Содержание
Введение
1. Затраты на рабочую силу и их характеристика
1.1 Сущность затрат на персонал
1.2 Оптимизация расходов на персонал
2. Анализ затрат на персонал на примере АО «Шаргункумир»
2.1 Общая характеристика предприятия
2.2 Разработка экономического механизма управления затратами на персонал
Заключение
Список литературы
Введение
Главной целью любого предприятия является получение прибыли — разности между полученными доходами и произведенными расходами. Таким образом, чем больше доходы и меньше расходы, тем больше прибыль. Поэтому успех деятельности предприятия зависит от того, может ли оно влиять на два эти фактора. Если ответ положительный, то такое предприятие можно назвать конкурентоспособным.
Совершенно очевидно, что от того, как ведется учет затрат и определяется себестоимость произведенной продукции, зависит финансовый результат деятельности предприятия.
Поэтому выбор способа ведения учета затрат актуально для любого предприятия.
Нужна помощь в написании курсовой?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.
Целью работы является рассмотрение порядка учета, анализа и системы управления затратами на современном коммерческом предприятии.
В соответствии с поставленной целью, в работе решаются следующие задачи:
- рассмотреть понятие и структуру затрат на рабочую силу
- рассмотреть методы оптимизации затрат на персонал
- применение полученных теоретических знаний на примере действующего предприятия АО «Шаргункумир»;
- рассмотрение порядка учета затрат на предприятии, проведение анализа динамики и структуры затрат АО «Шаргункумир»;
- получение выводов, разработка предложений по улучшению качества учета и системы затрат на предприятии.
Объект исследования — управление затратами коммерческого предприятия.
Предмет исследования — организация и совершенствование учета и управления затратами АО «Шаргункумир».
1. Затраты на рабочую силу и их характеристика
1.1 Сущность затрат на персонал
Затраты на персонал — это все виды расходов предприятия, связанные с формированием, использованием, развитием его человеческих ресурсов, включающее не только явные (з/п, премия, оплата обучения, больничные, отпуск) издержки организации, но и те, которые возникают в связи с реализацией функций по управлению персоналом (опоздания, неоф. отгулы, брак, поломка оборудования, аварии).
Классификация затрат по фазам процесса воспроизводства персонала разделяют их на:
·Затраты на формирование персонала — расходы, связанные с наймом внешней рабочей силы, развитием собственных работников, адаптации, первичным обучением. Затраты по использованию персонала — расходы по оплате вознаграждения труда, поощрительные выплаты, компенсации за использование персонала сверх нормативного времени. Затраты по развитию персонала — расходы на проведение оценочных процедур, подготовку кадрового резерва, внутри организационного перемещения, адаптационный мероприятия. Группировка затрат по целевому назначению, в том числе на приобретение рабочей силы, оплату труда и материальные вознаграждения, подготовку, переподготовку и повышение квалификации работников, подготовку кадрового резерва, социальной программы улучшение условий труда и другое.
Классификация затрат по источникам финансирования: Отнесения затрат на персонал на себестоимость возможно только по ограниченному кругу оснований — это основная и дополнительная оплата труда, все виды вознаграждения, командировочные расходы, затраты на обучение и повышение квалификации. Прибыль может быть источником несистематических премиальных выплат, корпоративных мероприятий. Внебюджетные фонды могут быть привлечены для этих целей, а государственная программа поддержки занятости за счёт госбюджета предусматривает софинансирование переподготовки работников.
По обязательности осуществление работодателя в соответствии с российским законодательством о труде обязательным затратам относится: оплата отработанного времени или выполненного объема работ; расходы по выплате страховых сносов социальные фонды; выходные пособия уволенным работникам, оплата не отработанного времени. Дополнительные затраты — это премиальные выплаты, материальная помощь к отпуску, 13-я зарплата, компенсации расходов на питание, медицинских услуг, оплата обучения работников.
По отношению к процессам управления человеческим капиталом выделяют воспроизводственные затраты и инвестиции: первая направляется на поддержание профессионально квалификационного уровня работника, сохранение здоровья, является текущими расходами. Инвестиции в человеческий капитал — это долгосрочные вложения обучения и развития сотрудников, требующие возврата виде более высокой производительности труда.
Эффективность затрат на персонал определяется степенью их влияния на эффективность организации, подразделений, рабочего места. Если затраты не дают положительного эффекта, их необходимо сокращать или заменять на другие виды затрат.
Затраты, связанные с реализацией функции управления, является весьма решительными, поэтому следует предельно внимательно изучать возможности их оптимизации.
Нужна помощь в написании курсовой?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.
1.2 Оптимизация расходов на персонал
В настоящее время для российских предприятий особенно актуальным стал вопрос о современных подходах к оптимизации затрат на персонал. Проблема оптимизации рассматривается на всех уровнях управления на основе анализа проблемных зон с использованием технологий управления. Управление персоналом — это система приемов эффективного построения и управления организациями, деятельность, охватывающая и взаимоувязывающая аспекты работы с людьми с основными задачами компании. Технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение инвестиций в человеческий капитал, обеспечивающих профессиональный рост работников и улучшение качества условий труда. Сегодня службы по управлению персоналом стали многофункциональными, их задачи гораздо шире и многограннее, чем функции отделов кадров. Управление персоналом из вспомогательной, обслуживающей трансформировалась в одну из ведущих функций предприятия. Именно для этого создаются целые службы и департаменты. Цель этих структур — обеспечение максимальной эффективности использования человеческих ресурсов для реализации стратегии организации. Управление персоналом и управление человеческими ресурсами переориентировано на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации. Происходит переориентация системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом.
Именно, нестабильность экономической обстановки в России явилась причиной оптимизации затрат на персонал, учитывая условия неопределенности среды и проблемы предприятий. Еще классики политэкономии, доказали, что именно работники создают прибавочную стоимость, поэтому все больше работодателей начинают понимать, что люди — столь же важный ресурс, как и оборудование, новые технологии или качественное сырье. Сокращение численности сотрудников с целью повышения производительности труда или снижения расходов на персонал в современных условиях, не совсем, оправдано. Нельзя полностью копировать систему управления западных компаний, следует понимать: для того чтобы сравнивать наши компании с зарубежными, требуется привести в сопоставимый вид сравниваемые параметры т.е. целый ряд показателей, их нельзя просто сопоставлять. Например, количество произведенной продукции на одного работающего зависит от того, как формируется численность предприятия, из каких должностей, штатных единиц.
Проблема в том, что для того, чтобы корректно сравнивать производительность труда или продуктивность, структуру численности российских предприятий следует привести к «мировому стандарту», в первую очередь — вывести непрофильные подразделения. У нас выведение объектов социальной сферы из структуры предприятий воспринимается болезненно. Так как эта структура складывалась в России десятилетиями. Особенно тяжело это для крупных градообразующих предприятий, которые десятилетиями несли огромную социальную нагрузку, во многом подменяя государство в обеспечении основных социальных гарантий для работников (включая расходы на медицину, образование, социальную защиту и т.п.) и поддержании жизнедеятельности этих образований. Кроме того, за последние несколько лет значительно изменилась ситуация на рынке труда: трудовая иммиграция растет, рождаемость падает, количество людей работоспособного возраста уменьшается — уходят пенсионеры, а требования к работникам постоянно растут. Поскольку экономика развивается, то повышается и роль такого фактора, как конкуренция работодателей на рынке труда, причем, в будущем конкуренция за кадры будет, только усиливаться.
В современном энциклопедическом словаре понятие оптимизации определяется, как процесс нахождения наилучшего (из множества возможных) варианта решения задач при заданных параметрах и требованиях. Термин оптимизация численности сотрудников начал широко использоваться в лексиконе управленцев в 90-х годах прошлого столетия, когда наблюдалось снижение объемов производства и ухудшение финансового положения многих крупных и средних предприятий промышленности (металлургия, машиностроение, строительство, транспорт и т.д.). Тогда многие предприятия нашей страны оказались на грани остановки, поэтому они не только прекращали прием новых работников, но и проводили сокращения, т.е. происходила минимизация численности персонала и снижение расходов на его содержание. В современных социально-экономических условиях, ухудшения демографической ситуации, нарастания дефицита высококвалифицированных специалистов, серьезных изменений трудовой мотивации, совершенно, неверно сводить проблему оптимизации к сокращению штатов.
Сокращение численности за счет увольнения неизбежно влечет за собой массу негативных последствий, вплоть до судебных исков. Такой подход считается «жестким» методом оптимизации численности работников. Кроме того, специалисты утверждают, что уволить сотрудников еще и психологически сложно, даже обоснованные сокращения ухудшают имидж руководителя, создают неблагоприятную, напряженную обстановку в коллективе, зачастую, приводят к конфликтам. В этой связи необходимо искать новые подходы и способы эффективного использования финансовых и других стимулирующих факторов для оптимизации деятельности персонала. Мотивации труда персонала и качественная оценка результатов труда — один из решающих факторов этого процесса. Процесс оптимизации довольно сложно в настоящее время происходит в учреждениях бюджетной сферы: медицина, образование, культура, где эти вопросы сейчас особенно актуальны. Он включает в себя учет специфических особенностей планирования, финансирования, связанного с особым объектом воспроизводства, с его индивидуальными способностями и запросами, тесную связь педагогических и экономических процессов, большую, чем в отраслях материального производства. [3, с.342]. В последние годы вместо понятия сокращение рабочих мест (штатов сотрудников) широко используется понятие оптимизация численности работников. При этом предпочтение необходимо отдавать «мягким» методам: стимулирование досрочного выхода работников на пенсию, стимулирование увольнения лиц, достигших пенсионного возраста, за счет введения для них специальных льгот; перевод работников в другие (во вспомогательные подразделения, консультантами); стимулирование увольнения отдельных категорий сотрудников по собственному желанию (с выплатой им значительных премиальных сумм) и т.д. Повышение квалификации работников, переподготовка и их перераспределение внутри предприятия тоже можно рассматривать как вариант оптимизации численности. Но, поскольку рассчитать эффективность расходов на обучение достаточно сложно, то говорить об оптимизации в полном смысле этого слова не всегда оправданно. Особое внимание необходимо обратить на подготовительную работу: проведение мероприятий по оптимизации численности и снижению затрат на персонал.
Для этого следует: выделить менее критичные для предприятия группы профессий; заменить нормы, установленные практическим путем, на научно обоснованные; расширить сферы совмещения профессий; повысить эффективность использования рабочей силы; обеспечить дальнейшее усовершенствование организации производства, оплаты труда.
Для менее болезненного проведения этих мероприятий руководители иногда вносят изменения и дополнения в коллективный договор, которые направлены на создание и развитие социальных стимулов к снижению численности персонала. Предлагается организация доплат за досрочный выход на пенсию, развитие системы дополнительного пенсионного и медицинского обеспечения, развитие корпоративной культуры, поддержка ветеранских организаций и др. Но для этого руководителям надо обладать высокой организационной и профессиональной культурой.
затрата персонал оптимизация управление
2. Анализ затрат на персонал на примере АО «Шаргункумир»
2.1 Общая характеристика предприятия
АО «Шаргункумир» создано в 1958 году, занимает 316.2 га площадей. В своем составе имеет: штольни по добыче угля Шаргуньского месторождения. Байсунского месторождения, брикетную фабрику, технологический комплекс погрузки угля, канатно-подвесную дорогу по перевозке угля протяженностью 16 км, технологическую автодорогу протяженностью 8 км, автогараж для перевозки рабочих до штолен и обратно, для перевозки угля на технологический комплекс, энергомеханическую мастерскую, охрану.
Основные средства по состоянию на 01.01.2016 год 0 5742,4 тыс. рублей, уставный фонд 7029.4 тыс. рублей.
Акции общества размещены, государственная доля в Госкомимуществе 51 %, доля АО «Узбеккумир» 46,85 %, доля трудового коллектива — 1,9 % и прочие 0,25 %. Среднесписочная численность работников 419 человек. Выпускаемая продукция каменный уголь марки СССШ, ССКОМ, ТР. Добыча угля подземная, добывается буро-взрывным способом. Согласно «Баланс ресурсов и распределения угля по угольной отрасли на 2015 год с разбивкой по месяцам» добыча угля на 2015 год установлено в объеме 100,0 тыс. руб.
Нужна помощь в написании курсовой?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.
Для подземной добычи угля необходимы основные материалы: взрывчатые материалы, средства взрывания (электродетонаторы), крепежные материалы (лесные, металлокрепь, железобетонная затяжка).
Шахтой разрабатывается угольный пласт «Мощный», который введен в эксплуатации в 1958 году.
Месторождение расположено в 32 км севернее ст. Сариасия Сурхандарьинского область. От этой станции до города Шаргунь проложена ж. д. ветка протяженностью 13 км.
Месторождение с городом связано автомобильной дорогой протяженностью 22 км. Для транспортировки угля от станции 2К до участка погрузки топлива проложена канатно-подвесная дорога протяженностью 18 км.
Промышленные запасы составляют 184,3 тыс. т.
Разработка угля в 2015 году планируется подземным (система разработки короткими очистными забоями) и открытым способом:
. Выше горизонта + 1840 м участка. Руган | Рихта (подземным способом).
. Выше горизонта + 1570 м участка Центральный (в районе штольня №5 открытым способом).
Выше горизонта + 1750 м участка. Центральный в районе штольня № 1 (открытым способом).
Основной задачей проекта бизнес-плана на 2015 год является определение путей и формирование условий, наиболее эффективного использования имеющегося потенциала отрасли, предусматривающей:
удовлетворение возрастающих потребностей по потреблению твердого топлива в республике;
модернизацию, реконструкцию и техническое перевооружение предприятия.
выбор приоритетных направлений, обеспечивающих надежное и устойчивое функционирование угледобывающих участков;
совершенствование горных работ на основе внедрения современной технологии с использованием высокопроизводительного оборудования;
Нужна помощь в написании курсовой?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.
обеспечение рентабельной работы общества и экономической эффективности реформ проводимых в Республики Узбекистан.
В административном отношении Шаргуньское месторождение каменного угля, разрабатываемое шахтой «Шаргуньская», входит в состав Сариасийского района Сурхандарьинской области Республики Узбекистан и находится в 30 км. от железнодорожной станции Узун (г. Узун). От станции Узун до погрузочного пункта угля шахты проложен ведомственный железнодорожный подъездной путь протяженностью 12 км и шоссейная автодорога. От пункта погрузки угля па железнодорожный транспорт до карьера существует автодорога протяженностью 24 км, в том числе автодорога общего назначения ГАК «Узавтойул» — 14км.
Местность расположения карьера шахты «Шаргуньская» и верхнего технологического комплекса предприятия гористая, с абсолютными отметками 1925-1200 м. На промплощадках открытого участка расположено технологическое оборудование, обеспечивающее прием добытой горной массы и транспортировку угля к нижнему технологическому комплексу автотранспортом.
Поставка угля бюджетным организациям выполнена в объеме 291,21 т. т. (104,9 % к заданию).
Поставка угля через биржевые торги и по прямым договорам по среднебиржевым котировкам выполнена в объеме 141,50 т. т. при плане 383 550 т. т. (36,8 %).
Поставка угля по прямым договорам с Г АК «Узбекэнерго» при прогнозе 4105,2 т. т. произведена в объеме 3479 т. т. (84,7 %), то есть с недовыполнением на 626,2 тыс. тонн к прогнозу.
Вскрыша. На АО «Шаргункумир» произведено вскрышных работ всего 18 342,54 тыс. куб. м при прогнозе 32 000 тыс. куб. м (57,3 % к прогнозу при темпах 103,9 %), в том числе: ж. д. транспортом — 4 551,42 тыс. куб. м при прогнозе 5 900,0 тыс. куб. м (77,1 %) при темпах 122,4 %; автотранспортом — 9
)тыс. куб. м при прогнозе 12 000 тыс. куб. м (77,4 %) при темпах 87,3 %; бестранспортной — 3 116,7 тыс. куб. м при прогнозе 3 800,0 тыс. куб. м (82,0 %) при темпах 102,2 %; конвейерным — 1 389,8 тыс. куб. м при прогнозе 10 300,0 тыс. куб. м (42,9 %)
Среднесписочная численность работающих при прогнозе 6631 чел., фактически 6 248 чел. (94,2 %)
Фонд оплаты труда при прогнозе 78,53 млрд. руб, фактически 78,34 млрд. руб. с темпом 102,6 %.
По результатам расчетов видно, что в рассматриваемом периоде происходило увеличение показателей выручки, прочих доходов от основной деятельности, чистой прибыли, а также себестоимости продаж и административных расходов.
При проведении горизонтального анализа баланса предприятия (таблица 3) видно, что в активе наибольший прирост происходил по текущим активам, а в пассиве — по текущим обязательствам (краткосрочная кредиторская задолженность).
При проведении вертикального анализа баланса (таблица 4) видно, что наибольший удельный вес в течение рассматриваемого периода в структуре активов занимают текущие активы, доля которых к концу рассматриваемого периода имеет тенденцию к росту. В структуре пассивов наибольший удельный вес в течение рассматриваемого периода занимают текущие обязательства, доля которых к кону рассматриваемого периода незначительно снизилась (за счет роста доли собственных средств).
2.2 Разработка экономического механизма управления затратами на персонал
Нужна помощь в написании курсовой?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.
Поскольку, как показал проведенный анализ, в структуре затрат АО «Шаргункумир» велика доля затрат на оплату труда, для рассматриваемого предприятия целесообразны разработка и внедрение экономического механизма управления затратами на персонал, который может выглядеть следующим образом.
Для обеспечения оперативного получения информации о необходимости корректировки стратегии и тактики управления компанией, повышения степени управляемости и адаптированности предприятия к изменениям в условиях рыночной экономики необходимо создание надежной и гибкой системы управления ресурсами, направленной на решение вопросов бюджетной политики.
Для организации системы анализа и планирования затрат на персонал в предприятия с учетом требований рынка необходимо создание современной системы управления денежными ресурсами, основанной на разработке и контроле исполнения системы функциональных бюджетов по соответствующим статьям затрат.
Экономический механизм управления затратами на персонал предполагает установление порядка расчета затрат на персонал в целом и дифференцированно по элементам и включает пять основных этапов:
-обоснование плановой доли расходов на персонал в общих доходах предприятия; определение допустимых расходов на рабочую силу; расчет величины дополнительного фонда; определение величины резервного фонда предприятия; расчет величины дополнительного фонда, подлежащего распределению между работниками. Создаваемый экономический механизм управления затратами на персонал предприятия включает в себя следующие этапы:
этап. Обоснование плановой доли расходов на персонал в общих доходах предприятия. Данный этап включает:
-обоснование плановой доли прямых расходов на персонал в общих доходах предприятия; обоснование плановой доли косвенных расходов на персонал в общих доходах предприятия;
определение доходов предприятия в базисном периоде;
обоснование плановых затрат на персонал;
расчет плановых прямых затрат на персонал;
расчет плановой величины оплаты труда;
расчет плановой величины доплат и надбавок работникам предприятия;
определение величины дополнительного фонда, подлежащего распределению между работниками, в отношении косвенных затрат на персонал.
На первом этапе методики планирования расходов на содержание персонала предприятия производится расчет плановой доли расходов на персонал в общих доходах предприятия в базисном периоде. Эта величина может устанавливаться несколькими способами — на основании отчетных данных за предыдущие периоды или на основании плановых показателей. Аналогичным образом можно рассчитать плановую долю прямых и косвенных расходов в общих доходах предприятия.
Нужна помощь в написании курсовой?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.
Плановые затраты на персонал рассчитываются с применением нормативного способа формирования расходов.
Плановая величина основной заработной платы работников предприятия определяется путем разработки уровневой системы оплаты труда. Количество уровней оплаты труда устанавливается с учетом особенностей производства на предприятии.
Для предприятия целесообразно использование пяти уровней:
-й уровень — рабочие, рядовой состав;
-й уровень — служащие;
-й уровень — специалисты;
-й уровень — руководители подразделений;
-й уровень — высшие руководители предприятия.
Далее для каждого уровня составляется перечень критериев, характеризующих выполнение работы по должностям. При этом необходимо учитывать специфические условия производственной деятельности предприятия.
Следующим шагом в разработке уровневой системы оплаты труда является выполнение экспертной оценки должностей по выбранным критериям. Целесообразно использование пяти — или десятибалльной оценки. Каждая должность на соответствующем уровне характеризуется определенным количеством баллов по установленным критериям. В качестве критерия согласованности мнений экспертов применяются коэффициенты ранговой корреляции Спирмена и Кендалла, дисперсионный коэффициент конкордации Кендалла, энтропийный коэффициент конкордации, а также инструментарий теории распознавания образов.
На следующем этапе устанавливается интервал окладов для каждого уровня исходя из финансовых возможностей предприятия и ограничений, накладываемых средним уровнем фактической оплаты труда для каждой должности. На основании проведенной оценки рассчитываются минимальные оклады по каждой должности.
Далее экспертным путем осуществляется индивидуальная оценка труда каждого работника. Экспертное мнение о конкретном работнике заключается в оценке его трудового потенциала. В качестве признаков трудового потенциала могут служить стаж работы, квалификация, уровень профессионально-квалификационного развития и т.д.
Следующим действием является расчет планируемых окладов для каждого работника, при этом их корректировка должна производиться с учетом индекса роста потребительских цен. Сумма рассчитанных окладов будет составлять плановую величину оплаты труда за отработанное время.
Величина доплат и надбавок будет определяться исходя из суммы процентов установленных доплат и надбавок и величины установленных должностных окладов.
Нужна помощь в написании курсовой?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.
Плановые расходы предприятия по оплате дополнительных работ, не входящих в обязанности работников (например, погрузочно-разгрузочные работы, подготовка производственных помещений и др.) и выполняемых сверх нормальной продолжительности рабочего времени, оплачиваются по отдельно разработанным расценкам или в процентах от оклада.
Плановые расходы на оплату отпусков включают затраты предприятия на оплату очередных ежегодных и дополнительных отпусков, учебных отпусков и оплату суммированных дней отдыха (отгулов). Расходы предприятия на оплату отпусков формируются на основе отчислений предприятия в резерв отпусков. Предельный процент отчислений в резерв определяется на основании данных о предполагаемой годовой сумме расходов на оплату отпусков. Работникам предприятия оплата суммированных дней отдыха (отгулов) производится из расчета должностного оклада, установленного на день предоставления отгула.
Расчет плановых премиальных выплат работникам по результатам деятельности предприятия за отчетный период включает определение процента вознаграждения за выслугу лет и прочих премиальных выплат.
Плановые косвенные затраты на персонал включают плановые затраты по обеспечению производственного процесса и по внутренним социальным программам. Плановые затраты по обеспечению производственного процесса включают расходы на организованный набор рабочей силы, подготовку, переподготовку кадров и повышение квалификации, расходы на охрану труда, расходы на командировки и перемещения. Плановые затраты по внутренним социальным программам предприятия включают затраты по дополнительному пенсионному обеспечению и социальному страхованию, плановые расходы на получение образования, по случаю свадьбы, юбилея, рождения ребенка, расходы по содержанию детей в дошкольных и школьных учреждениях, расходы на санаторно-курортное лечение, плановые расходы на выплату материальной помощи работникам предприятия, разовые затраты судоходной предприятия.
На втором этапе методика планирования расходов на содержание персонала предприятия определяет величину допустимых расходов на персонал в зависимости от плановой доли затрат на персонал и ожидаемых доходов предприятия.
На третьем этапе рассчитывается дополнительный фонд работникам предприятия как разность между допустимыми и ожидаемыми затратами на персонал.
На четвертом этапе определяется величина резервного фонда предприятия в зависимости от доли резервных отчислений и величины дополнительного фонда.
На заключительном, пятом, этапе осуществляется расчет величины дополнительного фонда, подлежащего распределению между работниками предприятия, с учетом величины резервного фонда.
Ожидаемая доля затрат на персонал предприятия в планируемом периоде не превышает допустимого значения, ниже уровня предшествующего 2015 года. С учетом данных таблицы 30, предприятие может в 2016 году позволить себе дополнительные расходы на персонал, как прямые, так и косвенные.
Таким образом, по результатам dnjhjq главы работы были получены следующие выводы. Для АО «Шаргункумир» эффективное управление затратами может быть связано с применяемым методом учета затрат. Стратегический управленческий учет затрат представляет собой один из прогрессивных информационных источников, который должен обеспечить менеджмент АО «Шаргункумир» инструментарием для принятия управленческих решений, координирования хозяйственных функций в целях достижения эффективных результатов.
Предлагаемый к использованию метод АВС предполагает выделение функций, выполнение которых сопряжено с возникновением затрат. Это является основным отличием метода от традиционных систем учета, в которых накладные расходы распределяются пропорционально одной выбранной базе (прямые трудозатраты, материальные расходы).
В целом, использование метода АВС в системе стратегического управленческого учета в АО «Шаргункумир» позволит организовать эффективное управление затратами и обеспечит основу роста прибыльности деятельности в рамках единой стратегии.
Также для рассматриваемого предприятия можно предложить разработку и внедрение экономического механизма управления затратами на персонал.
Затраты — потребленные ресурсы или деньги, которые нужно заплатить за товары или услуги. В экономической практике термин «затраты» нередко применяется для характеристики всех издержек предприятия за определенный период. Расходы это только та часть затрат, которая была понесена в связи с получением дохода, причем в соответствии с Международными стандартами бухгалтерской отчетности расходы включают в себя убытки и затраты, которые возникают в ходе основной деятельности предприятия в связи с получением дохода, то есть в бухгалтерском учете доходы должны соотноситься с затратами на их получение, которые в этом случае будут называться расходами.
Нужна помощь в написании курсовой?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.
Основные принципы управления затратами выработаны практикой и сводятся к следующему:
системность подхода к управлению затратами;
единство методов, практикуемых на различных уровнях управления затратами;
управление затратами на всех стадиях жизненного цикла продукта (от создания до утилизации);
органическое сочетание снижения затрат с высоким качеством продукции (работ, услуг);
недопущение излишних затрат;
широкое внедрение эффективных методов снижения затрат;
совершенствование информационного обеспечения об уровне затрат;
повышение заинтересованности в производственных подразделениях предприятия в снижении затрат.
При этом недостаточное внимание к одной функции управления затратами может свести на ноль всю работу. Методическое единство управления затратами на разных стадиях предполагает единые требования к информационному обеспечению, планированию, учету, анализу затрат на предприятии. Соблюдение вышеназванных принципов управления затратами.
В работе была рассмотрена деятельность и проведен анализ динамики, структуры и системы управления затратами предприятия на примере одного из крупнейших угледобывающих предприятий Республики Узбекистан — АО «Шаргункумир».
В целом, по результатам проведенного анализа деятельности АО «Шаргункумир» и затрат предприятия можно сделать следующие выводы:
1) за рассматриваемый период произошло увеличение валюты баланса, а также показателей выручки и чистой прибыли;
2) большую часть активов предприятия составляют текущие активы. При этом все текущие активы, а также часть долгосрочных активов предприятия сформированы за счет заемных средств, преимущественно краткосрочных;
Нужна помощь в написании курсовой?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.
3) у рассматриваемого предприятия нет собственного оборотного капитала; высок уровень дебиторской и кредиторской задолженности;
4) баланс предприятия не является абсолютно ликвидным, а все показатели ликвидности и финансовой устойчивости предприятия не соответствуют установленным нормативам, при этом заметна тенденция улучшения их значений в сравнении с началом периода;
5) прибыль по результатам деятельности предприятия получена только по итогам 2013 — 2015 гг., по результатам 2012 г. по предприятию получен убыток;
6) показатели рентабельности активов имеют невысокие показатели, а показатели рентабельности деятельности — высокие; показатели деловой активности предприятия находятся на очень низком уровне.
7) в структуре затрат имеются затраты как производственного, так и непроизводственного назначения;
8) наибольший удельный вес в структуре затрат занимают затраты на оплату труда и материальные затраты.
Доля иных статей затрат колеблется от 6 до 12 %; в структуре затрат на оплату труда наибольшие веса занимают затраты на оплату труда производственного персонала и руководителей; в структуре материальных затрат наибольшие доли занимают вспомогательные материалы, а также на топливо и ГСМ; на начало рассматриваемого периода затраты предприятия значительно превышают суммы выручки и чистой прибыли; к концу рассматриваемого периода заметна положительная тенденция, то есть, снижение доли затрат в сумме выручки и чистой прибыли до 85,89 и 6,89 % соответственно, что, конечно же, положительно характеризует деятельность предприятия, но требует и дальнейшей работы по улучшению имеющихся на конец рассматриваемого периода показателей. В целом, по результатам рассмотрения деятельности предприятия и анализа его затрат можно сказать, что для АО «Шаргункумир» эффективное управление затратами может быть связано с применяемым методом учета затрат. Стратегический управленческий учет затрат представляет собой один из прогрессивных информационных источников, который должен обеспечить менеджмент АО «Шаргункумир» инструментарием для принятия управленческих решений, координирования хозяйственных функций в целях достижения эффективных результатов.
Предлагаемый к использованию метод АВС предполагает выделение функций, выполнение которых сопряжено с возникновением затрат. Это является основным отличием метода от традиционных систем учета, в которых накладные расходы распределяются пропорционально одной выбранной базе (прямые трудозатраты, материальные расходы).
Список литературы
. Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. — М.: МФПУ Синергия, 2013. — 192 c.
. Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. — М.: Проспект, 2016. — 224 c.
. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 239 c.
. Бедяева, Т.В. Управление персоналом на предприятии туризма: Учебник / Т.В. Бедяева, А.С. Захаров; Под ред. проф.Е.И. Богданов. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 180 c.
. Бугаков, В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред.В.П. Бычкова. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 237 c.
Нужна помощь в написании курсовой?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.
. Бухалков, М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие / М.И. Бухалков. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 192 c.
. Валиева, О.В. Управление персоналом. Конспект лекций / О.В. Валиева. — М.: А-Приор, 2012. — 176 c.
. Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. — М.: Проспект, 2013. — 96 c.
. Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник — самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие / В.И. Герчиков. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 282 c.
. Гладкий, А. А.1С Зарплата и управление персоналом 8.3.100 уроков для начинающих / А.А. Гладкий. — М.: Эксмо, 2015. — 272 c.
. Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. — М.: Дашков и К, 2015. — 288 c.
. Зайцева, Н.А. Управление персоналом в гостиницах: Учебное пособие / Н.А. Зайцева. — М.: Форум, НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 416 c.
. Ивановская, Л.В. Управление персоналом: Теория и практика. Организация, нормирование и регламентация труда персонала: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. — М.: Проспект, 2013. — 64 c.
. Ивановская, Л.В. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 695 c.
. Исаева, О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 244 c.
. Кабанов, А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кабанов, Е.В. Каштанова. — М.: Проспект, 2015. — 56 c.
. Каштанова, Е.В. Управление персоналом: теория и практика. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом: Учебно-практическое пособие / Е.В. Каштанова. — М.: Проспект, 2013. — 64 c.
. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка экономической и социальной эффективности управления персоналом организации: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов. — М.: Проспект, 2012. — 48 c.