Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические основы стратегического управления
1.1 Сущность стратегического управления
1.2.Этапы стратегического управления
Глава 2. Анализ системы управления на предприятии
2.1.Организационно — экономическая характеристика предприятия СПК «Альянс»
Глава 3. Разработка стратегической модели и её обоснование
3.1. Анализ внешней среды предприятия
3.2. Отраслевой анализ
3.3. Анализ внутренней среды
3.4. SWOT-анализ
3.3. Портфельный анализ
3.4 SPACE-анализ
Глава 4. Разработка стратегии
4.1. Обоснование разработки стратегии
4.2. Оценка стратегических капиталовложений
Выводы и предложения
Список использованных источников
Введение
Чтобы выжить и победить в конкурентной борьбе, предприятию необходимо ориентироваться на будущее, непрерывно пересматривать и обновлять задачи, постоянно анализировать достигнутый уровень и перспективы развития предприятия. Выработка стратегии является сегодня основой процесса управления. Если прежде организация могла просто реагировать на изменения в окружении, то сегодня она должна такие изменения предвидеть и заранее к ним готовиться. В результате такой подготовки и появляется стратегия, определяющая, как её жить дальше. Нужно иметь в виду, что выработка действенной стратегии возможна лишь при наличии определённых условий. В число этих условий входят: постоянное отслеживание (мониторинг) рыночной ситуации и пополнение информационной базы, наличие людей, способных разработать и реализовать стратегию на практике, поддержка руководства фирмы.
Объект исследования — СПК «Альянс» Кичменгско- Городецкого района Вологодской области. Предметом исследования является разработка стратегической модели на данном предприятии. В качестве методов исследования были использованы: экономико – математические, наблюдения, опросы. Источниками информации являются учебная литература, бухгалтерские и финансовые отчётности предприятия, анкетные данные, статистические данные.
Целью данной курсовой работы является выработка стратегии развития на предприятии СПК «Альянс», а для достижения её нужно решить следующие задачи:
— охарактеризовать предприятие;
-оценить внешнюю и внутреннюю среду предприятия;
— провести портфельный анализ;
— провести SPACE-анализ;
— обосновать и разработать стратегию по результатам анализов
-предложить мероприятие по реализации выбранной стратегии и оценить её.
Глава 1. Теоретические основы стратегического управления.
1.1. Сущность стратегического управления.
Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе. При таком управлении в каждый данный момент фиксируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение и условия жизни организации будут изменяться, вырабатывается способность реагировать на изменения в окружении, позволяющие достичь желаемые цели в будущем (183,2). Основа стратегического управления – система стратегий, которые включают в себя предпринимательские стратегии на разных уровнях предприятия. Сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в её деятельности, чтобы поддержать способность к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды, обеспечивает реализацию целей организации в условиях динамичности. Стратегическое управление исходит из наличия у предприятия реальных прав и самостоятельности: при этом планирование направлено от будущего к настоящему, а не от прошлого к будущего, как обычно. Это требует переориентации мышления руководителей и специалистов. При реализации тех или иных стратегических решений им необходимо своевременно предусматривать меры по управлению новшествами, быстро вносить изменения в структуру управления.
Под стратегией в менеджменте понимается общая концепция того, как достигаются главные цели предприятия, решаются стоящие перед ним проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Стратегия представляет собой совокупность управленческих решений, отражающих реакцию организации на внешние и внутренние условия её деятельности и развития. Ориентируясь на стратегию, руководители и специалисты выбирают из нескольких возможных вариантов, наиболее полно отвечающий как требованиям стратегии, так и конкретной ситуации. Стратегия оказывает долгосрочное воздействие на предприятии, определяет направления формирования и развития его потенциала, помогает отбросить лишнее и сосредоточиться на главном. Поэтому она должна быть реальной, научно обоснованной, внутренне целостной, совместимой со средой, в меру рискованной, соответствовать организационной культуре и этическим нормам. ( 316, 1).
Стратегия фирмы – это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных компанией целей. Сущность выработки и реализации стратегии состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственно – хозяйственную деятельность по избранному пути.(110,4 ).
Нужна помощь в написании курсовой?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.
Работа над стратегией требует создания, постоянного пополнения и анализа базы стратегических данных, в которой содержатся сведения о самой фирме, её внешнем окружении, главных препятствиях и помехах на пути развития, то есть наиболее существенных моментах в жизни фирмы, влияющих на стратегические решения. Стратегические данные представляют собой необработанный массив показателей, группировка, агрегирование, анализ которых позволяет выделить стратегическую информацию, которую можно использовать на практике, в частности определить 10-15 важнейших факторов, влияющих на будущее фирмы.
1.2. Этапы стратегического управления
Этап 1.
Первым, самым существенным решением при выработке стратегии будет выбор целей организации. Основная общая цель организации – чётко выраженная причина существования – обозначается как её миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Определение миссии и целей состоит из трёх подпроцессов. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая выражает предназначение организации. Далее идёт подпроцесс определения долгосрочных целей. Завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего принятия управленческих решений. (187, 5 ).
Этап 2.
После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания её внутреннего потенциала на должном уровне. Руководители оценивают внешнюю среду по трём параметрам:
- Определить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии.
- Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы.
- Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путём корректировки плана.
Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он даёт организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности (270,1). Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в несколько областей: политико-правовые, социальные, экономические, технологические.
Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения.
Изучение социальной компоненты направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: рост населения, уровень образования.
Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые раз нужны для развития науки и техники, открывают возможности для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции.
Анализ политико-правового регулирования предполагает изучение законов и других нормативно-правовых актов, помогающие организации определить границы своих действий, приемлемые методы отстаивания своих интересов, программы развития, стабильность правительства, степень общественного недовольства, наличие конфликтов (191,7 ).
Анализ отрасли, в которой находится организация, позволяет охарактеризовать отрасль по основным показателям, выявить условия, благоприятные для получения прибыли организации, определить перспективы отрасли, установить факторы, делающие отрасль привлекательной или нет для организации.
SPACE-анализ позволяет обобщить информацию о внутренней и внешней среде организации, провести стратегическую оценку позиций и действий, определить тип поведения фирмы и выбрать стратегию деятельности.
При помощи анализа внешней среды организация может создать перечень возможностей и угроз, с которыми она сталкивается в этой среде. После анализа перечня руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации. Для получения успеха руководство должно иметь полное представление о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации, а также о существенных внешних проблемах.
Следующей проблемой, с которой сталкивается руководство, будет определение того, обладает ли организация внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Для этого проводится анализ внутренней среды организации. Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать организация в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она имеет несколько срезов, каждый их которых включает набор элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми обладает организация.
Нужна помощь в написании курсовой?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.
Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Кадровый срез охватывает такие процессы, как: взаимодействие руководителей и рабочих, найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей. Организационный срез включает в себя: организационные структуры, нормы, правила; распределение прав и ответственности, иерархию. Культурный срез включает в себя организационную культуру, атмосферу и социально-психологический климат в организации. Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существует ли в организации заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои, и насколько серьёзно работники ко всему этому относятся. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства, обслуживание технологического парка, осуществление исследований и разработок. (197,4). Охарактеризовав каждую составляющую внутренней среды, мы можем выявить слабые и сильные стороны организации.
Применяемый для анализа среды метод SWOT(сила, слабость, возможности и угрозы) является подходом, позволяющим повести совместное изучение внешней и внутренней среды. С помощью данного метода удаётся установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. Комбинация сильных сторон и предоставляющихся возможностей предопределяет направленность стратегии на получение максимальной отдачи от последних. Комбинация слабых сторон и появляющихся возможностей нацеливает стратегию на использование этих возможностей для преодоления существующих недостатков. Комбинация сильных сторон и угроз ориентирует стратегию на борьбу с опасностями за счёт использования имеющихся внутренних резервов. Комбинация слабых сторон и угроз задаёт необходимость выработки такой стратегии, которая бы позволила организации предотвратить возможные неприятности из внешнего окружения (328, 5 ).
Распространённым инструментом анализа и формирования стратегий является портфельная четырёхквадратная матрица Бостонской консультативной группы, в которой в качестве главных факторов успеха фирмы используются показатели спроса на её продукцию и доли рынка фирмы по сравнению с основным конкурентом. Матрица позволяет дать ответы на вопросы: какой бизнес нужно развивать, какую линию в этой сфере должна выработать фирма, какой стратегии придерживаться. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание. (375,3).
Этап 3.
Следующим этапом является определение стратегии для предприятия. При её определении руководство решает вопросы: какую деятельность прекратить, какую развивать, и в какую перейти.
Выбор стратегии.
Существуют четыре основные стратегические альтернативы:
Ограниченный рост. Этой стратегий придерживается большинство организаций, для неё характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учётом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статической технологией, Когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают данную альтернативу потому, что это самый лёгкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Руководство, в общем-то, не любит перемен. Если организация не была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать указанной стратегии и впредь.
Рост. Стратегия роста осуществляется путём ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Это вторая, наиболее часто выбираемая альтернатива. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Её могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации (разнообразию номенклатуры продукции) своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. К сожалению, многие организации предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение.
Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост достигается за счёт расширения ассортимента товаров. Внешний рост имеет место в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста (например, производитель приобретает оптовую фирму-поставщика или одна фирма по производству безалкогольных напитков приобретает другую). Рост может приводить к конгломератам, то есть объединению фирм в никак не связанных отраслях. Сегодня наиболее очевидной и признанной формой роста является слияние корпораций.
Сокращение. Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегией сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих организаций сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов.
- Ликвидация – наиболее радикальный вариант сокращения, полная распродажа материальных запасов и активов организации.
- Отсечение лишнего – когда организации считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности.
- Сокращение и переориентация – имеют место при застойной экономике, когда организации считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыль. К стратегиям сокращения прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности организации продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.
Сочетание. Стратегии сочетания всех альтернатив чаще всего придерживаются крупные организации, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегии сочетания представляют собой объединение любых из трёх упомянутых стратегий – ограниченного роста, роста и сокращения.
Этап 4.
Конечный результат функционирования фирмы во многом зависит от эффективной реализации её стратегии.
Нужна помощь в написании курсовой?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.
Организационно процесс реализации стратегии можно представить в виде модели поэтапного процесса реализации стратегии: шаг 1 – определение уровня перемен, на которые должна пойти фирма для реализации принятой стратегии; шаг 2 – анализ формальных и неформальных структур фирмы; шаг 3 – анализ “культуры” фирмы; шаг 4 – выбор нужного подхода для реализации стратегии; шаг 5 – реализация стратегии и оценка полученных результатов.
Глава 2. Анализ системы управления на предприятии
2.1. Организационно-экономическая характеристика организации
Полное фирменное наименование организации — сельскохозяйственный производственный кооператив «Альянс», сокращённое наименование — СПК «Альянс». Местонахождение предприятия – Российская Федерация, Вологодская область, Кичменгско — Городецкий район, д. Берёзовая Гора.
Организационно – правовая форма — Кооператив, это коммерческая организация, созданная гражданами для совместной деятельности по производству, переработке и сбыту сельскохозяйственной продукции, а также для выполнения иной не запрещённой законом деятельности, основанной на личном трудовом участии членов Кооператива. В состав Кооператива также входят ассоциированные члены, внёсшие паевой взнос, по которому они получают дивиденды. Кооператив является юридическим лицом, имеет печать со своим наименованием, штамп, фирменные бланки, расчётный и валютный счета в банках.
СПК (колхоз) им. Ленина расположен в непосредственной близости от районного центра села Кичменгский Городок. Центральная усадьба находится в д. Берёзовая Гора, расположенная в 11 км от Кичменгского Городка, от областного центра г. Вологды – 500 км. Пункты сдачи сельскохозяйственной продукции находятся в Никольске и Великом Устюге, редко-в самом Кичменгском Городке. Предприятие имеет хорошие транспортные сообщения (автострада по трём направлениям: Никольск, Великий Устюг, Шарья). Землепользование хозяйства представлено участком, вытянутым с севера на юг на 15 км, с запада на восток – на 10 км. Общая площадь землепользования (на 31.12.2007г) установлена 8957 га, в том числе сельскохозяйственных угодий – 2345 га, из них пашни – 992 га, сенокосы – 621 га, пастбища – 332 га, залежи-400 га.
Кичменгско — Городецкий район относится к северо-восточному агроклиматическому району Вологодской области. Для него характерен умеренно-континентальный климат с умеренно-холодной зимой и неустойчивым режимом погоды. Среднегодовая температура равна +1,6˚С, средняя температура самого теплого месяца (июля) +14,6 – 17,3˚С, самого холодного месяца (января) -16,4 – 19,2˚С. Продолжительность зимы – 164 – 168 дней, годовая сумма осадков – 614 мм. Характерным является преобладание западных ветров в течение года, среднегодовая скорость которых составляет 3,3-3,4 м/сек. Вегетационный период составляет 115 дней. Сумма температур за весь вегетационный период достаточна для выращивания возделываемых сельскохозяйственных культур. В колхозе выращивают зерновые и занимаются производством мяса и молока. В отдельные годы возможно вымерзание озимых культур в период предзимья или весной, когда после раннего схода снега наступает сильное похолодание, которое ослабляет перезимование растения.
Довольно большую часть территории района занимают леса, которые состоят в основном из сосны, берёзы, осины, ёлки. Рельеф территории колхоза среднехолмистый. На суходольных сенокосах и пастбищах луговая растительность представлена злаковыми растениями: тимофеевка, мятлик; из бобовых-клевер белый и клевер красный, купальница, одуванчик. На заболоченных сенокосах и пастбищах преобладают осоковые, манжетка, таволга, лютики. Состав почвы разнообразен: преобладают дерновые, также глинистая и песчано-конгломератовая. Самые крупные реки-Пичуг и Юг, поймы их неглубокие.
Землепользование колхоза находится в зоне Европейской тайги. Лесная растительность представлена сосной с примесью можжевельника и березы, на пониженных местах – ольха, ива, ель. В нижнем ярусе – брусничник, лишайник, вереск, мхи.
Для поддержки хозяйства и увеличения производства продукции государство выделяет дотации на покупку удобрений, топлива в период весенне-летних работ.
СПК (колхоз) «Альянс» Кичменгско-Городецкого района Вологодской области осуществляет свою деятельность согласно Уставу, созданному 31 августа 1999 года. Новая редакция Устава создана 9 января 2008 года. Целью деятельности колхоза является производство, переработка, хранение и сбыт продукции сельского хозяйства с целью получения прибыли. Основные отрасли производства – животноводство и растениеводство. Специализация хозяйства — молочное и мясное скотоводство.
Хозяйство также занимается следующими видами деятельности:
-комплекс лесозаготовительных, лесоперевалочных и лесохозяйственных работ, производство круглых лесоматериалов, пиломатериалов и других видов деревообработки;
-осуществление комплекса работ по наиболее полному использованию древесного сырья за счет переработки лиственной и хвойной мелкотоварной древесины, отходов лесозаготовок и лесопиления;
-строительство и ремонт производственных объектов, а также объектов жилищного и культурно-бытового назначения;
-ремонт машин, механизмов и оборудования;
Нужна помощь в написании курсовой?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.
-торгово-закупочная деятельность;
-оказание услуг населению;
-транспортные услуги;
-лизинг оборудования и техники;
-операции с недвижимостью: покупка, продажа;
-снабженческо-сбытовые работы.
Основными покупателями производимой продукции являются: ОАО «Мясо», ООО «Пищевик», ООО «Никольский маслозавод», частные предприятия.
Также СПК (колхоз) «Альянс» сотрудничает с другими предприятиями. Поставщиками ГСМ являются ООО «Лукойл Волганефтепродукт», удобрений – ООО «Регион-Агро-Северо-Запад», кормов и кормосмесей – ИП Романова Марина Владленовна, витаминов Биовит 80 – ГУ Вологодской области « Вологодская областная станция по борьбе с болезнями животных», минерально-витаминные добавки для молодняка и для высокопродуктивных КРС — ООО «Агрокомплекс», ЗАО телефонных соединений — ОАО «Северо-Западный Телеком», бланков: главная книга, кассовая книга, счёт-фактура, накладные – АНО «Редакция газеты «Заря Севера», промежуточная плата за потребляемую электроэнергию ОАО «Вологодская сбытовая компания».
Таблица 1. Характеристика ресурсной базы СПК (колхоза) «Альянс»
Из таблицы 1 видно, что почти все показатели ресурсной базы СПК «Альянс» увеличиваются. Среднегодовой удой на корову увеличился в 2007 году на 9,6 % по сравнению с 2006 годом, тогда как поголовье коров в 2007 году возросло на 3,6 %. Численность работников в 2007 году сократилась на 16 %.
СПК (колхоз) «Альянс» относится к малым по размеру хозяйствам, так как почти все показатели размеров производства СПК «Альянс» ниже средних показателей по району, хотя показатели производства молока и поголовья скота превышают средние по району.
Нужна помощь в написании курсовой?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.
Данные по производству продукции в 2007 году приведены в таблице 2.
Таблица 2. Структура товарной продукции СПК (колхоза) «Альянс» в 2007г
Как видно из таблицы 2, больший удельный вес в структуре товарной продукции занимает отрасль животноводства: молоко (70,2%), КРС (25,1%).
Коэффициент равен 0,6 и свидетельствует о том, что специализация хозяйства выше средней, т.е. хозяйство специализируется на отрасли животноводства на производстве молока и выращивании КРС.
Органами управления СПК (колхоза) «Альянс» являются:
— общее собрание,
— наблюдательный совет,
— правление колхоза,
— председатель колхоза.
Органы управления избираются общим собранием членов Кооператива.
Организационная структура колхоза «Альянс» показана в приложении 1. Подразделения формируются в соответствии с цеховым подходом (цеховая структура). Основные цеха основного производства: растениеводство, животноводство; обслуживающие производство – цех механизации; вспомогательные производства – пилорама и склад; управленческий блок: планово – экономический отдел и бухгалтерия. В целом, такая структура является эффективной для сельскохозяйственного предприятия за счёт простоты и понятности отношений между подчинённым и руководителем подразделения.
В колхозе цех животноводства состоит из двух ферм, телятника, где и происходит основное производство продукции животноводства, и непосредственно подчиняется председателю. В цех растениеводства входит растениеводческая бригада, которая выполняет посевные работы, работы по заготовке кормов, подготовке почв.
Бухгалтерия обеспечивает выполнение учетных функций, возглавляется она главным бухгалтером, который и подчиняется председателю.
В СПК (колхозе) «Альянс» сложился, как показывают наблюдения и оценка, демократический стиль управления. Это характеризуется тем, что председатель хозяйства все вопросы решает вместе со своими подчиненными, предоставляет право самостоятельно выбирать оптимальный вариант решения поставленных перед ним задач. Структура управления в СПК (колхозе) «Альянс» приведена в приложении 2, эта структура управления линейно-функционального типа, она является эффективной за счёт того, что линейный руководитель устанавливает очерёдность в решении комплекса задач, определяя тем самым главную задачу, время и конкретных исполнителей, а деятельность функциональных руководителей сводится к поиску решений для специальных задач, такая структура обеспечивает наиболее лучшие условия для решения важных, глобальных проблем, но в тоже время нужно постоянно согласовывать решения задач, требующих определённых знаний. Управленческая структура: все главные специалисты подчиняются председателю. Главному агроному подчиняется бригадир растениеводческой бригады. В подчинении главного зоотехника находится две фермы и он решает вопросы, связанные с животноводством.
Главный инженер-механик занимается вопросами организации и снабжения производства, охраны труда и противопожарной безопасности. В его подчинении находится МТП, мастерские.
Нужна помощь в написании курсовой?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.
Объемы производства основных видов продукции в СПК (колхозе) «Альянс» приведены в таблице 3.
Таблица 3. Производство основных видов продукции в СПК «Альянс» в 2003-2007гг,ц
Как видно из таблицы 3, производство основных видов продукции в колхозе «Альянс» имеет тенденцию роста в рассматриваемый период, и устойчиво по годам. Производство зерновых в 2007 году увеличилось на 150% по сравнению с 2006г. и на 82% относительно 2003г. Мы видим сокращение объёмов производства зерновых и кормов в 2006 году, это связано с неблагоприятными климатическими условиями: дождливой погодой в данный период. Сократился объем заготавливаемого сена в 2007 году по сравнению с 2003 годом: заготовлено на 35,7% меньше, но на 107% больше, чем в 2006г., производство силоса увеличилось на 15,4% относительно 2006г и увеличилось на 50% относительно 2003г. В колхозе произошло увеличение производства молока на 13,5%, при этом поголовье коров возросло на 3,6%, прирост КРС увеличился на 9,8%.
Больший удельный вес в производимой продукции занимает молоко. Производство молока возрастает.
В таблице 4 показана динамика производства молока в хозяйстве за 2003-2007гг.
Таблица 4. Динамика производства молока в СПК (колхозе) «Альянс»
Как видно из таблицы 4, в хозяйстве прослеживается тенденция увеличения производства молока, лишь в 2006 году оно уменьшилось по сравнению с 2006 годом на 217 ц (5,8%). В 2007 г производство молока увеличилось на 613 ц (18,2%) по сравнению с 2003 г и на 472 ц (13,5%) по сравнению с 2006г. В 2004г произошло увеличение производства молока на 211ц (6,3%) по сравнению с 2003г. В 2005г производство молока по сравнению с 2003г также увеличилось на 358ц (10,6%), а по сравнению с 2004г производство возросло на 147ц (4,1%).
Глава 3. Разработка стратегической модели и её обоснование
3.1. Анализ внешней среды предприятия
Анализ внешней среды предприятия собой оценку состояния и перспектив развития, важнейших с точки зрения организации субъектов и факторов окружающей среды, на которые организация не может оказывать непосредственного влияния. Основная задача анализа – выявить и уяснить возможности и угрозы в будущем, с тем, чтобы правильно определить стратегию и общую политику организации. Данные для характеристики основных факторов, влияющих на предприятие, взяты из статистических Российских ежегодников.
Таблица 5. PEST-анализ.
Проанализируем данные таблицы 5: численность экономически активного населения и занятых в экономике возрастает, численность безработных возрастает, а это потенциальные работники для данного предприятия, доходы и прожиточный минимум возрастают, за счёт этого покупательская способность будет больше, это принесёт больше прибыли. Численность населения уменьшается, это уменьшает число потенциальных потребителей продукции и рабочей силы.
- Уровень образования населения в возрасте 15 лет и более (за 2002
год):
-высшее профессиональное – 160 (на 1000 чел.)
-неполное высшее профессиональное – 31
-среднее профессиональное – 271
-среднее (полное) общее – 258
-основное общее – 182
-начальное общее – 77
- Слабая социальная мобильность населения
- Низкий уровень культуры
В целом, данный уровень образования обеспечивает предприятие нужными кадрами и специалистами.
Нужна помощь в написании курсовой?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.
3. Политико – правовые факторы:
- Финансовый кризис в стране в настоящее время грозит предприятию тем, что оно не сможет получать кредиты в необходимом размере, тем самым предприятие не сможет реализовать какие-то мероприятия.
- Применяются целевые программы по развитию сельского хозяйства, здравоохранения, образования, ЖКХ.
- Совершенствование налоговой политики, применяются упрощённые системы налогообложения, сельскохозяйственные налоги.
- Военная обстановка напряженная, это грозит тем, что средства из федерального бюджета могут отвлекаться на другие нужды.
4. Технико – технологические:
- Уровень НТП в России высокий, это создаёт возможность для предприятия пользоваться его достижениями для повышения эффективности своей работы.
- Переход к автоматизации производства, что значительно освобождает ручной труд на производстве, и он является более эффективным.
На основе вышеперечисленных факторов, можно сделать следующие выводы.
Угрозами является следующее:
— финансовый кризис в стране.
— сокращение численности населения, так как при её уменьшении сокращается число потенциальных потребителей.
Все эти угрозы мешают организациям развиваться и занимать новые позиции на рынке.
К возможностям можно отнести следующее:
— уровень образования в стране очень низкий, так как у большей части образование не выше среднего профессионального, а в наше время, при развитии автоматизации производства, всё больше требуется квалифицированные работники.
— уровень НТП в стране высокий,
— наличие целевых программ по развитию сельского хозяйства, образования, здравоохранения.
— совершенствование налоговой политики, это является возможностью для предприятий, так как появляются различные льготы для различных сфер деятельности, а также упрощается система налогообложения.
— увеличение прожиточного минимума.
— уменьшение числа безработного населения, что ведет к увеличению покупательских возможностей населения, а значит и росту прибыли предприятий.
— автоматизация производства, которая предполагает сокращение затрат на производство, производство более качественной продукции.
Все перечисленные возможности позволяет организациям занимать новые позиции на рынке и завоёвывать новых клиентов.
Нужна помощь в написании курсовой?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.
Таким образом, можно сделать вывод, что в настоящее время внешняя среда очень сильно влияет на деятельность предприятий, она создает определенные возможности и угрозы для развития предприятий.
2.2. Отраслевой анализ
Охарактеризуем основные показатели отрасли сельского хозяйства по Вологодской области. Данные взяты из статистических ежегодников.
На территории Вологодской области проживает 1222,8 тыс. человек, из них в сельской местности- 384,1тыс. человек или 31,4%.Объём производства продукции сельского хозяйства всеми сельхозтоваропроизводителями области в 2007 году в действующих ценах составил 19108,8 млн.рублей. В структуре продукции на долю сельхозорганизаций приходилось 58,6% общего объёма, населения-39,6%; крестьянских хозяйств – 1,8%. В 2007 году во всех категориях хозяйств произведено: молока 484,8 тыс. тонн (101% к 2006 году), в т. ч. в сельхозпредприятиях-413,3 тыс. тонн (103 % к 2006 году), мяса скота и птицы в живом весе 77,5 тыс. тонн, в т. ч. в сельхозпредприятиях-60,9 тыс. тонн, яйцо-557,7 млн. штук, в т. ч. в сельхозпредприятиях-536,8 млн. штук. В сельхозорганизациях области в 2007 году получен средний удой молока от 1 коровы 4693 кг или 104,9% к уровню 2006 года. На основании данных показателей выявлены следующие тенденции: увеличение числа сельхозпредприятий, производства молока.
В отрасли продолжается освоение высокоэффективных технологи содержания, кормления и доения животных. В 2007 году на беспривязное содержание с доением в современных доильных залах переведено 8,4 тыс. коров. Также хозяйствами приобретено 31 миксер, что позволило перевести 40 тыс. голов на кормление полноценными кормосмесями (45% всего поголовья коров в сельхозорганизациях). Более 43% дойного стада переведено на круглогодовое стойловое содержание и постоянный рацион.
Растениеводство области в значительной мере подчинено потребностям животноводства. В 2007 году во всех категориях хозяйств получено:
-зерна 225,3 тыс. тонн (116% к 2006 году).
-льноволокна-1,9 тыс. тонн ( в 2,4 раза больше уровня 2006 года).
-картофеля-333,7 тыс. тонн.
-овощей 201,1 тыс. тонн.
Большой толчок к развитию отрасли был получен в связи с реализацией приоритетного национального проекта «Развитие АПК» В 2006-2007 годах по направлению «Ускоренное развитие животноводства» участниками проекта стали 64 сельхозпредприятия области, ими привлечено 981,8 млн.руб. кредитных средств сроком на 5 лет. В рамках национального проекта сельхозпредприятия области вели реконструкцию и модернизацию 68 ферм, введены объекты скотомест для животных. За счёт средств, выделенных из бюджета, хозяйства приобретают скот, технику и оборудование. Выделяются средства на реализацию мероприятий по кадровому обеспечению агропромышленного комплекса, повышению квалификации. В сельской местности вводятся газовые сети, сети водоснабжения, строятся школы, объекты здравоохранения. В рамках проекта есть направление «Обеспечение доступным жильём молодых семей и специалистов». Остаются актуальными проблемы наращивания производственно-технического потенциала отрасли и укрепления материально-технической базы. В 2007 году хозяйства области активно приобретали сложную, современную технику с использованием кредитов, но за период 2004-2006 года обеспеченность сельского хозяйства тракторами и комбайнами на 1000 га пашни уменьшалась. Инвестиции в АПК за счёт всех источников финансирования в 2007 году составили 2370,4 млн. руб. ( 96,4 % к 2006 году). Увеличивается ввод в действие производственных мощностей за счёт строительства новых и расширения и реконструкции действующих предприятий : животноводческих помещений в 2007 году построено 0,47 тыс. ( в 2,5 раза больше уровня 2006 года). Наличие производственных мощностей по молочной продукции в 2007 году 29,4 тыс. (79,5% к 2006 году). Увеличивается количество предоставляемых услуг сельскому хозяйству: в 2007 году 32995 тыс. руб. ( в 2 раза больше уровня 2006 года) (214,6).
Сейчас рассмотрим показатели деятельности для сельхозорганизаций в целом по стране.
Таблица 6. Основные показатели деятельности сельскохозяйственных организаций по России
Показатели деятельности сельского хозяйства по стране в 2004-2006 гг. ненамного, но уменьшаются. Данная отрасль довольно зрелая, она продолжает развиваться за счёт введения более эффективных технологий, роста инвестиций а АПК. На данное время у сельского хозяйства имеются большие перспективы для увеличения производства, повышения уровня жизни на селе за счёт целевых программ развития. Вход новых предприятий в данную отрасль является трудным, так как нужны большие средства для создания хозяйства, очень трудным будет вхождение на рынок из-за существующего уровня конкуренции, выход тоже слишком трудный.
2.3. Анализ внутренней среды предприятия
Данный анализ предполагает характеристику персонала, финансовой, маркетинговой, деятельности предприятия, анализ НИОКР.
Экономическая эффективность хозяйственной деятельности СПК (колхоза) «Альянс».
Нужна помощь в написании курсовой?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.
СПК (колхоз) «Альянс» – одно из ведущих хозяйств Кичменгско — Городецкого района по объемам валовой и товарной продукции. Основной задачей хозяйства является увеличение производства продукции и реализации сельскохозяйственной продукции.
В таблице 7 приведены показатели хозяйственной деятельности СПК (колхоза) «Альянс».
Таблица 7. Показатели хозяйственной деятельности СПК (колхоза) «Альянс»
Как видно из таблицы 7, валовая и товарная продукция с каждым годом увеличивается. Валовая продукция в 2007г. увеличилась на 35,1% по сравнению с 2006г, товарная продукция увеличилась на 46,8% в 2007г. по сравнению с 2006г.
Выручка от реализации продукции с каждым годом увеличивается, но вместе с этим увеличивается и себестоимость реализованной продукции. Так в 2007 году выручка составила 5580 тыс.руб., что на 23,5% больше 2006 года. Себестоимость продукции в 2007 году увеличилась на 6,7% по сравнению с 2006 годом. Темп роста выручки от продажи продукции больше темпов роста себестоимости продукции, что положительно характеризует работу предприятия.
Деятельность хозяйства за рассматриваемый период прибыльная. В 2007 году произошло резкое увеличение валовой прибыли и она составила 1074 тыс. руб., что на 265,3% больше, чем в 2006г. Произошел рост чистой прибыли на 907,3% по отношению к 2006г, всё это вызвано ростом производства валовой и товарной продукции.
Среднегодовая численность работников сокращается, в том числе занятых в сельскохозяйственном производстве. Производительность труда в хозяйстве увеличивается, т.к. производство товарной продукции увеличилось.
Таблица 8. Показатели рентабельности СПК (колхоза) «Альянс»
Показатели рентабельности также повышаются (таблица 8), что свидетельствует об улучшении деятельности хозяйства.
Уровень рентабельности растениеводства в течение трёх первых лет устойчив, он увеличивается, но в 2006г рентабельность растениеводства упала на 49,2% по сравнению с 2005г, а в 2007 году растениеводство не принесло прибыли. В первую очередь это произошло за счет увеличения затрат на производство продукции и снижение выхода продукции.
Производство продукции животноводства в 2003 и в 2005 году было нерентабельно, т.к. уровень рентабельности отрицательный. С 2005г рентабельность животноводства увеличивается. В 2006г рентабельность животноводства возросла на 165,6% по сравнению с 2005г. В целом по хозяйству уровень рентабельности положительный, хотя колеблется и деятельность колхоза является прибыльной и эффективной.
Одним из важнейших показателей, характеризующих финансовое состояние хозяйства, является его платежеспособность, т.е. возможность наличными денежными ресурсами своевременно погашать свои обязательства. Финансовое положение во многом зависит от оптимального соотношения собственного и заемного капитала. В связи с этим рассчитаем коэффициент соотношения собственных и заемных средств и коэффициент финансовой автономии. Недостаток собственного оборотного капитала приводит к усилению финансовой зависимости предприятия.
Приведенные в таблице 9 данные характеризуют финансовое состояние предприятия за 3 года (на основании данных приложения 3).
Таблица 9. «Основные показатели финансового состояния СПК (колхоза) «Альянс»
Размер собственных оборотных средств неустойчиво с каждым годом, так как на конец 2006 года произошло резкое сокращение наличия оборотных средств по сравнению с 2005 годом, а в 2007 году резкое увеличение. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств увеличивается и показывает, что на 1 рубль собственных средств увеличивается количество заемных средств и в 2007г на 1 рубль собственных средств привлечено 40 копеек заемных средств. Коэффициент независимости (автономии) в СПК (колхозе) «Альянс» уменьшается и показывает, что собственный капитал занимает 80% в общем источнике финансирования. Коэффициент маневренности ниже нормативного, но он увеличивается к 2007 году и показывает, что собственные средства хозяйства в обороте составляют 31%. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами уменьшается и показывает, что 62% оборотных активов хозяйство финансирует за счет собственных источников. Уменьшение этих коэффициентов свидетельствует об ухудшении финансового состояния хозяйства.
Коэффициент абсолютной ликвидности за все 3 года ниже норматива и показывает, что у хозяйства нет возможности погасить свои долги на 20% в текущий момент из-за недостатка денежных средств и отсутствия краткосрочных финансовых вложений.
Коэффициент промежуточной ликвидности тоже ниже нормативного и равен 0,48, то есть при условии полного возврата всей краткосрочной дебиторской задолженности хозяйство может погасить 48% краткосрочных обязательств.
Нужна помощь в написании курсовой?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.
Коэффициент текущей ликвидности больше норматива и показывает, что текущие активы превышают текущие пассивы в 3,8 раза, что отражает полную степень достаточности оборотных активов для своевременного погашения краткосрочных обязательств.
Для определения скорости оборота средств рассчитываем показатели деловой активности СПК (колхоза) «Альянс» (таблица 10).
Таблица 10. «Показатели деловой активности СПК (колхоза) «Альянс»
Коэффициент деловой активности увеличивается и показывает, что на 1 рубль стоимости имущества получено 62 копейки выручки от продаж. Скорость оборота средств также возрастает и в 2007 г она увеличилась на 13,2% по сравнению с 2006г. из-за этого длительность одного оборота сократилась на 12,2%. Рост коэффициентов оборачиваемости запасов, дебиторской задолженности оценивается положительно, но происходит снижение оборачиваемости кредиторской задолженности.
В целом деятельность колхоза стабилизируется и улучшается. Происходит рост выручки от продажи продукции, прибыли. Но главной проблемой в настоящий момент является то, что люди просто не хотят работать в сельском хозяйстве из-за низкой заработной платы, находят более высокооплачиваемую работу с благоприятными условиями труда.
Отсюда очевиден вывод: для привлечения работников необходимо создавать благоприятные условия труда и отдыха, повышать заработную плату, стимулировать рост производительности труда. Предприятие имеет хорошую, новую технику: трактора, комбайны.
Для улучшения экономических показателей своей деятельности хозяйству необходимо повышать качество производимой продукции. В настоящее время колхоз «Альянс» охвачен действием региональной целевой программы «Развитие молочного животноводства Вологодской области на период 2008-2010 годов», участие в которой позволит увеличить объемы производства, сохранить рабочие места и повысить жизненный уровень населения.
Охарактеризуем управленческий персонал организации. Средний возраст специалистов составляет 30 – 35 лет. Стаж работы в хозяйстве у специалистов довольно высокий. В среднем стаж у специалистов составляет 15 лет. Состав и квалификация управленческого персонала приведены в таблице 11.
Таблица 11. «Состав и квалификация работников управления СПК (колхоза) «Альянс».
Из таблицы 11 видно, что на начало 2008 года из всех работников, занимающих должности руководителей и специалистов, 2 человека (18,2%) имеют высшее образование, 7 человек (63,6%) – среднее образование и 2 человека не имеют высшего или среднего образования. Из главных специалистов 1 человек (20%) имеет высшее и 4 человека (80%) среднее образование, из них 5 человек в возрасте до 35 лет. Один человек из числа руководителей среднего звена не имеет высшего или среднего образования и один – среднее образование. Два специалиста имеют среднее образование, один не имеет высшего или среднего образования, из них 66,7% (2 чел.) в возрасте до 35. Таким образом, организации не хватает высококвалифицированных специалистов, но коллектив молодой с большим стажем работы в сельском хозяйстве.
Маркетинговой службы в хозяйстве как таковой нет. Вопросами ценообразования занимается экономист и бухгалтер, они соотносят затраты на производство, цены конкурентов, гарантированные рыночные цены на продукцию. Руководитель занимается поиском поставщиков сырья и заключением договоров с ними, он занимается организацией продажи продукции потребителям. Организация недостаточно информирована о внешних рынках. Организации можно организовать службу маркетинга по изучению рынков сбыта, рынка поставщиков ресурсов.
Таким образом, на предприятии наблюдается рост производительности труда, коллектив на предприятии молодой, но недостаточно квалифицированный. На предприятии хорошая техника, оно имеет постоянный состав поставщиков сырья и материалов.
3.4. SWOT – анализ
Мероприятия по: Баллы
повышение уровня конкуренции 2
увеличение объёмов выпуска продукции 40
поиск наиболее выгодных поставщиков 12
Нужна помощь в написании курсовой?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.
совершенствование технологий и техники 12
привлечение государственной финансовой помощи 12
повышение квалификации персонала 15
применение новых систем оплаты труда 18
улучшение маркетинговой сферы деятельности 8
анализ и контроль затрат 6
применение социальных стимулов в работе 1
снижение себестоимости продукции 2
экономия на покупку оборудования 1
Исходя из данного анализа, предприятию следует выбрать мероприятие по повышению объёмов выпуска продукции, то есть стратегию роста.
2.2. Space – анализ
Таблица 13. «Критерии оценки внутренней и внешней среды»
Вычисление значений координат Х и У :
Х=3,6-(6-4)=1,6
У=6,2-(6-4,8)=5
Предприятие находится в зоне консервативного типа поведения, значит, оно не претерпевает значительных изменений, стараясь сохранить свои позиции на рынке. Нужно придерживаться стратегии развития рынка, продукта.
Нужна помощь в написании курсовой?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.
3.3. Портфельный анализ
Таблица 14. «Портфельный анализ»
Анализ показал, что производство молока приносит основную прибыль для организации, ему присуща значительная доля рынка. Больших инвестиций здесь не требуется, но это направление нужно поддерживать постоянно. Реализацию КРС необходимо свёртывать, так как ему присущ низкий спрос и доля рынка. Проблемой является реализация зерна, здесь необходимы инвестиции для повышения доли, либо уходить с рынка.
Проведённые выше анализы показали, что организации необходимо выбрать стратегию повышения выпуска своей продукции, а именно производство молока за счёт внедрения какого-либо мероприятия на производстве.
Глава 4. Разработка стратегии
4.1. Обоснование разработки стратегии
Чтобы разработать стратегию, нужно сначала определить миссию организации и установить её цели, затем делают анализ внутренней и внешней среды предприятия и только после этого формулируют стратегию.
Миссия СПК «Альянс»: удовлетворение потребностей потребителей за счёт выпуска качественной продукции. В «дереве целей» (Приложение ) показано, что главной целью предприятия является получение прибыли за счёт увеличения продукции, улучшения качества, поиск наиболее выгодных партнёров, улучшение качества работы персонала. Анализ внутренней и внешней среды показал, что она может создавать как угрозы, так и возможности для работы предприятия.
Благодаря SWOT-анализу определили, что для СПК «Альянс» важнейшим является мероприятие по увеличению выпуска продукции.
SPACE-анализ показал, что для данного предприятия характерна стратегия роста и развития продукта, развитие рынка.
Портфельный анализ выявил, «дойными коровами» является производство молока, «проблемами» является производство зерна, выращивание КРС «собаки». Значит предприятию нужно заниматься увеличением производства молока. При сравнении показателей деятельности нашего предприятия и конкурентов выявили, что СПК «Альянс» находится на достаточно высоком уровне.
Исходя из данного обоснования предприятию необходимо выбрать стратегию роста, для этого можно предложить покупку оборудования для улучшения качества кормления животных.
Для этого нужно определиться с мероприятиями:
1) Подготовить помещение для размещения нового оборудования.
2) Покупка нового оборудования.
3) Обучение персонала для работы с данным оборудованием.
4.2. Оценка стратегических капиталовложений
Производство молока планируем увеличить на данном предприятии за счет покупки кормосмесителя-раздатчика корма. Кормосмеситель планируем закупить в январе 2009 года, срок реализации проекта 3 года. Стратегические капиталовложения можно оценить с помощью расчётов из инновационного менеджмента, так как данное мероприятие является инновационным.
Таблица 15. «План производства молока в СПК «Альянс»
Таким образом, при реализации данного проекта в СПК «Альянс» к 2011 году планируем увеличить до 4577кг и, следовательно, объем производства. Продуктивность планируется увеличивать за счет повышения качества кормов и эффективности их использования. В приложении рассчитана выручка от реализации молока за 3 года по месяцам.
Нужна помощь в написании курсовой?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.
Таблица 16. «Планирование расходов и результатов развития производства хозяйстве до 2012 года»
Таблица 17. Калькуляция себестоимости молока в СПК «Альянс» за 2009 год и ее планирование на 2011 год
В таблице представлена себестоимость молока на 2007 год и спланирована себестоимость молока на 2012 год, когда проект будет полностью реализован, то есть, выплачен кредит банку и проценты по нему.
В связи с увеличением поголовья коров, в первую очередь, увеличиваются затраты на корма, медикаменты, ветсанмероприятия, водоснабжение, искусственное осеменение, оплату труда, увеличиваются также и остальные статьи затрат. А процентное соотношение отдельных статей затрат к общим затратам на производство молока практически не меняется.
В данном случае увеличение всех затрат на производство молока и по статьям произошло примерно на 170% в 2011 году по сравнению с 2005 годом.
Выводы и предложения
В результате проведения анализа внешней среды выявили, что угрозами для организации являются: финансовый кризис в стране, сокращение численности населения, уровень образования в стране очень низкий, в настоящее время в стране большой разрыв между «богатыми и бедными», высокий уровень инфляции, уровень НТП в стране ниже западного. Все эти угрозы мешают организациям развиваться и занимать новые позиции на рынке.
К возможностям можно отнести следующее: государственная поддержка малого и среднего предпринимательства, наличие целевых программ по развитию сельского хозяйства, образования, здравоохранения, совершенствование налоговой политики, а также упрощается система налогообложения, увеличение прожиточного минимума, уменьшение числа безработного населения, автоматизация производства, которая предполагает сокращение затрат на производство, производство более качественной продукции, появление новых продуктов, защита интеллектуальной собственности. Все перечисленные возможности позволяет организациям занимать новые позиции на рынке и завоёвывать новых клиентов.
В результате анализа внутренней среды организации выявлены слабости: нехватка квалифицированных специалистов, слабое изучение рынка, низкие заработные платы, финансовые ограничения; сильные стороны: конкурентоспособность организации, рост производительности труда, качественная продукция, хорошая техника. Проведённый Swot –анализ показал, что организации нужно повышать выпуск продукции. Отраслевой анализ показал, что в сельском хозяйстве в настоящее время существуют большие перспективы развития. Проведённый портфельный анализ показал, что в качестве стратегии нужно выбрать увеличение производства и реализации молока. Space-анализ определил консервативный тип поведения организации, в качестве стратегии нужно выбрать развитие рынка, продукта.
В итоге, в качестве стратегии для организации необходимо выбрать стратегию увеличения выпуска молока за счёт покупки кормосмесителя-раздатчика кормов. С покупкой появится возможность для увеличения объемов производства молока до 5035 тонн, объемов реализации молока до 3520,6 тонн, выручки от его реализации до 41264,4 тыс. руб., а прибыли до 10801,6 тыс. руб. к 2012 году.
Список использованных источников
1. Виноградова З. И., Щербакова В. Е. Стратегический менеджмент.-М.: Академический проект,2004.-304 с.
2. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник.-3-е изд..-М: Гардарики.- 2000-528 с.
3. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник.-3-е изд., перераб. и доп. – М.:ЮНИТИ, 2000.-501 с.
4. Курс менеджмента: Учебное пособие / Под ред. Д. Д. Вачугова.- Ростов-на-Дону, 2003.-512 с.
5. Мескон М. Х. Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента – М «Дело», 1994-702 с.
6. Российский статистический ежегодник, 2007. Стат. сб./Росстат.-М,2007-826 с.
7. Цыпкин., Люкшинов А. Н., Эриашвили Н. Д. Менеджмент: Учеб. пособие для вузов/ Под ред. Ю. А.Цыпкина.-М .: ЮНИТИ-ДАНА,2002.-439 с.