Курсовая работа на тему «Развитие навыков ведения самостоятельной работы и овладение методикой исследования при решении определенных проблемных вопросов»

Скачать пример Заказать работу Скачать пример Заказать работу

Содержание

Введение
Глава 1. Операционная стратегия и конкурентоспособность
1.1. Операционная стратегия
1.2. Приоритеты операционные стратегии
1.3. Решение проблемы конкурентоспособности
Глава 2. Тактика краткосрочного планирования
2.1. Управление мощностями и прогнозирование требующихся мощностей
2.2. Анализ критических показателей производства
2.3. Определение стратегических элементов: миссия, дерево целей, анализ внешних факторов
Заключение
Список использованных источников

Введение

Переход к рыночной экономике связан со значительным расширением реальной самостоятельности первичного звена – фирмы, организации, которая без чьей-либо помощи постоянно ведет поиск ответов на такие вопросы, как: что производить, как производить, для кого производить? При этом российские фирмы сталкиваются с множеством проблем и сложностей. Во многих случаях у менеджеров нет достаточного понимания взаимосвязи стратегии и тактики действий, необходимой подготовки в области стратегического управления.

От того насколько правильно разработана операционная стратегия и насколько она соответствует миссии обслуживания потребителей, в огромной степени зависит способность успешно конкурировать на рынке.

На этой основе можно сделать вывод: понимание стратегии и основных способов поведения предприятия на рынке – это условие достижения эффективных результатов предприятия.

При выполнении курсовой работы ставится следующая цель: развитие навыков ведения самостоятельной работы и овладение методикой исследования при решении определенных проблемных вопросов.

В соответствии с поставленной целью в процессе выполнения курсовой работы нам необходимо решить следующие задачи:

Обосновать актуальность темы, ее ценность и значение для сфер управления.
Изучить теоретические положения, а также справочную и научную литературу по предложенной теме.
Представить необходимые расчеты, графические построения.
Провести анализ данных, используя соответствующую методику обработки данных.
Изложить свою точку зрения по дискуссионным вопросам, относящимся к теме.
Сделать выводы и разработать рекомендации на основе проведенного анализа по повышению эффективности работы предприятия.

Глава 1. Операционная стратегия и конкурентоспособность

1.1. Операционная стратегия

Еще до недавнего времени к операциям, особенно в производственной сфере, относились без должного внимания.

В течение долгих лет только очень немногие компании рассматривали операционные процессы как один из возможных источников конкурентного преимущества. Как правило, относительно операций предприятия ограничивались сокращением издержек производства и стремлением максимально эффективно использовать рабочую силу. Такая стратегия разрабатывалась на уровне тактических решений, и обычно этим занимались инженеры, ориентированные на техническую сторону дела. Крайне мало внимания уделялось тому, насколько процессы, в результате которых фирмой создается продукция и услуги, соответствуют ее стратегии. В 70-е и 80-е годы в этой области возникли. принципиально новые тенденции. В этот период в основных производственных отраслях, таких как автомобилестроение, выпуск мотоциклов, бытовой техники и практически всей бытовой электроники, начали доминировать преимущественно японские производители, и менеджеры всерьез задумались о причинах их успеха. Как выяснилось, в большинстве случаев они заключались в высочайшей эффективности операций, в результате чего быстрыми темпами производились товары отличного качества. Японские фирмы не только выпускали высококачественную продукцию, но еще и научились быстро выводить ее на рынки сбыта, избегая при этом проблем стартового периода, типичных для любого производителя. Такие компании — производители мирового класса создали новые критерии по качеству и производительности, а операции вышли на первый план как основное оружие конкурентной борьбы, необходимое для достижения успеха в глобальном масштабе.

Осознав это, менеджеры из западных стран поняли, что для восстановления своего главенствующего положения необходимы принципиальные перемены. Необходимо было сделать операции неотъемлемой частью корпоративной стратегии фирмы, которая, в свою очередь, должна была научиться максимально быстро и точно реагировать на изменение потребностей своих покупателей. Таким образом, западные компании всерьез восприняли тот факт, что разные потребители имеют разные приоритеты. Прежнюю идею относительно главенствующей роли максимального снижения издержек производства отвергли, и на передний план вышла новая стратегия, получившая название операционной.

Операционная стратегия предлагает принципиально новый подход к проблемам, связанным с операциями, а также ряд новых концепций и методов. Этот подход касается общего контекста, в котором принимаются решения, согласно которому, наряду с общей стратегией фирмы, учитываются потребности покупателей. Для поддержки такого нового подхода были разработаны новые инструменты и концепции, такие как всеобщее управление качеством, так называемое ненасыщенное производство и обновление процесса.[4]

В 90-х годах компании, сегодня ставшие лидерами рынков сбыта, преуспели во внедрении описанных выше преобразований. Несомненно, немаловажную роль в этом успехе сыграл их огромный опыт в маркетинге и общая финансовая ситуация, однако решающим оружием в конкурентной борьбе стало резкое повышение внимания к операционным процессам.

Каждая фирма, считающаяся сегодня производителем мирового класса, признает, что ее способность успешно конкурировать на рынке в огромной степени зависит от того, насколько правильно разработана ее операционная стратегия и насколько она соответствует миссии обслуживания потребителей. Таким образом, я считаю, что конкурентоспособность компаний находится в прямой зависимости от того, какую позицию они занимают относительно других фирм как на внутреннем, так и на международном рынке.

Что представляет собой операционная стратегия.

Операционная стратегия заключается в разработке общей политики и

Нужна помощь в написании курсовой?

Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Заказать курсовую

планов использования ресурсов фирмы, нацеленных на максимально эффективную поддержку ее долговременной конкурентной стратегии. Операционная стратегия, в совокупности с корпоративной стратегией, охватывает весь спектр деятельности компании и предполагает долговременный процесс, что призвано обеспечить фирме возможность быстро реагировать на любые неизбежные изменения в будущем.

Операционная стратегия выражается в принятии решений, связанных с разработкой производственного процесса и инфраструктуры, необходимой для его поддержания. Разработка процесса заключается в выборе подходящей технологии, составлении временного графика процесса, определении товарно-материальных запасов, а также способа размещения данного процесса. Решения, связанные с инфраструктурой, касаются систем планирования и управления, способов обеспечения качества и контроля качества, структуры оплаты труда и организации операционной функции компании.

Операционную стратегию можно рассматривать как составную часть общего процесса планирования, обеспечивающую соответствие операционных задач задачам более широкой организационной структуры. Поскольку задачи более широкой организационной структуры стечением времени имеют тенденцию изменяться, операционная стратегия также должна разрабатываться с учетом возможных будущих изменений потребностей, покупателей продукции фирмы. Операционные возможности любой фирмы можно рассматривать как некий портфель возможностей, наиболее точно подходящих для адаптации к изменяющимся запросам клиентов фирмы относительно ее продукции и/или услуг.

Если взглянуть на операционную стратегию с исторической точки зрения, то следует вспомнить, что после Второй мировой войны компании США переживали период резкого всплеска потребительского спроса, который сдерживался во время войны. В результате, чтобы удовлетворить возросшие потребности населения, американские производители сосредоточились на выпуске больших объемов продукции. В тот же период японские промышленные компании направили свои усилия на повышение качества выпускаемых товаров. Таким образом, для обеспечения своей конкурентоспособности компании разных стран руководствовались совершенно разными приоритетами. Путь к успеху любой операционной стратегии заключается в том, чтобы максимально точно определить все возможные варианты приоритетов; понять, каковы могут быть последствия выбора каждого из имеющихся вариантов, а также то, на какие компромиссы придется идти в случае избрания того или иного варианта.[2]

1.2. Приоритеты операционные стратегии

В соответствии с ранними работами С. Уикхэма Скиннера из Гарвардской

Бизнес — школы и более поздними исследованиями Терри Хилла из Лондонской бизнес — школы различают несколько основных типов

операционных приоритетов: издержки производства, качество и надежность продукции, срок выполнения заказа, надежность поставок, способность фирмы реагировать на изменение спроса, гибкость и скорость освоения новых товаров, а также специфические для каждого отдельного товара критерии.[2]

Издержки производства

В любой отрасли промышленности, как правило, существует сегмент рынка, объем продаж на котором зависит исключительно от того, насколько низкими будут издержки компании, выпускающей продукцию. Чтобы успешно конкурировать в такой рыночной нише, фирма непременно должна быть производителем с низкими издержками производства, однако это необходимое, но не достаточное условие и необязательно означает, что компания добьется высокого уровня рентабельности и успеха.

Как правило, продукцией, объемы продаж которой зависят только от уровня издержек на ее производство (или ее себестоимости), являются товары повседневного спроса. Иначе говоря, потребители просто не в состоянии различать одинаковые товары, выпущенные разными компаниями, что и приводит к тому, что в качестве основного критерия при выборе покупки используется ее цена. Однако чаще такой сегмент рынка очень велик, и, кроме того, многие компании прельщает потенциальная возможность получить значительную прибыль, которая нередко ассоциируется с большими объемами производства данной продукции. В результате конкуренция на сегментах данного типа обычно очень жесткая, а процент банкротств, как правило, велик. В таких условиях способен существовать только один производитель с самыми низкими издержками производства, который обычно и определяет рыночные цены.

Качество и надежность продукции

Существует две отдельные категории качества: качество продукции и

качество процесса. Уровень качества каждого отдельного вида продукции

изменяется в зависимости от того, для какого сегмента рынка она предназначается. Совершенно очевидно, что детский двухколесный велосипед должен иметь иное качество, чем машина профессионального велогонщика. Использование при изготовлении специальных алюминиевых сплавов и облегченных шестерен и цепей имеет для серьезного велосипедиста принципиальное значение. Таким образом, эти два вида одной и той же продукции создаются с учетом разных потребностей покупателей, и более высокие требования к качеству гоночного велосипеда вследствие его специфических характеристик обусловливают его более высокую цену на рынке сбыта.

Чтобы обеспечивать надлежащий уровень качества продукции, необходимо поставить во главу угла требования потребителей. Совершенно очевидно, что чрезмерно сложную продукцию с неоправданно высоким уровнем качества не будут покупать из-за ее завышенной цены. С другой стороны, выпуск недостаточно качественного товара приведет к потере тех потенциальных покупателей, которые предпочитают приобрести вещь немного дороже, но обладающую, по их мнению, определенными преимуществами.

Качество процесса, на мой взгляд, так же имеет чрезвычайно важное значение, поскольку оно связано с надежностью продукции. Независимо от того, какие велосипеды производит компания — детские или машины для велогонщиков, — потребители хотят, чтобы приобретенная ими вещь не имела дефектов. Таким образом, основная цель обеспечения качества изготовления заключается в производстве товаров без каких-либо технологических ошибок или недоделок. Требования к изготовлению той или иной продукции определяются ее техническими характеристиками, указанными в допусках на размеры. Чтобы обеспечить уровень надежности товара в соответствии с его конкретным назначением, необходимо строго придерживаться этих технических норм.

Нужна помощь в написании курсовой?

Цена курсовой

Срок выполнения заказа

На некоторых сегментах рынка основным условием для достижения конкурентного преимущества является способность компании выпускать произведенную ею продукцию или обеспечивать услуги быстрее других фирм, т.е. срок выполнения заказа. Возьмем, например, компанию, предлагающую услуги по ремонту компьютерного сетевого оборудования. Фирма, способная предлагать и выполнять такие ремонтные работы на территории клиента в течение одного — двух часов, имеет значительные преимущества по сравнению с компанией — конкурентом, которая гарантирует провести такой ремонт только за 14 часов.

Надежность поставок

Данный операционный приоритет связан со способностью фирмы поставлять товары или услуги точно в обещанный ею срок либо даже раньше, т.е. с надежностью поставок. Для любой компании — производителя автомобилей, например, чрезвычайно важно, чтобы ее поставщики шин ежедневно поставляли необходимое количество данной продукции определенного типа. Если покрышек, нужных для изготовления конкретной модели машины, в определенный момент не окажется в наличии на том участке сборочной линии, где они монтируются, весь конвейер может остановиться и стоять до тех пор, пока не прибудут эти комплектующие. Кроме того, в 80-х и 90-х годах особенно большое внимание стали уделять проблеме сокращения товарно-материальных запасов, что привело к дальнейшему повышению роли надежности поставок как оценочного критерия при выборе компаниями поставщиков комплектующих.

Способность реагировать на изменение спроса

На многих рынках важнейшим фактором, определяющим уровень конкурентоспособности фирмы, является ее способность реагировать на изменение спроса. Общеизвестно, что у компании, спрос на продукцию которой неизменно растет, вряд ли будут какие-либо проблемы. Если спрос на какой-либо товар велик и постоянно повышается, издержки на его выпуск неуклонно снижаются благодаря экономии на масштабах производства, а капиталовложения в новые технологии легко окупаются. Если же спрос начинает падать, фирме приходится сворачивать производство, и, как следствие, она сталкивается со сложными проблемами — необходимостью сокращения штата и активов. По этим причинам способность компании в течение длительного периода быстро и адекватно реагировать на динамику рыночного спроса становится существенным элементом ее операционной стратегии.

Гибкость и скорость освоения новой продукции

Со стратегической точки зрения понятием гибкость определяют способность

компании предлагать своим потребителям широкий выбор товаров. В огромной степени эта способность зависит от времени, которое требуется фирме на разработку нового вида продукции и преобразование существующих процессов для перехода на выпуск новой продукции.

Прочие критерии, зависящие от вида продукции

Все описанные выше приоритеты носят обобщающий характер, однако у компаний нередко возникает необходимость определять приоритеты по отношению к конкретным видам продукции или отдельным ситуациям. Обратите внимание, что большинство специфических приоритетов, перечень которых приводится ниже, в основном сервисные по своей природе. Такие специальные услуги нередко предлагаются производителями для увеличения объемов продаж выпускаемой ими продукции.

Техническая поддержка. Компании могут ожидать от поставщика комплектующих предоставления технической помощи в разработке продукции, особенно на самых ранних стадиях конструкторских работ и производства.

Ускорение выпуска нового товара на рынок. Иногда фирме приходится работать совместно с другими компаниями, осуществляя комплексный проект. В таких случаях к подготовке производства можно приступить, не ожидая завершения периода конструкторских разработок. Если разные фирмы одновременно работают над одним проектом и их работа строго координируется, то общее время на реализацию данного проекта существенно сокращается.

Послепродажная поддержка поставщика. Важнейшим приоритетом может стать способность фирмы обеспечивать техническую поддержку своей продукции после продажи. Она заключается в поставке запасных частей, иногда в модификации прежних, старых комплектующих и обеспечении нового, более высокого, уровня эффективности изделия. Скорость, с которой

компания реагирует на послепродажные потребности клиентов, также нередко имеет весьма важное значение.

Прочие приоритеты. Эта группа обычно включает такие факторы, как варианты цветового оформления, размеров, веса, возможность вариаций размещения изделия на монтажном участке и изменения продукции в зависимости от конкретных потребностей заказчика, а также степень разнородности товарной номенклатуры.

Понятие сбытовой политики

В конце 60-х и начале 70-х годов центральным элементом концепции операционной стратегии стало понятие фокусирования (направленности) операций и сбытовой политики. Основная суть данного понятия заключается в том, что в ходе операционной деятельности невозможно одновременно достичь одинаково высоких результатов по всем показателям. Следовательно, управленческому персоналу приходится решать, какие параметры развития важнее для успеха бизнеса, и затем концентрировать свои усилия на тех ресурсах фирмы, которые отвечают этим конкретным характеристикам. Так, например, если компания решила сосредоточиться на сокращении сроков выполнения заказа, значит, она, как правило, уже не способна быстро реагировать на изменение спроса и предлагать широкий ассортимент продукции. Точно также стратегия производства с низкими издержками несовместима ни с высокой скоростью выполнения заказов, ни с гибкостью компании. Низкие издержки считались безусловным преимуществом и в том случае, если во главу угла ставилось высокое качество продукции. Один из исследователей этой проблемы Уикхэм Скиннер даже предложил производителям, обладающим значительными производственными мощностями, свою новую концепцию завода в заводе (Plant-Within-a-Plant —PWP). Согласно этой концепции, производство разбивается на отдельные технологические линии, и для каждой из них разрабатывается отдельная операционная стратегия. В соответствии с концепцией PWP даже рабочих стоит отделять друг от друга с тем, чтобы избежать путаницы, которая может возникнуть при переходе от одного типа стратегии к другой.

Концепции фокусирования и PWP широко применяются до настоящего времени. Однако, как будет видно из дальнейшего обсуждения, понятие сбытовой политики ушло в прошлое, и ему на смену пришла необходимость хорошо работать одновременно по всем направлениям. Именно такой подход и стал сегодня главенствующим при определении приоритетов.[2]

Приоритеты, определяемые местом на рынке

По мере эволюции мировой экономики возникла группа компаний, которые рассматривают свою операционную и маркетинговую стратегию в международном масштабе. Конкуренция на мировой арене существенно жестче, поскольку такой рынок характеризуется большим количеством «игроков» и огромными потенциальными возможностями.

Нужна помощь в написании курсовой?

Подробнее

Компании, выпускающие различного рода продукцию и добившиеся успеха на международном уровне, часто называют производителями мирового класса. Непростая ситуация, сложившаяся на мировом рынке в 70-80-х годах — в частности, усиление конкурентной борьбы, — вынудила такие компании пересмотреть свою концепцию операционной стратегии, особенно в той ее части, которая касалась сбытовой политики.

Менеджеры начали понимать, что вовсе не обязательно следовать сбытовой политике в ущерб другим различным стратегиям. Они осознали необходимость максимально точно определять приоритеты, продиктованные рынком сбыта, которые, по всеобщему мнению, имеют устойчивую тенденцию меняться во времени.[3]

1.3. Решение проблемы конкурентоспособности

В 1985 году Комиссия по вопросам производительности труда в промышленности Массачусетского технологического института рекомендовала следующие меры, способствующие повышению конкурентоспособности.

Уделяйте меньше внимания проектам, приносящим кратковременную прибыль, и инвестируйте больше средств в научно-технические исследования и конструкторские разработки.
Периодически пересматривайте корпоративную стратегию своей компании, включая в нее реакцию на изменение конкурентной ситуации на международном уровне. Это, в свою очередь, означает рост уровня инвестиций в персонал и оборудование с целью улучшения производственных возможностей фирмы.

Анализ этих двух групп продукции, показывает, что они обладают совершенно разными рыночными конкурентными характеристиками. Другими словами, для внешних приоритетов следует наметить абсолютно разные цели и задачи. Кроме того, отличаются приоритетные задачи и относительно внутренних требований по этим группам. Так, в процессе производства продукции группы I необходимо сосредоточиться на ее стоимости и качестве, а все остальные задачи отнести к внутренним требованиям, подчиненным достижению этой основной

цели. Производство же продукции группы II должно характеризоваться значительной гибкостью с тем, чтобы обеспечить выпуск широкого ассортимента и значительное разнообразие конструкций в соответствии с конкретными потребностями заказчиков.

Такие совершенно разные требования к обеспечению конкурентоспособности практически всегда приводят к тому, что компании приходится создавать две отдельные организационные единицы(подразделения) с разным фокусированием, каждая из которых предназначена для производства товаров для конкретных потребительских рынков.[2]

Глава 2. Тактика краткосрочного планирования

2.1. Управление мощностями и прогнозирование требующихся мощностей

Менеджер может иметь возможность изменять спрос на продукцию. В случаях, когда спрос превышает мощности производства, фирма может урезать спрос. В случае, когда мощность превышает спрос, фирма может стимулировать спрос изменения цены. При этом следует учитывать количество неиспользованного оборудования, которое отражается в повышении затрат; что делает годовой доход ниже.

Мощность — это максимальный выход системы за определенный период. Для ряда предприятий мощность должна иметь общие измерители, к которым относим:

Проектируемую мощность предприятия — это максимум мощности, который может быть достигнуть в идеальных условиях.
Эффективность мощность, или коэффициент использование- отношение ожидаемой мощности к проектируемой в процентах.
Эффект- это мера действительного выхода.
Нормативная мощность- это измеритель максимума мощности на отобранных производствах.

Для расчета мощностей выполняется расчет по формуле:

Нормативная мощность — (Проектируемая мощность) × (Коэффициент использование)×(Эффект). (1)

Поскольку нормативная мощность может быть спрогнозирована, сделаем предложение, что служба менеджмента знает технологию и тип оборудования, которое будет применено для удовлетворения будущего требуемого спроса. Определим параметры, характеризующие математически производственную ситуацию, проведем графические построения и сделаем выводы.

Решение примера соответственно выданному заданию.

Рассчитываем показатели мощности:

Проектируемая мощность=6×3×6×195=21060(изделий в неделю);

Нужна помощь в написании курсовой?

Заказать курсовую

Нормативная мощность 21060×0,669×0,95=13384,68(изделий в неделю).

Используем метод прогнозирования временных серий, который основан на трендовом проектировании. Этот метод позволяет получить прямую линию, которая минимизирует сумму квадратов вертикальных разностей между линией и каждым текущим наблюдением.

Таблица 1. Данные к расчету

месяц	Период времени, х	Спрос на мощность, у	x²	xy
Январь	1	160500	1	160500
Февраль	2	163200	4	326400
Март	3	165600	9	496800
Апрель	4	167600	16	670400
Май	5	165800	25	829000
Июнь	6	168000	36	1008000
Суммарный показатель	21	990700	91	3491100

Линия тренда описывается уравнением y=a+bx (2)

где, у – расчетное значение предсказуемой переменной;

а – отрезок, отсекаемый прямой на оси у;

b – наклон линии регрессии;

х – независимая переменная.

(3)

b=∑xy — nxy/∑x²— nx²

x= ∑x/n

y=∑y/n

где, b – наклон линии регрессии;

∑ – сумма значений;

x – значение независимой переменной;

Нужна помощь в написании курсовой?

Заказать курсовую

у – значение зависимой переменной;

ху – средние значения;

n – число точек данных.

а=y — bx (4)

Рассчитываем показатель спроса на конец года.

b=3491100 — 6×3,5×165116,66 /91 — 6×3,5² =23650,14/17,5=1351,44

x=21/6=3,5 ед.

y=990700/6=165116,66.

a=16511,66−1351,44×3,5=16511,66−4730=160386,66

y₁₂=160386,66+1351,44×12=160386,66+16217,28=176603,94

Выстраиваем графическую зависимость между показателями временного интервала и спроса (см. приложение 1).

Определяем среднее значение отклонения (помесячно) действующих мощности от проектируемого значения спроса.

Y_ср= (у₁+у₂+у₃+у₄+у₅+у₆)/6 (5)

у₁=0 изделий;

Нужна помощь в написании курсовой?

Цена курсовой

y₂= 11×61=671 изделий

y₃=20×61=1220 изделий

y₄=25×61=1525 изделий

y₅=-4×61=-244 изделий

y₆=3×61=183 изделий

y_ср=(0+671+1220+1525+(-244)+183)/6=559,2 изделий

Опираясь на результаты поискового прогнозирования можно сделать вывод о текущем и перспективном состоянии предприятия.

По данным расчетов видно, что нормативная мощность от проектируемой составляет 63,6 %, а процент отклонения равен 36,4 %. Ситуация указывает на то, что предприятие не в состоянии достичь максимума мощности.

Причинами недозагрузки производства стали:

— неэффективная методика планирования;

— низкое качество выпускаемой продукции;

— ассортимент товара не соответствует требованиям рынка.

Мощность на конец года от проектируемой мощности составила 97,5 %, то есть процент отклонения равен 2,5 %. А мощность на конец года от нормативной мощности составила 153,4 %, процент отклонения равен 53,4 %.

Таким образом, проведенный анализ показал, что предприятие придерживается выбранной методике планирования, которая стремится к проектируемой мощности на конец года.

Нужна помощь в написании курсовой?

Заказать курсовую

Проведя анализ графических построений (приложение 1) выявили отклонение действующего показателя мощности от значения линии тренда. Расчетным способом установили диапазон колебаний, в пределах которого может изменяться мощность на конец года: от 176603,94 до 177163,14 изделий в месяц.

Анализ трендового построения показал, что разрывы действующей мощности от проектируемой незначительны. Имеется резкое понижение мощности в апреле, что связанно со значительным увеличением объемов используемых мощностей в период с января по март.

На основании изложенного предприятию необходимо:

Пересмотреть методику планирования с учетом увеличения объемов производства.
Усилить контроль за соблюдением стандартов качества.

2.2. Анализ критических показателей производства

Объектом анализа критической точки является нахождение точки, в которой затраты равны доходу. Анализ критической точки требует оценки постоянных затрат, переменных затрат и дохода.

Постоянные затраты – это затраты, которые существуют, даже если ничего не производится.

Переменные затраты – это такие, которые варьируются с изменением объема производства в штуках.

В курсовой работе будем использовать графический метод построения, предполагающий последующий анализ (см. приложение 2).

Графические построения проводим с помощью данных, которые представим в виде таблицы 2.

Таблица 2. Данные для построения

Месяц	Объем производства, ед.	Совокупные затраты, у.е.	Доходы, у.е.
январь	189	11550	10900
февраль	190	11800	11500
март	191	11950	12100
апрель	190	11800	11300
май	192	12000	13250
июнь	195	12100	14100

Выстраиваем линии дохода путем средних отклонений (см. приложение 2). Затем рассчитываем и анализируем показатели в критической точке, сравнивая их с средними показателями критических данных зоны прибыли. Для анализа используем формулы 6 и 7.

ВЕР(x) = F/Р−V (6)

ВЕР(у.е.) = F/1−V/P (7)

где, ВЕР(х) – критическая точка в штуках;

ВЕР(у.е) – критическая точка в сумме;

Р – цена за единицу;

Нужна помощь в написании курсовой?

Подробнее

F – постоянные затраты;

V – переменные затраты на единицу.

Критическая точка на графике имеет следующие данные:

ВЕР(х)=190,22 ед.

ВЕР(у.е)= 11629,8 у.е.

F=11273,8 у.е.

1)Р=12100/191=63,35 у.е/ед.

V= 11950−11273,8/191=3,54 у.е/ед.

ВЕР(x)=11273,8/63,35−3,54=188,49 ед.

ВЕР(у.е.)=11273,8/1−3,54/63,35=11942,59 у.е.

2)Р=13250/192=69,01 у.е/ед.

V=12000−11273,8/192=3,78 у.е/ед.

ВЕР(х)=11273,8/69,01−3,78=172,83 ед.

ВЕР(у.е.)=11273,8/1−3,78/69,01=11929,95 у.е.

Нужна помощь в написании курсовой?

Заказать курсовую

3)Р=14100/195=72,3 у.е./ед.

V=12100−11273,8/195=4,24 у.е./ед.

ВЕР(х)=11273,8/72,3−4,24=165,65 ед.

ВЕР(у.е.)=11273,8/1−4,24/72,3=11967,94 у.е.

Рассчитываем средний показатель данных критической точки зоны прибыли:

ВЕРср(х)=188,49+172,83+165,65/3=175,66 ед.

ВЕРср(у.е.)=11942,58+11929,95+11967,94/3=11946,82 у.е.

Проводим сравнительный анализ данных критической точки, полученной в результате построения с данными средних показателей, определенных расчетным путем.

ВЕР(х)=190,22-175,66/175,66×100%=8,28%

ВЕР(у.е.)=11629,8-11946,82/11946,82×100%= -2,65%

В результате проведенных расчетов критических показателей производства пришли к следующим выводам:

Отклонение данных критической точки полученных путем графического построения со средними значениями зоны прибыли выявили:

— отклонение 8,28 % по параметрам объемов производства;

— отклонение 2,65 % по параметрам суммы.

Нужна помощь в написании курсовой?

Подробнее

Полученные отклонения больше допустимого значения 5 %, свидетельствуют о необходимости ориентироваться на показатели зоны прибыли, полученные расчетным способом.

Взяв за основу количество изделий, равное 195, используемых в расчете проектируемой мощности пункта 2.1., Управление мощностями», подставляем его в карту пересечений (приложение 2). Выявляем, что предприятие работает в зоне прибыли. При данном количестве следует придерживаться стоимости изделия 72,3 у.е./ед.; постоянные затраты должны составить 11273,8 у.е., а переменные затраты 4,24 у.е./ед.. Прибыль, при данных параметрах, составит 5429 у.е..

Учитывая, что стоимость, способствующая покрытию затрат, составляет 61,14 у.е/ед., а показатель средней цены зоны прибыли равен 68,22 у.е./ед., пришли к выводу, что цена критической точки ниже средней цены зоны прибыли на 10 %.

В данной ситуации рекомендуем:

— снизить уровень совокупных затрат;

— уменьшить стоимость отдельных компонентов подразделений без уменьшения объемов ее производства.

2.3. Определение стратегических элементов: миссия, дерево целей, анализ внешних факторов

Определение элементов проводится путем диагностики возможностей системы управления предприятия в достижении характеристик идеального видения будущего состояния, разработки иерархии проектных целей, учитывающей возможные проблемы организации и факторы внешней среды организации, как ограничения развития предприятия.

Анализ внешней среды позволил выявить, экономика Челябинской области слабо диверсифицирована, направлена на экспорт сырья и товаров с низким уровнем передела, а значит, чрезмерно зависима от всякого рода конъюнктурных колебаний. К этому нужно существует нехватку в современной инфраструктуре, прежде всего, транспортной, что снижает качество жизни, и не дает подступиться ко многим перспективным проектам.

Выполнение данного пункта предполагает формулировку следующих параметров:

1. Формулировка миссии: «Компания видит свою миссию в расширении прочных позиций на отечественном и зарубежном рынках посредством постоянного улучшения качества, минимизации затрат, предложения продукции, отвечающей требованиям и ожиданиям потребителей.»

2. Построение дерева целей.

Заключение

В результате выполнения курсовой работы изучены теоретические положения и научная литература по предложенной теме. В пункте «Введение» нами была обоснована актуальность темы, заключающейся в важности разработки операционной стратегии для сферы управления, так операционная стратегия, в совокупности с корпоративной стратегией, охватывает весь спектр деятельности компании и предполагает долговременный процесс, что призвано обеспечить фирме возможность быстро реагировать на любые неизбежные изменения в будущем.

Выполненный анализ тактики краткосрочного планирования представлен расчетами, характеризующими показатели мощности предприятия, а так же графической зависимостью между показателями спроса и временного интервала.

Анализ выявил, что предприятие придерживается показателям, максимально приближенным к проектируемой мощности на конец года. В данной ситуации предприятию рекомендуется, для стабилизации работы предприятия и дальнейшего увеличения производственных мощностей, пересмотреть методику планирования с учетом максимизации объемов производства;

Нужна помощь в написании курсовой?

Подробнее

Анализ стоимостных показателей предприятия указывает на то, что при количестве , используемом в расчете проектируемой мощности(195 ед.) предприятие работает в зоне прибыли.

В связи с этим предприятию рекомендуется:

— снизить уровень совокупных затрат;

— уменьшить стоимость отдельных компонентов подразделений без уменьшения объемов ее производства.

Исходя из сформулированной миссии и поставленных целей предприятия, пришли к выводу, о необходимости использования стратегии лидерства по затратам. Так как она способствует достижению низких затрат по сравнению с конкурирующими фирмами, без снижения уровня качества.

Данная стратегия предусматривает постоянное совершенствование технологии производства изделий, расширение ассортимента, увеличения их количества на продажу.

Курсовая работа, выполненная в полном объеме, может быть предложена студентам для ознакомления по выбранной специальности.

Список использованных источников

1. Козловский В.А., Маркина Т.В., Макаров В.М. Производственный и операционный менеджмент. Санкт-Петербург, 1998
2. Ричард Б. Чейз, Производственный и операционный менеджмент, Санкт-Петербург, 2004
3. Фахутдинов Р. А. Производственный менеджмент. М: Бизнес-школа, 2000
4. http://www.bestreferat.ru/referat-48783.html

Предыдущий пример

Следующий пример