деятельности: установление отклонений в исполнении законов в части использования средств государственного бюджета; в формировании доходной части и использовании расходной части бюджета; в сфере финансовой деятельности министерств, ведомств, предприятий и организаций. предполагает исследование фактов, определивших то или иное отклонение, установление персоналий, ответственных за отклонение. заключается в разработке предложений по устранению выявленных отклонений в процессе формирования и исполнения бюджета, а также процессе финансово-хозяйственной деятельности предприятий и организаций. Важной предпосылкой развития и основой укрепления эффективности контрольной деятельности является профилактическая работа, цель которой — выявление причин и условий совершения правонарушений и их последующее устранение с целью недопущения новых противоправных действий, снижения их уровня в обществе. Цели превенции достигаются:

а) в процессе осуществления контрольной деятельности при выявлении правонарушений и виновных лиц;

б) при реализации правовых актов, принятых по результатам контроля, в которых сформулированы рекомендации по устранению условий, способствующих правонарушениям;

Особое место в системе мер профилактики занимают правовые акты контрольных органов. Сам факт вынесения обоснованного и законного постановления по делу имеет важное превентивное значение, причем не только для лица, признанного виновным, но и для всех лиц, прямо или косвенно вовлеченных в процесс контроля. Существует целый ряд специальных правовых актов профилактического характера, выносимых субъектами контроля.

Первостепенное значение в деятельности контрольных органов имеет конкретная профилактическая работа: обобщение результатов проверок, выявление и изучение причин тех или иных недостатков и нарушений, условий, которые их вызвали, разработка и проведение в жизнь превентивных мероприятий организационного и воспитательного характера, дача рекомендаций и обязательных указаний органам управления по принятию соответствующих мер.

1.5. Функция правоохраны. Контрольная деятельность органов государства является в значительной мере правоохранительной, хотя и не сводится только к ней. Как средство обеспечения законности эта функция направлена на пресечение неправомерных действий должностных лиц и граждан, виновных в недостатках и нарушениях, и связана с привлечением их к юридической ответственности, а также с применением к этим субъектам мер государственного или общественного воздействия.

Первый этап процесса контроля — это установка стандартов, то есть конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании. Целесообразно отдавать предпочтение количественным целям, более приспособленным для реализации контролирующих функций.

Чёткость и определённость целей должна быть достигнута не только на уровне всего предприятия, но и на уровне его подразделений, отделов, служб, а в ряде случаев, и отдельных работников в зависимости от того, насколько глубоко данное предприятие охвачено системой управления, ориентированной на конечные результаты.

На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Третий этап — измерение результатов — является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать. Такими действиями могут быть: изменение некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы.

Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы. Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряжённые, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля.

1.6 Характеристики эффективности контроля

Для того чтобы контроль оказался эффективным при разработке системы, нужно учитывать некоторые компоненты:

·Стратегическая направленность контроля.

Контроль должен отражать общие приоритеты организации и поддерживать их. Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Соответствие делу. Контроль должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Гибкость контроля. Контроль должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. Незначительные изменения планов редко бывают, сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля.

Простота контроля.

Как правило, наиболее эффективный контроль — это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Экономичность контроля. Очень редко стремятся достичь при помощи контроля полного совершенства в работе организации, поскольку прогрессирующим усовершенствованием и улучшения на последних этапах требуют непропорционально больших затрат усилий и средств. Контроль на международном уровне. Менеджеры должны не только устанавливать стандарты, измерять результативность и предпринимать корректирующие действия для своего бизнеса внутри страны, но и осуществлять аналогичные операции для своего международного бизнеса. Не имея в своем распоряжении такого древнего инструмента контроля, как квалифицированный бюрократический аппарат, руководители заведомо ограничивают совершенство системы управления компании.

2. Характеристика организации ОАО «Сбербанк России»

Сбербанк России — российский коммерческий банк, международная финансовая группа, один из крупнейших банков России и Европы. Контролируется Центральным Банком Российской Федерации. Полное наименование — Открытое акционерное общество «Сбербанк России». Кроме того, в деловой практике, в том числе во внутренних документах и формах, зачастую используется сокращение — СБ РФ[9].

Сбербанк России — универсальный банк, предоставляющий широкий спектр банковских услуг. Доля Сбербанка России на рынке частных вкладов на 1 января 2016 года составляла 46,7%, а его кредитный портфель соответствовал более 30% всех выданных в стране займов.

Бренд Сбербанка на начало 2010 года по оценке журнала «The Banker» и компании Brand Finance занимает 15 место в рейтинге самых дорогих банковских брендов и стоит приблизительно 11,7 миллиарда долларов.

Центральный аппарат Сбербанка России находится в Москве.

Органами управления Сбербанка являются: Общее собрание акционеров, Наблюдательный совет, Правление Банка. Возглавляет Правление Президент и председатель Правления Банка. С ноября 2007 года эту должность занимает Герман Греф.

Банк имеет генеральную лицензию на осуществление банковских операций №1481 от 11 августа 2015 года.

Филиальная сеть банка на 1 апреля 2015 года включает 16 территориальных банков и 17493 подразделения по всей России. Дочерние банки Сбербанка России работают в Казахстане, Украине, Белоруссии, Германии. В июне 2010 года Сбербанк получил разрешение Китайской банковской регуляторной комиссии на открытие представительства в Пекине, а в сентябре 2010 года Банк России зарегистрировал филиал ОАО «Сбербанк России» в Индии.

Банк осуществляет следующие банковские операции:

  • привлекает и размещает денежные средства физических и юридических лиц;
  • открывает и ведёт банковские счета физических и юридических лиц, осуществляет расчёты по поручению клиентов, в т.ч. банков-корреспондентов;
  • инкассирует денежные средства, векселя, платёжные и расчётные документы и осуществляет кассовое обслуживание физических и юридических лиц;
  • покупает и продаёт иностранную валюту в наличной и безналичной формах;
  • привлекает во вклады и размещает драгоценные металлы;
  • выдаёт банковские гарантии.

Помимо перечисленных банковских операций Банк осуществляет следующие сделки:

  • выдаёт поручительства за третьих лиц, предусматривающие пополнение обязательств в денежной форме;
  • приобретает права требования от третьих лиц исполнения обязательств в денежной форме;
  • доверительно управляет денежными средствами и иным имуществом по договору с физическими и юридическими лицами;
  • осуществляет операции с драгоценными металлами и драгоценными камнями в соответствии с законодательством Российской Федерации;
  • предоставляет в аренду физическим и юридическим лицам специальные помещения или находящиеся в них сейфы для хранения документов и ценностей;
  • осуществляет лизинговые операции;
  • оказывает брокерские, консультационные и информационные услуги.

2.1 Организационная структура ОАО «Сбербанк России»

Высшим органом управления Сбербанком является собрание акционеров. На Общем собрании акционеров принимаются решения по основным вопросам деятельности Банка. К компетенции Общего собрания акционеров относятся такие вопросы как: внесение изменений и дополнений в Устав, реорганизация, ликвидация Банка, избрание членов Наблюдательного совета, Президента, Председателя Правления, членов Ревизионной комиссии, досрочное прекращение их полномочий и другие.

Наблюдательный совет Банка состоит из 17 директоров, среди которых 6 представителей Банка России, 2 представителя Правительства Российской Федерации, 2 представителя Сбербанка России и 7 независимых директоров.

Наблюдательный совет Банка осуществляет общее руководство деятельностью Банка, за исключением решения вопросов, отнесенных Уставом Банка к компетенции общего собрания акционеров.

Комитеты Наблюдательного совета являются органами, созданными для предварительного рассмотрения наиболее важных вопросов, отнесенных к компетенции Наблюдательного совета, и подготовки рекомендаций по ним. Формирование комитетов осуществляется ежегодно из числа членов Наблюдательного совета. В состав каждого комитета входят независимые директора. Комитеты способствуют рабочему взаимодействию с органами управления Банка. Решения комитетов носят рекомендательный характер.

Комитет по аудиту осуществляет предварительную оценку кандидатов в аудиторы Банка, рассматривает заключения аудитора и Ревизионной комиссии, оценивает эффективность внутреннего контроля Банка, предварительно рассматривает годовую финансовую отчетность Банка.

Комитет по кадрам и вознаграждениям призван способствовать привлечению к управлению Банком высококвалифицированных специалистов и созданию необходимых стимулов для их успешной работы.

Комитет по стратегическому планированию осуществляет предварительное рассмотрение вопросов, касающихся стратегического управления деятельностью Банка, в целях повышения эффективности его деятельности в долгосрочной перспективе.

Руководство текущей деятельностью Банка осуществляется Президентом, Председателем Правления Банка и коллегиальным исполнительным органом — Правлением Банка. К компетенции Правления Банка относятся вопросы руководства текущей деятельностью Банка, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров и Наблюдательного совета Банка. Правление Банка в соответствии с возложенными на него задачами:

предварительно обсуждает все вопросы, подлежащие рассмотрению общим собранием акционеров и Наблюдательным советом Банка, в том числе годовые отчеты, включая годовой бухгалтерский отчет Банка, подготавливает по ним проекты соответствующих решений, обеспечивает их реализацию;

обсуждает отчеты руководителей подразделений центрального аппарата Банка и руководителей филиалов — территориальных банков, а также отделений Банка в городе Москве об итогах деятельности за соответствующие периоды и об итогах работы по конкретным направлениям банковской деятельности;

определяет политику Банка в сфере управления рисками, обеспечивает условия для ее эффективной реализации, организует процесс управления рисками в Банке, определяет подразделения, ответственные за управление отдельными видами рисков;

организует внедрение в практику работы подразделений Банка наиболее прогрессивных банковских технологий, осуществляет реализацию проектов по комплексной автоматизации банковских работ, обеспечивает создание современной банковской инфраструктуры;

утверждает процентные ставки по вкладам физических лиц;

рассматривает состояние учета, отчетности и внутреннего контроля в Банке, заслушивает отчеты руководителей филиалов и других обособленных подразделений Банка по результатам ревизий и проверок их деятельности, принимает решения по этим вопросам;

рассматривает и решает другие вопросы деятельности Банка[10].

В целях повышения эффективности работы и развития бизнеса в Банке функционирует ряд коллегиальных органов (комитетов), подотчетных Правлению, основными задачами которых является решение вопросов и проведение единой, согласованной политики по различным направлениям операционной деятельности Банка.

Комитет по вопросам управления персоналом принимает решения по вопросам организации работы с персоналом, рассматривает организационные структуры и штатные расписания центрального аппарата.

Комитет по корпоративному бизнесу принимает решения по ключевым вопросам корпоративного бизнеса.

Комитет по предоставлению кредитов и инвестиций принимает решения по наиболее крупным кредитам и связанным с этими вопросами.

Комитет по проблемным активам принимает решения по ключевым вопросам организации работы по возврату кредитных средств, принимает решения о списании безнадежной задолженности.

Комитет по процессам и технологиям принимает решения по вопросам развития технологий в банке, управляет портфелем ИТ-проектов, утверждает модели банковских процессов.

Комитет по реализации Стратегии развития Сбербанка России принимает решения по ключевым вопросам, касающимся реализации Стратегии Банка.

Комитет по розничному бизнесу принимает решения по ключевым вопросам розничного бизнеса.

Комитет по розничному кредитованию принимает решения по вопросам кредитования физических лиц.

Комитет по управлению активами и пассивами принимает решения по вопросам управления активами и пассивами Банка, управления риском ликвидности и рыночными рисками.

Малый кредитный комитет принимает решения по кредитам для корпоративных клиентов за исключением наиболее крупных кредитов.

Для осуществления контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Банка годовым Общим собранием акционеров избирается Ревизионная комиссия в количестве 7 членов. Ревизионная комиссия избирается на срок до следующего годового Общего собрания акционеров. Ревизионная комиссия проверяет соблюдение Банком законодательных и других актов, регулирующих его деятельность, постановку внутреннего контроля, законность совершаемых операций. Так же она дает оценку достоверности данных, включаемых в годовой отчет и содержащихся в годовой бухгалтерской отчетности Банка.

Структура банка представлена на рисунке 1.

Структурная организация ОАО «Сбербанк России» является дивизиональной.

Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.

Преимущества:

·возможность обеспечить эффективное управление многопрофильным предприятием с территориально удаленными подразделениями; повышение трудовой мотивации и скоординированности действий персонала; тесная связь с потребителями, учет их требований; возможность снизить затраты на производство и другие издержки;

·возможны несовпадения и противоречия интересов отдельных подразделений и компании в целом; требуются затраты на содержание дополнительных управленческих уровней; дублирование функций подразделений; усложнение контроля и планирования в масштабах всей организации.

Система мотивации всегда складывается из двух основных блоков: материального и нематериального стимулирования.

Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования — это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в компании[9].

Функционирование и дальнейшее развитие системы нематериального поощрения ОАО «Сбербанка России» базируется на следующих принципах:

  • соответствие поощрения результату деятельности работника;
  • оповещение трудового коллектива и общественности о награжденных работниках и их производственных достижениях;
  • распространение положительного опыта производственной деятельности награжденных работников, воспитание на их примере молодых работников.

К системе нематериального стимулирования предприятием относятся:

— стимулирование свободным временем;

трудовое / организационное стимулирование (регулирует поведение работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в процессе организации и в самом характере его труда; возможность участия в управлении; продвижения по службе в пределах одной и той же должности; творческие командировки);

стимулирование, на основе выражения общественного признания.

Материальное стимулирование[12]. В 2011 году в Сбербанке продолжилось мероприятие по внедрению новых принципов мотивации персонала с целью создать прозрачную и гибкую систему, которая учитывает специфику работы и устанавливает непосредственную взаимосвязь между вознаграждением работника и результатами его труда.

Месячная премия сотрудников, непосредственно обслуживающих частных лиц, поставлена в прямую зависимость от количества продаж и транзакций.

В банке установлена система оценки персонала по системе «5+». Результаты оценки личной эффективности руководителей и сотрудников банка применяются для целей квартального и годового премирования.

К материальному стимулированию относятся:

  • бонусы;
  • участие в акционерном капитале (покупка акций организации и получение дивидендов; покупка акций по льготным ценам, безвозмездное получение акций);
  • участие в прибылях (устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Выплаты через участие в прибылях не являются разовым бонусом. Распространяется на категории персонала, способного реально воздействовать на прибыль.

Чаще всего это управленческие кадры и доля такой части прибыли коррелирует с рангом руководителя в служебной иерархии и определяется в процентах к его доходу);

программа обучения (покрытие расходов на организацию обучения, переподготовку, повышение квалификации);

отчисление в пенсионный фонд;

программа выплаты по нетрудоспособности (при несчастном случае — годовой доход работника; при несчастном случае со смертельным исходом — удвоенный

годовой доход);

медицинское страхование.

Достоинства существующей системы стимулирования:

1. Поддержка нетрудоспособных людей.

2. Сотрудники получают бонусы за выполненную работу раньше срока или перевыполненную работу.

3. Обеспечение некоторыми социальными льготами. Участие в акционерном капитале.

Явных недостатков в существующей системе стимулирования не выявляется.

Заключение

Контроль — это процесс обнаружения несоответствия фактически достигнутых результатов плановым и коррекция несоответствия.

Существуют различные виды контроля. Его разделяют на четыре группы:

1)по времени осуществления: предварительный, текущий, заключительный;

2)по степени охвата: общий, выборочный;

3)по срокам проведения: систематический, периодический, разовый;

4) по форме осуществления: финансовый, административный, технический.

Итак, контроль — это процесс, основанный на проведении наблюдений и измерений, сравнении со стандартными показателями и коррекции несоответствий в деятельности.

Исходным условием для осуществления процесса контроля является определение целей контроля или использование плановых показателей. Чтобы определить, насколько эффективно выполняется работа в реальности, управляющий должен обладать полной информацией о рабочем процессе. Поэтому на втором этапе процесса контроля обязательно проведение наблюдений и измерение фактических показателей. На следующем этапе управляющий должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он должен понимать, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. Четвертый и последний этап процесса контроля заключается в проведении коррекции деятельности по результатам контроля, т.е. в регулировании.

Для оптимального решения задач организации контроль должен соответствовать определенным требованиям, а именно, быть: действенным, гибким, систематическим, комплексным, экономичным, гласным, своевременным и понятным. Соответствие контроля этим характеристикам делает его действенным и эффективным.

При оценке роли и места функции контроля в управлении, следует помнить, что контроль занимает в управленческом цикле последнее место лишь логически, но отнюдь не по значению.

Также была проанализирована организационная система ОАО «Сбербанк России», ее достоинства и недостатки. Организационная система очень тесно связана с потребителями, с учетом их требований, что очень благоприятно для организации, т.к. их мнение способствует улучшению каких-либо недостатков со стороны организации и добавлению чего-то нового. Рассмотрена система материального и нематериального стимулирования работников предприятия. Явных недостатков не обнаружила. Что касается достоинств системы стимулирования, то можно сказать, что организация делает всё, чтоб всячески удовлетворить и мотивировать своего сотрудника.

Если подробно рассмотреть систему стимулирования ОАО «Сбербанк России», можно сделать вывод, что для более эффективного функционирования предприятия используются социально — психологические, экономические (покрытие расходов, премии и т.д.) и административные (выговор, административная и уголовная ответственность) методы управления.

Список используемых источников

. Дмитриева, О.В. Основы теории управления.

. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: учебник. — 5-е изд., — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2008. — 556 с.

. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: 2-е изд. — М.: Дело, 2004. — 800 с.

. Е.А. Ананькина, С.В. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина. Контролинг как инструмент управления предприятием.; Под ред. Н.Г. Данилочкиной.-М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998.-279 с.

. Словарь — справочник менеджера. М., 1996.

. Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 216 с.

. Мишин, В.М. Исследование систем управления: Профессиональный учебник. — 2-е изд.: 2005. — 506 с.

. Вачугов, Д.Д., Березкина, Т.Е., Кислякова, Н.А. Менеджмент: учебник для вузов.: Высш.школа, 2008. — 399 с.

Средняя оценка 0 / 5. Количество оценок: 0

Поставьте оценку первым.

Сожалеем, что вы поставили низкую оценку!

Позвольте нам стать лучше!

Расскажите, как нам стать лучше?

3326

Закажите такую же работу

Не отобразилась форма расчета стоимости? Переходи по ссылке

Не отобразилась форма расчета стоимости? Переходи по ссылке