Содержание

Введение
Глава 1. Теоретические основы проведения оценки и обучения персонала в организации
1.1. Понятие оценки, процедуры оценки персонала
1.2. Методы оценки рабочего персонала
1.3. Обучение персонала: цель, задачи, виды и формы
1.4. Программы внутрифирменного обучения, подходы к их разработке
Глава 2. Практика разработки программы обучения по результатам оценки персонала (продавцов) на примере организации ООО «ВЕЛАНА»
2.1. Общая характеристика ООО «ВЕЛАНА»
2.2. Постановка и формулирование проблемы в организации…
2.3. Оценка персонала при помощи метода «Тайный покупатель»
2.4. Разработка программы внутрифирменного обучения персонала
Заключение
Список использованных источников

Введение

Понимание необходимости обучения персонала возникает у владельца бизнеса на развитие своего бизнеса. Изменение условий окружающей среды (законодательство, налоговая политика, действия конкурентов и поставщиков), так и внутренние преобразования (изменения формы собственности, организационной структуры, др.) требуют повышения качества принимаемых сотрудниками действий, и для этого работников, нужны новые знания, умения, навыки [12].

Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности и проведение организационных изменений требуют поддержки хорошо спланированной и четко организованной акции, обучение персонала. При этом дело не ограничивается передачей работникам или иных знаний и развитием у них необходимых навыков. В рамках обучения сотрудников может быть передана информация о текущем состоянии дел и о перспективах развития организации. Кроме того, обучение призвано повышать уровень трудовой мотивации, приверженности персонала своей организации и включенности в ее дела.

Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, т. е. используются ресурсы организации.

Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, которая развивается из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники не являются идентичными выполняют свои возможности и обязанности в организации или подразделении есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих функций.

В последнее время все больше организаций проводит широкомасштабное обучение персонала разных уровней, понимая, что именно обученный, высококвалифицированный персонал и будет решающим фактором в выживании и развитии предприятия.

В нашей компании ООО «ВЕЛАНА») возникла необходимость проводить обучение персонала, с целью повышения его конкурентоспособности.

Наиболее актуальным сегодня для нашего предприятия – это вопрос оценки персонала, осуществление внутреннего обучения.

Цель курсовой работы: разработать и внедрить программу внутреннего обучения персонала, на основе этой оценки.

Исходя из цели исследования, необходимо решить следующие проблемы:

  • изучить теоретические основы и проанализировать основные методы оценки персонала.
  • рассмотреть цели, задачи, виды и формы процесса обучения персонала;
  • рассмотреть и разработать программы обучения сотрудников на примере ООО «ВЕЛАНА»;

Объект исследования – внутрифирменное обучение торгового персонала в компании.

Предмет исследования – методология разработки программ внутреннего обучения персонала по результатам оценки.

Методы исследования – анализ литературы, изучение документации, анкетирование, интервью, наблюдение.

Глава 1. Теоретические основы проведения оценки и обучения персонала в организации

1.1. Понятие оценки, процедуры оценки персонала

Оценки других – это неотъемлемая часть нашей жизни. Когда мы встречаемся впервые с человеком, мы сразу же складывается о нем определенное впечатление, которое, независимо от степени объективности, может оставаться неизменным в течение некоторого времени. Лидеры не являются исключением. В рамках своей основной функции – оптимизации рабочего процесса – каждый руководитель просто обязан иметь объективную оценку потенциала и личного вклада сотрудников в развитие компании. Но все же многие оценки появляются неосознанно, и имели влияние на восприятие других. Именно поэтому профессиональной оценки персонала предприятия позволяет руководителю избежать субъективизма, влияния одновременно встречающихся рабочих ситуациях.

Не всегда компании выбирают адекватные задачам системы оценки персонала. Следует отметить, что система оценки-это комплекс мероприятий (процессов), носящих систематический характер и являющихся частью системы управления персоналом. Выбор системы и методов оценки во многом зависит от уровня развития компании и задач, которые он устанавливается. [22]

Оценка результатов деятельности работника-это систематическое изучение процесса труда индивида и его достижений; полученные данные обычно используются для разработки планов. Текущая периодическая оценка сводится к оценке эффективности работы и факторов, определяющих степень достижения этих результатов и к анализу их динамики. [30]

Компания может выбрать одну из двух существующих процедур проведения оценки, которые оказывают прямое влияние на стиль и результаты оценки:

«Американская» процедура оценки: оценка проводится для определения соответствия сотрудника своему рабочему месту, определения тех измерений, которые имели место с момента последней оценки. Результаты оценки влияют на оплату, статус в компании.

«Европейская» процедура оценки: акцент делается на получение обратной связи от сотрудника для планирования развития карьеры, индивидуального развития, планирования обучения. Сама процедура должна быть максимально неформальной, открытой, не приведет к серьезным изменениям финансового и карьерного положения сотрудника.

Совместить эти две цели в одной процедуре не представляется возможным, поэтому предварительно необходимо точно определить, что является для компании наиболее важным в данный момент времени.

Сотрудник проходит оценочные процедуры на разных этапах работы в компании:

  • В рамках отбора кандидатов на должность в настоящее время. На этом этапе применяются такие методы, как биографическое интервью, анализ рекомендаций, структурированное интервью, профессиональные и личностные тесты. В случае найма руководителей высшего звена проводится ассессмент-центр.
  • После окончания испытательного срока. Основная цель оценки – проверка соответствия начальный пост. Для этого используются методы оценки, интервью, а также персонала и профессиональное тестирование.
  • Регулярной оценки деятельности. Он является наиболее распространенным поводом для проведения оценочной деятельности. Используются методы оценки по принципу «360 градусов», а также оценки достигнутых результатов на основе управления по целям (MBO) и ключевых показателей эффективности (KPI).
  • В ходе ротации, повышения в должности или включения в кадровый резерв. Эти действия основаны либо на результаты проведения регулярной оценки деятельности, либо применяется метод оценки интервью.
  • При принятии решения о направлении сотрудника на обучение.
  • При принятии решения об увольнении сотрудника.

Желая уволить работника, работодатель должен представить доказательства его несоответствие занимаемой должности. Основания для увольнения сотрудника по результатам аттестации определяются нормами трудового законодательства российской федерации, в том числе нормы статьи 81 трудового кодекса. В соответствии с этой статьей (стр. б, п. 3), трудовой договор может быть расторгнут работодателем в случае несоответствия работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие: недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации. [15]

1.2. Методы оценки рабочего персонала

В своей оценке персонала, следует руководствоваться двумя основными принципами:

  • Принцип разумной достаточности. Процесс оценки должен быть слишком широким, чтобы не отвлекать сотрудника от его основной деятельности, но не слишком фрагментарный характер;
  • Принцип более широкий охват. Необходимо оценить сотрудника с небольшим «перевесом», это немного шире, что определяется требованиями его рабочего места. Таким образом, менеджер по персоналу получит ценные дополнительные сведения о сотруднике.

При планировании и проведении системы оценки торгового персонала используются различные способы, которые можно разделить на открытые и неявные.

К открытым способам относятся:

Аттестация – аудит персонала, который позволяет оценить человеческие ресурсы компании способны справиться со стоящими перед ней задачами.

Метод «оценка 360°» – мнение о компетентности сотрудника выразить своих начальников, коллег и подчиненных. Работа этого метода, как правило, осуществляется с помощью анкет, оценивать сотрудников и критерии.

В классическом варианте профессионализм оценивается по пятиуровневой системе:

A – лидерский уровень;

В – сильный уровень;

С базового уровня;

D – недостаточности;

E – низкий уровень.

Итоги переносятся в таблицу (табл. 1).

Таблица 1 – Оценка специалиста по методу «360°»

Основные задачи аттестации:

  • оценка эффективности работы торгового персонала за предыдущий год;
  • постановка и координация задач на следующий период;
  • выявление потенциала для формирования кадрового резерва;
  • выявление потребностей в обучении и развитии;
  • определение структуры мотивации сотрудника;
  • установления эффективной обратной связи «сотрудник – руководитель».

В процессе сертификации оцениваются три основных параметра:

  • профессиональных достижений;
  • квалификации (знаний, умений, навыков);
  • личный потенциал.

Получение информации от людей, которые взаимодействуют с оценили на работе, делает оценку «360 градусов» достаточно надежным инструментом. В качестве эксперта может быть привлечен и сам претендент на должность: его просят оценить свое рабочее поведение и профессиональные качества, чтобы затем использовать эти данные для коррекции его самооценки и создания совместно с ним плана индивидуального развития. [19]

Метод «360 градусов» может быть использован для решения более широкого круга задач, связанных, в основном, с профессиональным развитием сотрудников. Она применяется для предварительного формирования кадрового резерва, выявления потребности в обучении, оценки его результатов, создания планов индивидуального развития.

При формировании кадрового резерва компании нужно иметь в виду, что не все на новой позиции качества можно применить на текущем месте работы, поэтому на основе «360 градусов» не всегда удается точно определить, как человек поведет себя в новой должности. В такой ситуации следует использовать профессиональные тесты, профиль бизнес-кейсы то есть возможность создать аналог будущей профессиональной ситуации и оценить поведение человека в ней. [8]

Экзамен-проверка знаний, умений и навыков человека, проводится по схеме: составление вопросов – формирование билетов – проведение экзамена – выставление оценки.

Оценка интервью – беседа, которая проводится непосредственным руководителем и охватывает весь спектр оперативной деятельности подчиненного.

Ролевая игра – постановка типичных ситуаций в работе с клиентом. Как правило, в роли клиента играет важную бизнес-консультант, но оценки сотрудников строится на основе мнения непосредственного руководителя, коллег и бизнес-консультант.

Оценка со стороны клиентов – опрос (анкетирование) клиентов о работе продавца.

Центр оценки – комплекс оценочных мероприятий, проведенных с группой сотрудников (с использованием набора тестов и случаев), что дает возможность моделировать различные аспекты деятельности и диагностировать поведение сотрудников в той или иной ситуации.

Самооценка сотрудников. Ежемесячные мероприятия в форме интервью с руководителем, и в рамках сертификации. Самый простой вариант-человеку предлагается «разместить» на уровне виртуальных торговых работников (хорошо, плохо) и дать комментарий позже. Более сложным, – опрос торгового персонала.

Рейтинг – ежемесячный рейтинг работников по ряду критериев (объем продаж, степень выполнения плана, etc). Он построен на плановой основе регулярной оценки.

В неявных процессов, относится популярное и хорошо описанная методика «таинственный покупатель», которая позволяет диагностировать качество обслуживания, профессиональные знания продавцов, их умение работать с конфликтными покупателями, справляться с возражениями клиентов и стрессом. Она рекомендуется для того, чтобы оценить:

  • коммуникативные навыки (вежливость, умение поддержать разговор, способность увлеченным рассказом продуктов, чтобы стимулировать интерес покупателя);
  • знание продукта.

Анализ результатов визита таинственный покупатель» целесообразно строить по методу критических инцидентов:

  • В качестве первого контакта между продавцом и клиентом?
  • Предлагается, если продавец товара и каким образом?
  • Каковы результаты диалога с продавцом, клиентом?
  • Что действия продавца повлияло на выбор клиента?
  • Какие выводы сделал продавец после общения с клиентом?
  • Какие действия продавец примет в будущем в аналогичной ситуации?

В таблице 2 приведены рекомендуется событий, системы оценки торгового персонала.

Таблица 2 – базовая система мероприятий по оценке персонала

Это чрезвычайно важно, чтобы результаты оценки работников человека HR-менеджера в форме, удобной для обработки и дальнейшего использования данных. Каждый сотрудник, желательно иметь регулярно заполнять карточку оценки компетентности, образец приведен в таблице 3.

Таблица 3 – Карта оценки компетенций сотрудника

Заполнение карты оценки компетентности-обязанность непосредственного руководителя и HR-менеджер компании. [3]

Этих моделей в практической части работы, мы взяли оценки персонала с помощью метода «тайна». Этот метод дает возможность диагностировать качество обслуживания, профессиональные знания продавцов, их умение работать с конфликтными клиентами, переводить их замечания и возражения в конструктивную плоскость, справляться со стрессом. Это оптимальный инструмент для розничной торговли, поскольку он обеспечивает максимально объективную и оперативную информацию при относительно низких затратах.

1.3. Обучение персонала: цель, задачи, виды и формы

На практике можно встретить смешение понятий «обучение персонала» и «развитие персонала», но эти термины не идентичны. Какая разница? Обучение, в основном, ориентирована на настоящее и призвано решать текущие проблемы, стоящие перед подразделением и компанией. Цель: дать служащему навыки, необходимые в его работе. Периоды планирования обучения на год, квартал, месяц. В области образования-это всегда указывается, кого и чему учить.

Развития персонала, ориентировано на будущее и призвано раскрыть потенциал сотрудников, их подготовки к условиям работы в компании, которые будут сформированы в будущем: через год, два, три. Главное отличие между двумя понятиями, что сотрудника можно заставить учиться, но вы не можете заставить их развиваться, так как она должна совпадать с мотивацией.

Часто руководство компании ставит перед сотрудниками задачу создания системы корпоративного обучения, целью которого является удовлетворение потребностей подразделений в повышении квалификации сотрудников и увеличение эффективности предприятия в целом. В этом случае HR-менеджер должен разрабатывать и внедрять на предприятиях всех элементов системы.

Такое разнообразие видов и форм процесса обучения позволяет организациям выбирать наиболее подходящий для них в данный момент и, в определенных сложившихся условиях, позволяющий добиться поставленных целей. Это выбор вида и формы процесса обучения должен определяться конкретными условиями, в которых организация осуществляет свою деятельность и цели, которые должны быть достигнуты при помощи процесса обучения. Неправильный выбор формы и формы подготовки может свести на нет положительный эффект от этих мероприятий. Эффективность таких инвестиций в персонал будет незначительным и может даже уменьшить эффект синергии в организации с нуля, или сделать его отрицательным. И наоборот, правильный выбор вида и формы процесса обучения может существенно улучшить психологический климат в организации, разрешить межличностные противоречия. [17]

Формирование продукта, услуги, ассортимент.

Сегодня, знание специфики продукта на продукт, надо уже не только для служб персонала клиентов, но и сотрудников других служб. Предполагается, что каждый сотрудник, будь то системный администратор или помощник финансового отдела, должен знать основные характеристики продукции или услуг компании. Это позволяет ему ознакомиться с особенностями деятельности организации, и повышает лояльность к работодателю.

Получить профессиональные навыки.

Навык-это действие, которое, путем систематического повторения может превратиться немного, это не условный рефлекс, помогая в достижении целей на уровне подсознания. Навыки в бизнесе являются:

  • навыки ведения переговоров и презентаций;
  • работы с жалобами и возражениями клиентов;
  • управление командой и разрешение конфликтов.

Консультанты определяют три категории бизнес-навыки:

  • управления;
  • управления людьми;
  • управления предприятием.

В чем основные навыки, необходимые для обучения сотрудников определяется спецификой деятельности компании и уровнем подготовки ее сотрудников.

Функциональное обучение.

Целью тренинга является повышение квалификации сотрудника путем освоения новой профессиональной информации и повышение профессиональных навыков. Этот тип обучения, в том числе семинары на профессиональные темы для инспекторов по кадровому секретариату, бухгалтеров, техников, специалистов по охране труда, др. [12]

В современной практике предприятия используют различные виды организации процесса обучения. Их количество. Вы можете классифицировать их по разным основаниям.

По месту проведения выделяют внутреннее обучение и внешнее.

Обучение проводится на территории организации, внешней – выход-специальная организация, занимающаяся обучением персонала. Каждый из этих двух видов обучения имеет свои преимущества и недостатки. Выбор внутреннего обучения позволит организовать процесс обучения без отрыва от работы или таким образом, чтобы время, в течение которого работники были разделены, это было возможно; еще одно преимущество внутреннего обучения – это то, что организации не придется платить для строительства учебного центра. Выбор внешнего обучения, наоборот, тот факт, что сотрудники работают, но это можно рассмотреть и с положительной стороны. Смена обстановки и вида деятельности (выполнения прямых обязанностей на обучение) может послужить отдыха для работников организации.

По форме занятий – лекции, семинары и тренинги.

Конференция (от лат. lectio – чтение), систематическое, последовательное изложение учебного материала, вопроса, темы, раздела, предмета, методов науки [5]. Основные требования к лекции: научность, идейность, доступность, единство формы и содержания, эмоциональность изложения, органическая связь с другими видами учебных занятий – семинаров, производственной практики и др.

Семинар (от лат. seminarium-рассадник, книжки – школа), один из основных видов практического обучения, состоящий в обсуждении учащимися сообщений, докладов, отобранных по результатам обучения, исследований [5] семинары используются и как самостоятельная форма тематических учебных, не связанных с лекциями.

Систематическое обучение обучение или совершенствование навыков и поведения участников тренинга. Понятие «тренинг» (от англ. Training – воспитание, обучение, подготовка) вошло в русский язык лишь в последние десятилетия. До этого, почти в том же направлении, мы использовали термин «тренировка». И сегодня, между этими двумя взаимосвязанными понятиями не всегда проводят различие, употребляют как синонимы.

По сравнению с работником обучения, выполняет в организации функции:

  • развитие знаний и навыков;
  • передача информации, помогающей сотруднику ориенти-роваться в организации и ее внешней среды;
  • изменения предпочтений работников и усиления мотивации;
  • совершенствования моделей межличностных коммуникаций, взаимодействия.

1.4. Программы внутрифирменного обучения, подходы к их разработке

Обучение взрослых необходимо. Известно, что в течение пяти лет количество информации удваивается. Сейчас невозможно в процессе трудовой жизни (30-40 лет) пользоваться только знаниями, которые были приобретены в специальной школе или высшем учебном заведении. Обучения, предполагает организовать подготовку сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с целями и задачами самой организации, что приводит к росту производительности труда и снижению текучести кадров. Сами же сотрудники заинтересованы в работе в таких организациях, которые дают возможность повысить свои профессиональные знания, самореализоваться, заниматься интересной работой. Для компании более эффективно и экономично повышение отдачи от уже сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

Программа обучения может быть эффективной только в том случае, если будет проанализировано нынешнее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, предсказуемые изменения, подготовлены проекты изменения, срокам и затратам.

Для подготовки персонала в крупные западные компании создают собственные центры и программы обучения. Некоторые из компаний, такие центры превратились в реальные бизнес-школ и университетов. В организациях США, например, 85% сотрудников через программы внутреннего обучения [27].

Разработка программы внутрифирменное обучение, как правило, проводится в 5 этапов. Если вы проводите по крайней мере один из них, качество обучения может значительно снизиться.

Анализ потребностей в обучении.

От того, насколько грамотно определены потребности в обучении сотрудника, будет зависеть эффективность обучения в целом. На этом этапе HR-менеджер должен тесно сотрудничать с руководителями и сотрудниками. Важно понимать, что необходимость обучения должна быть согласована со стратегией развития всей компании. Она должна выявлять и анализировать для того, чтобы менеджер по обучению было четкое представление о том, каких навыков не хватает сотрудников, и что надо учить.

Выявление потребности в обучении могут быть различные методы, основными из которых являются:

  • итоги очередной аттестации (или сертификации);
  • результаты отборочного собеседования;
  • результаты прохождения сотрудником испытательного срока;
  • интервью руководителей и топ-менеджеров;
  • анализ, заполненные сотрудниками анкеты;
  • изменения внешней среды, в которой существует организация.

Следует напомнить, что программа обучения не всегда самый эффективный способ решения проблемы. Таким образом, руководитель продаж часто не достигает желаемых результатов, и не только потому, что обучены плохой тренер. Причины отказа могут быть, например, неэффективность внутренней инфраструктуры компании (заявки заполняются с ошибками, плохо упакован товар, неграмотно выстроена система логистики, клиенты не могут присоединиться к компании, др.), или отсутствие мотивации на улучшение результатов (сотрудник удовлетворен нынешним уровнем заработной платы, либо он не видит возможность заработать больше денег при улучшении качества продаж). И эти проблемы не решить, обучения.

Планирование обучения.

На данном этапе, в задачи HR-менеджера или менеджера по обучению являются:

  • определение целей и задач тренинга или семинара;
  • определение участников;
  • выбор формы обучения и будущего поставщика;
  • выполнения функций, связанных с бюджетированием события.

В случае если в компании существует учебный центр, или у квалифицированных специалистов отдела персонала, выбор поставщика не проводится, и программа обучения готовит внутренних экспертов.

1. Разработка программ исследования.

На данный момент, адаптация программ обучения под специфику компании. Она включает деятельность, связанную с разъяснения содержания программы, сбор ожиданий участников, выбор методов обучения и подготовки учебных материалов.

Даже если обучение будет проводиться силами референс-тренера или тренинговой компании, задача менеджера по персоналу-это понимание и контроль предоставления услуг, поскольку ответственность нести обучения всегда лежал на его столе.

2. Проведение обучения.

Обучение было проведено на высоком уровне, должны быть учтены все детали. Сотрудник службы персонала, на данном этапе, решает организационные вопросы, связанные с выбором места обучения, подготовка аудитории и оборудования, а также взаимодействует с будущих участников: информирует подготовки персонала и, в случае необходимости, мотивирует на обучение.

3. Оценка результатов обучения.

Этап оценки эффективности обучения завершена. Успех подготовки зависит от того, достиг ли он поставленных перед началом целей и задач. Наиболее применимы на данном этапе методики оценки эффективности Дональда Киркпатрика и Джека Филлипса, который первым предложил подсчитать экономические выгоды от обучения, то есть определить рентабельность инвестиций (Return on Investment) в образовании.

Это разумное и гибкое сочетание этих двух подходов.

Исходя из задач организационного развития, можно выделить пять основных направлений (ситуаций) в преподавании.

Таблица 4 – Основные направления (ситуации) в образование

Второй важный аспект, с точки зрения организации учебного материала, особенности психических функций взрослых. Общеизвестно, что в отличие от учащегося школы или студента университета памяти взрослого человека, в среднем, менее громоздкий, он устает быстрее, это более трудно долго концентрироваться. С другой стороны, взрослый человек обладает существенным преимуществом, которое, как правило, не среди молодежи, с хорошо развитыми навыками мышления. Именно поэтому программа обучения взрослых требует гораздо большей четкости и строгости в определении понятий, структурированности учебного материала, системной представленности отдельных элементов курса. Думал, и почти разумная структура учебной программы дает возможность максимизировать эффект обучения в результате включения из сильных сторон взрослых слушателей в работу по обучению.

Помочь в повышении эффективности обучения может и учет в учебном процессе преобладающего у студентов типа презентации-способа восприятия информации. Специалисты в области нейролингвистического программирования Р. Бэндлер и дж. Grinder существует три основных типа презентации, связанных с превалированием человека в той или иной модальности:

  • визуальный (зрительный);
  • аудиальной (слуховой);
  • кинестетической.

Сочетание этих видов в отдельности для каждого.

Визуалисты – это люди, в большей степени направленные на зрительный канал получения информации. Для понимания происходящего вокруг и лучшего усвоения знаний им необходимы художественные образы, картины, схемы, рисунки.

Аудиалисты – люди, в большей степени направленные на слуховой канал получения информации. Они легче усвоить словесные образы, ориентированные на речь и язык говорящего, интонации, а также паралингвистические параметры.

Кинестетики – в большей степени ориентируются на собственные чувства и ощущения в отношении получаемой информации, постигая внешний мир через уподобление, переживание процессов, которые им необходимо понять. Они моделируют внутри вашего сознания, предмет, структуру, процесс, который изучают, и, следовательно, знать его смысл и механизм.

Этот тип информации на слушателей, позволит учителю максимально использовать варианты представления учебного материала. Например, кроме вербальной (голосовой) воспроизведения знаний необходимо привлекать и визуальную информацию (картины, схемы, таблицы и графики), а также создавать условия для получения слушателями эмоциональных переживаний.

Второй аспект, которые необходимо затронуть при рассмотрении особенностей взрослой аудитории, профессиональный опыт человека. Здесь, во-первых, важность специфики этого вида деятельности, которой занимается слушатель.

Согласно типологии, предложенной Е.А. Климовым, можно выделить пять типов профессиональной деятельности, которые принципиально отличаются друг от друга:

  • человек — человек;
  • человек — техника;
  • человек — знак;
  • человек — природа;
  • человек — художественный образ.

Профессии типа «человек – человек» (педагоги, врачи, психологи), как правило, развивают в людях большую проницательность, умение понимать особенности других людей, навыки общения, убедительность в коммуникации. Как он может быть использован в процессе обучения? Эти специалисты легко включаются в активные формы занятий, они инициативны в групповой работе, могут занять лидерскую позицию в группе.

Профессии типа человек – техника (механики, инженеры, конструкторы), как правило, растут специалисты ориентации высокой объективности содержания курса. Для этих людей важно все увидеть своими глазами, попробовать, проверить на практике. Они будут особенно заинтересованы в получении конкретных и непротиворечивых рекомендаций.

Представители профессий «человек – знак» (программисты, теоретики, химики и физики, лингвисты) особенно строгость строгости определения понятий. Такие слушатели требовательны к последовательности и определенности построения курса и отдельных занятий, точности и непротиворечивости определений, особенно нетерпимы по отношению к любым рассогласованиям. Для них особенно важно понять алгоритм действий. Если это не проблемы, они готовы работать самостоятельно и без помощи преподавателя разрабатывать новые способы решения проблем.

Профессии, относящиеся к типу человек – художественный образ » (художники, дизайнеры), чаще всего развивают в специалистах оригинальность восприятия и мышления, особый подход к принятию решений, способность к многовариантному видению различных проблем. Эти слушатели отличаются при групповом решении сложных проблем, семинары, с привлечением метода анализа конкретных ситуаций, мозгового штурма. Как правило, они особенно заинтересованы в получении новых эмоциональных переживаний и опыта, который может быть интегрирован в их сферу деятельности.

В качестве еще одного фактора, который оказывает существенное влияние на ожидания слушателей по отношению к процессу обучения, выступает прошлый жизненный опыт и сложившийся при этом индивидуальный стиль овладения знаниями. Сегодня можно говорить о четырех основных типах индивидуального стиля обучения:

  • функциональные,
  • персонал,
  • авторитарный,
  • проекта.

Функциональный стиль обучения предполагает получение знаний через овладение определенными алгоритмами профессиональной деятельности. Это обучение типично для технических вузов, университетов, давая человеку строгое представление о правилах, методах, инструментах и этических принципах, реализуемых в данной сфере профессиональной деятельности.

Человек, который предпочитает индивидуальность, стиль, захватывает знания и навыки, через уподобление личности значимого профессионала, через копирование способов работы учителя. Таким образом, обучение часто выращивают в тех профессиях, где важно передать не столько алгоритм работы, сколько определенное мировоззрение, совокупность существенных оснований, детерминирующих эффективную профессиональную деятельность.

Когда авторитарный стиль приобретения знаний осуществляется за счет идентификации обучаемого с той ролью, которую он должен выполнить. Обучаемый в этом случае озабочен не столько в том, что ему необходимо знать, и знать, сколько времени, как стать, что в себе изменить, чтобы быть успешным на своем рабочем месте. Процесс обучения осуществляется через строгое определение своей профессиональной позиции в терминах своего места в иерархической структуре, полномочий и ответственности, типов взаимосвязей, форм отчетности. Этот стиль, слушатель готов полностью подчиниться правилам и предписаниям. Этот тип может быть весьма успешным при обучении профессиям, которые требуют от исполнителя полного подчинения распоряжениям четкого (до самозабвения) выполнения предписаний вплоть до отказа от индивидуальных интересов.

Слушателей, желающих описание стиля отличаются инициативностью, по сравнению с ситуацией в целом. Это касается и содержания, и процесса обучения. Для этой категории слушателей обучение-это процесс, который никогда не останавливается и реализует на практике. Они готовы включаться в различные проекты, участвовать в деятельности в различных позициях (от сцены до творческих). Лекционное занятие они склонны превратить в дискуссии и деловой игре насытить множество важных нюансов. Они должны максимально широко и глубоко познать сложную и разнообразную деятельность, в которой они готовятся и, которые, по их мнению, не может быть четко определена, по инструкции. Кроме того, для студентов дизайна стилем обучения характерна потребность в персонале выборе профессиональных позиций и ролей, а также направлений, которые они считают приоритетными и важными с точки зрения ее собственного развития. Ориентация на проект, стиль может быть особенно эффективным при подготовке менеджеров высшего звена, консультантов и преподавателей.

В целях повышения эффективности обучения, развития процесса учителю следовать от одностороннего воздействия — монолога (в режиме трансляции) к активному диалогу (сначала в режиме общения, а затем и коммуникации).

Подводя итог вышесказанному, можно заключить, что более строгий специфики аудитории преподаватель должен уметь работать в нескольких направлениях, учитывая особенности взрослой аудитории, последней в жизни, и профессиональный опыт слушателей, их мотивацию и индивидуально-психологические особенности.

Таким образом, при выборе методов обучения организация должна, прежде всего, руководствоваться эффективностью их воздействия на группы слушателей.

Необходимо учитывать основные принципы обучения взрослых:

1) актуальность (взрослые плохо воспринимают отвлеченные и абстрактные темы);

2) участие в работе (слушатели должны активно участвовать в подготовке процесса);

3) повторение (превращает приобретенные знания и навыки в привычку);

4) обратная связь (обучающимся нужно постоянно предоставлять информацию о том, насколько они продвинулись вперед, что позволяет корректировать свое поведение для достижения более высоких результаты).

Важно отметить, что специалисты уже давно поняли:

универсального метода не существует, каждый имеет свои преимущества и

минусы. Именно поэтому большинство программ внутреннего обучения представляют собой сочетание различных приемов подачи материала-лекций, семинаров, фильмы, игры.

В ситуации с сотрудниками службы персонала на текущие навыки программы могут быть разработаны и реализованы организацией. В противном случае, на этапе, следует прибегнуть к помощи внешних консультантов.

Выбор метода организационного обучения также во многом зависит от таких факторов, как наличие необходимых ресурсов (преподавателей, материалов, запасных частей и так далее). Учитывая его, организация должна принять решение типа «производить или закупать на стороне», главным определяющим фактором является анализ преимуществ и издержек.

Продолжая обзор методов профессиональной подготовки, можно условно разделить на две группы:

Обучение непосредственно на рабочем месте, представлен в таблице 5 (обучение, ротация, наставничество).

Таблица 5 – Методы обучения на рабочем месте

Обучение вне рабочего места, представленное в таблице 6 (лекции, деловые игры, самообучение).

Таблица 6 – Методы обучения вне рабочего места

Говоря о внутрифирменном обучении вне рабочего места, вы также должны повлиять на метод, который получил сегодня широкое, особенно в среде занятых людей, как один из наиболее интересных, простых и эффективных способов повышения профессиональной компетентности. Это использование специализированных учебных видеокурсов. Формируя собственную видеотеку, компания в состоянии предоставить любому сотруднику возможность возобновления движения документов, подготовки, изучения новых и повторения полученных в ходе предыдущих занятий знаний и методов. Подробная документация, которые входят в комплект, видео обучение, вы сможете работать на себя, необходимые для профессиональной деятельности навыки и модели поведения. Прилагается тесты, легко показать уровень теоретических знаний по вопросам обучения и видео даст вам возможность в игре посмотреть на ситуацию (и, может быть, что-то узнать от негоже).

Особенностью таких учебных видеокурсов является их ориентация не только и не столько на общество, где есть позиции членов подготовку менеджеров, которые проводят обучение персонала. Больше видео-подчеркивают сотрудники каждого сотрудника. Новые в видеокурсах могут быть не только знаний, но и навыков ежедневное использование этих знаний. Видео-обучение-это возможность для сотрудников компании, чтобы сделать переход от «я знаю» к «я делаю».

Хорошо сняты сцены из деловой жизни российских компаний, изображающие сложные, «» моменты процесса продаж, общения с клиентами или сотрудниками, клиентами или управления компанией, подробно анализируют и представляют положительные модели поведения, которые помогают правильно действовать в этих ситуациях. Возможность как индивидуальных, так и коллективных, удобство, сочетание дискуссии, упражнения, видео, большая доля юмора и интересный сюжет сделают обучение интересным, запоминающимся и легко.

Вышесказанного, может сложиться впечатление, что система может заменить обучение. Это далеко не так. Видео-тренинг также является отличным инструментом обучения, который является отличным инструментом для тренера, и для сотрудника. Таким образом, правильное сочетание всех методов обучения и он это ключ, который поможет сделать процесс обучения эффективным. [4]

Глава 2. Практика разработки программы обучения по результатам оценки персонала (продавцов) на примере организации ООО «ВЕЛАНА»

2.1. Общая характеристика ООО «ВЕЛАНА»

Компания зарегистрирована 6 октября 1995 года (Инспекция Федеральной налоговой службы по г. Ногинску Московской области).

Полное название: «ВЕЛАНА», ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ, ОГРН: 1065031028171, ИНН: 5031027594.

Регион: Московская область, Ногинский район.

Фирма ООО «ВЕЛАНА» расположена по адресу: 142435, МОСКОВСКАЯ область, НОГИНСКИЙ район, д. ТИМОХОВО, ЗДАНИЕ КОНТОРЫ СТРОИТЕЛЬНОГО ЦЕХА.

Основная деятельность:

«Производство одежды, выделка и крашение меха / Выделка и крашение меха, производство меховых изделий / Производство одежды, аксессуаров и прочих изделий из меха, кроме шляпы». В других областях: «Производство одежды, аксессуаров и прочих изделий из меха, кроме «шляпы», «Оптовая торговля, включая торговлю через агентов, кроме торговли транспортными средствами и мотоциклами», «Розничная торговля, кроме торговли транспортными средствами и мотоциклами, ремонт бытовых изделий и предметов личного пользования».

Цель-удовлетворение общественных потребностей и извлечение прибыли.

Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

В него входят предприятия с видами деятельности: оптовая и розничная торговля потребительскими товарами, производство меховых изделий, аренда торговых площадей. Основной вид деятельности ООО «ВЕЛАНА»: розничная торговля товаров народного потребления (изделия из меха и денима).

В данный момент в компании существуют отдельные подразделения во многих городах.

Потенциал персонала может быть описан рядом показателей, которые условно могут быть объединены в две группы: количественные и качественные. К первым относят численность работников по категориям, средний возраст работников, уровень текучести персонала различных категорий. Второй группе могут быть отнесены такие, как ориентация на сотрудников, их уровень образования.

Численность торгового персонала (продавцов) — 41 человека.

Под человеческими ресурсами понимают возможности достижения целей долгосрочного развития, созданы количественные и качественные характеристики образования.

Генеральный директор подвергаются все основные сферы деятельности предприятия. Ведение всех магазинов принадлежит торговым центрам ответственности, принадлежит коммерческим директорам, в каждом магазине есть директор, ответственный за представление товара, продажу и обеспечение надлежащего уровня обслуживания клиентов, который непосредственно подчиняется коммерческий директор и генеральный директор, в свою очередь – продавцов. Они работают непосредственно с покупателями в магазинах.

Как видно на рис. 1, в магазине специалиста по персоналу, в обязанности которого входит управление персоналом, подбор, прием работников, но не должность менеджера человеческих ресурсов, которые могли бы провести такую оценку, обучение, аттестацию персонала.

Проанализируем наличие, движение и использование трудовых ресурсов предприятия. К трудовым ресурсам относится часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли. В частности, безопасность предприятия человеческими ресурсами и эффективности их использования зависит объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, качество услуги и объем реализации продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Как показывают данные, численность трудоспособного населения выросла в 2014 году по отношению к 2013 году на 8 человек (117%). Увеличение численности происходило в части продавцов.

Рост квалификации персонала в значительной степени зависит от стажа работы, в том числе и в бизнесе. В связи с этим, необходимо анализировать, если бизнес зарегистрировать неизменном составе. Исследование постоянство состава производят с помощью коэффициента оборота (по приему и выбытию), а коэффициент эластичности.

Коэффициент  оборота  по  приёму:

К = Чпр :  СЧ к.п.* 100 %

Коэффициент  оборота  по  выбытию:

К = Чвыб : СЧ н.п. * 100%,

Коэффициент  текучести:

К=(СЧ *100%,.): СЧ  н.п.

Где    СЧ – списочное  число  работающих,

Чвыб. – число выбывших  работников,

Чпр. – число   принятых  работников.

Расчет показателей движения кадров осуществляется на основе данных баланса численности персонала представлен в таблице 7.

На основе этих данных, рассчитать коэффициенты поступления, выпуска, текучести.

Таблица 7 – Сравнение коэффициентов поступления, вывода, ротации персонала

Расчетные значения коэффициентов свидетельствуют о том, мало движения рабочей силы. Нормальное значение коэффициента эластичности находится в интервале от 0 до 9 %. Наши результаты в стандарте, и являются: уровень поступления в 2014 году – 0,62%, ниже, чем в 2013 году до 0,25%; коэффициент выбытия и текучести в 2014 году составил 0,47 %, ниже, чем в 2013 году до 0,15%. В целом, можно сказать, что скорость поступления и выбытия 2014 года снизились.

На долю продавцов составляют работники среднего профессионального и среднего (полного) общего образования, и продавцов, имеющих среднее профессиональное образование по специальности «Продавец» всего 4 человека. Возраст продавцов от 20 до 46 лет. Многие имеют опыт в торговли, но в основном на продаже продуктов и товаров народного потребления. Опыт работы (более года) в меховых салонах имеют 4 человек.

2.2. Постановка и формулирование проблемы в организации

Предварительная постановка проблемы:

Для выявления проблемы в организации были проведены следующие встречи, описанные в таблице 8:

Таблица 8 – Список стейк-холдеров.

Руководство компании (как стало ясно из интервью с генеральным директором) заключается в том, что для увеличения товарооборота, были приняты все необходимые меры, за исключением тех, которые должны быть приняты продавцами при совершении прямых продаж. По мнению руководства компании, причина кроется в недостаточной профессиональной подготовки.

Была цель расширение рынка и соответственно увеличение товарооборота. Для достижения этой цели, открылся новый магазин, в аренду торговая площадь (1000 кв м) в большой торговый центр, купили современное торговое оборудование, продуманный ценообразования, предоставляет скидку 10%, 15%, 20%, заказал рекламы на 4 центральных телеканалов, привлекает покупателей. Тем не менее, план продаж не выполняется, не увеличивается в размерах доходов, посетители уходят без покупки — рынок не удалось расширить. В новой практике до остановки магазин не удалось привлечь достаточное количество продавцов, их отсутствие. Было несколько причин: она сама профессия не престижна, зарплата не высокая, график работы неудобный.

До сих пор компании абсолютно отсутствует что-либо должность, отношения с персоналом, таким образом, не вело никаких работ не были достигнуты, исследования персонала, руководство не планирует найти способы, чтобы мотивировать сотрудников. Необходимо введение должности и последовательное восстановление связей в системе управления, необходимо проведение оценки продавцов для того, чтобы определить сильные и слабые стороны их работы, и затем разработать программы внутреннего обучения для повышения профессионализма сотрудников. Были изучены следующие документы организации:

  • Устава.
  • Правила внутреннего трудового распорядка.
  • Правила профессионального поведения и стиля одежды для сотрудников магазинов (Приложение Б).
  • Стандарт обслуживания клиентов (Приложение А).
  • Работу продавцов.

Исследование данных документов необходимо для составления анкет при проверке работы продавцов, необходимо знать какие, необходимых для организации сотрудников. «Стандарт обслуживания клиентов» и «Правила профессионального поведения и стиля одежды для сотрудников магазинов» позволит нам увидеть, какие требования для продавцов, и на этой основе мы сможем составить анкету, необходимую для проверки деятельности продавцов.

2.3. Оценка персонала при помощи метода «Тайный  покупатель»

Описание метода «таинственный покупатель».

Появление этого теста было вызвано усилением конкуренции и даже движущей силой, которая приводит к борьбе, коммерческие компании, реальных и потенциальных клиентов.

В роли «тайна», как правило, выступает специализированной консалтинговой компании. Он приходит в магазин в торговую сеть под видом обычного клиента, общается с продавцом-консультантом, задавая ему вопросы, в соответствии с разработанный сценария. Сценарий основан на стандартах обслуживания клиентов в компании.

Mystery Shopping – маркетинговое исследование, целью которого является оценка деятельности служб продаж и сервиса компании. Основным элементом этого изучения – посещение торговый зал секретными агентами, покупателями» (шопперами), которые формулируют типичные для групп от реальных запросов от клиентов и следят за тем, что продавцы эти запросы обрабатывать.

Необходимость посещения точки особого рода инспекции обусловлено несколькими причинами. Основным среди них, чтобы понять, почему конкуренты продают больше. Этот вопрос, важный для всех «продажников», перефразируется следующим образом: почему у конкурентов покупают больше? Если большая часть посетителей магазина уходит без покупки, не понимает, что если самый дешевый товар, если книга заполняется только в том случае, жалоб — скорее всего, проблема компании не в серии, и в сервис — неспособность персонала магазина на продажу. Может быть, поощрения (который посвятил значительные средства) не приносят желаемого результата, а программы стимулирования спроса не работают по вине рекламодателей и маркетологов, и из-за лени или грубости со стороны продавцов.

Цель метода «таинственный покупатель» – исследование и выявление «слабого звена» в процессе продажи. Благодаря применению этого метода, вы можете получить:

  • данные о выполнении корпоративных стандартов работы;
  • оценка коммуникации и профессиональной компетенции персонала;
  • оценка эффективности профессиональной подготовки персонала, директоров магазинов;
  • данных об уровне продаж и стимулирования спроса.

Специалисты рекомендуют проводить тестирование работы персонала магазина по этой методике с привлечением специализированного агентства, как вне» оценка является более объективной и беспристрастной. В данном случае тестирует сеть и разрабатывает анкету сама консалтинговая компания, имея большой базе подготовленных сотрудников.

Такие проверки стимулируют персонал к более тщательному соблюдению норм, обучение и саморазвитие, что, в конечном счете, воздействие на общий уровень обслуживания в сети и объема продаж. Кроме того, исследование позволяет определить сильные стороны продавцов и выявлять недостатки в их работе. На эти факты, служба персонала должна обращать внимание, надлежащего планирования программ повышения квалификации.

Как это происходит:

«Таинственные покупатели посещают, предусмотренных заранее, точек продаж, руководствуясь заранее разработанные сценарии и инструкции. График этих посещений должно охватывать весь интервал работы магазина, как в период пиков посещений, и во время «зоны спокойствия». В розничных точках проверяющие ведут себя как обычные потребители: общаются с сотрудниками, просят образцы, делают покупки, предъявляют претензии и так далее. Собранная информация заносится в анкету модели, сразу после посещения, «погоня». На основе анализа данных, полученных в каждой серии проверок, руководитель проекта «таинственный покупатель» является аналитической записки с соответствующими рекомендациями. Когда испытания будут завершены, торговая компания получает от совета агентства полного отчета и предложений по совершенствованию обслуживания клиентов в конкретном магазине.

Существует два варианта проведения исследования:

  • с сообщения торгового персонала, аудит;
  • без предварительного уведомления сотрудников.

В первом случае, цель акции – стимулирование торгового персонала. В зависимости от результатов этой акции, лучшие из тех, что работники получают, как правило, акции. Зная приезда «ревизора», продавцы начинают лучше обслуживать потребителей. По материалам исследований определяются лучшие продавцы в некоторых регионах и в целом сеть магазинов: аудит выступает как элемент системы мотивации, стимулирует развитие корпоративной культуры и командного духа сотрудников магазинов.

Во втором случае, показывает реальное положение дел в конкретной точке продаж в течение определенного периода времени. После проверки менеджер может оценить качество обслуживания, которое ожидает средний покупатель в сети магазинов компании.

Анализ результатов и разработка рекомендаций.

По результатам проверки, вы можете использовать его как инструмент работы руководителя и менеджера по персоналу, необходимо хорошо структурировать информацию. Для того, чтобы достичь высокого качества расследования возможна организация встречи непосредственных исполнителей исследования с представителями компании-заказчика, в ходе которого выясняются особенности поведения торговых работников.

После завершения программы «таинственный покупатель» опрос агентов обрабатываются, их содержание, составляется отчет анализа. Он рассматривает действия продавца в точки посещения, с указанием сильных и слабых сторон, содержит описание общей эффективности их работы. Как правило, проводится сравнительный анализ стиля и методов работы конкурентов в данном сегменте рынка.

Конечный результат проверки, предлагаемые наши решения совета. Конкретные меры по дальнейшему улучшению качества обслуживания определяет руководитель предприятия. Это очень важно сделать на основе действия правильные выводы и обязательно повторно проверить продавцов (примерно через месяц после первого цикла, оценка). В нашем случае, результаты оценки позволят разработать программу внутреннего обучения, с акцентом на недостатки в работе продавцов.

Программа Mystery Shopping помогает осуществить в торговой компании следующий цикл мероприятий:

— Провести аттестацию сотрудников, работающих с клиентами. Определить сильные и слабые стороны в работе персонала торговых точек.

— Подготовка конкретных программ обучения по результатам оценки.

— Достижения поворот и кадровые перестановки.

— Создание программы мотивации.

— Увеличить объем продаж за счет улучшения качества работы торгового персонала.

Добиться высокого качества обслуживания клиентов в розничной торговле и поддерживать его. [33]

Для оценки профессиональных знаний продавцов ООО «Крокус» был выбран метод «таинственный покупатель» (Mystery Shopping).

В рамках проекта (см. приложение: оценочные ведомости и отчеты о посещении магазинов) было проведено 3 проверки. Проверки проводились ежедневно 24.02.15, – 10.03.15, два испытания были проведены в обеденное время, проверка после полудня. «Таинственных покупателей», чтобы оценить, насколько легко можно войти в магазин, внешнего и внутреннего состояния магазина, работа сотрудников, обслуживание клиентов, внешний вид сотрудников.

«Таинственные покупатели» изучили работу персонала по технике продаж. Аудит Таинственных посетителей» заполнили вопросник, состоящий на основе стандартной анкеты.

По итогам всех анкет была составлена обобщенная (средняя) оценка всех параметров, а также сравнительный анализ, представленный в Докладе о результатах оценки персонала магазина «Арктика» метод «таинственный покупатель», Приложение В.

Все посетители оцениваются в более высокой точке ситуацией, парковка, световой панели, которую видно издалека, освещение в номере отличное, разнообразное, товар хорошо видно, температурный режим оптимальный, в магазине достаточно места, пол в комнате, очень чистый, продукт, аккуратный и хорошо расположен, в магазине абсолютный порядок, все на месте, все продукты были хорошо видны, аккуратные, красивые ценники.

Реклама же листовки, не только не отображаются в легко доступном месте, но не были предложены ни одного посетителя.

Все, что касается техники продаж, вызвало у каждого «тайного посетителя» нарекания и недовольство, и был оценен по ним-даже на уровне самой низкой точки (за исключением того, что покупатель просил только положительные оценка любого продемонстрировали продавец дал методы продаж, и другой посетительнице сказал о задатке, учитывая, сколько он будет платить в месяц и только положительный рейтинг все показано, на этот раз, другой продавец, техника продаж). Общее мнение: очень хорошо, не понравился, только в случае крайней необходимости посетят этот новый магазин. Рассмотрим вызвали критерии:

  1. Внешний вид сотрудников был аккуратный, но некоторые продавцы были ярко накрашены, и это может понравиться не каждому покупателю.
  2. Не у всех сотрудников был знак.
  3. Несмотря на наличие клиентов в зале, продавцы не были заняты на работе (кроме одной, в одном случае на три), — из подсобки только что смеяться, у входа сидели, говорили, говорили по мобильному телефону в зале.
  4. Добро пожаловать входящего покупателя не был выполнен.
  5. В каждом из трех случаев, продавец не сразу, но спросил первый, в остальные не — покупателей было полным.
  6. В любом случае, продавцы не задал вопрос: ни помочь, ни о прояснить желания и намерения клиентов.
  7. Не в том числе на сумму, рассчитывали покупатели.
  8. По возможности в рассрочку и кредит, — рассказал один продавец, остальные-нет.
  9. Не предлагают купить дополнительные продукты (например, шляпы, шубы).

Таким образом, мы пришли к выводу, что основная причина невыполнения плана продаж, плохое поведение торгового персонала и использования техник продаж, причиной может служить как отсутствие мотивации некоторых продавцов, которые имеют соответствующие квалификации и невежества, которые могут быть устранены в результате обучения.

2.4. Разработка программы внутрифирменного обучения персонала

Приступая к разработке программы внутреннего обучения продавцов мы опирались в основном на результаты оценки, их внимание выявленные недостатки в их работе. Которые ставят цель программы: провести обучение продавцов для повышения их уровня квалификации, эта программа актуальна для нашего предприятия, это из-за низкой квалификации персонала.

При разработке программы обучения мы исходили из того, что продавцы магазинов должны:

  • Получить знания об ассортименте меховые изделия, о специфике видов меха по-разному стоит, в цвет меха;
  • Получить знания о технологии продаж;
  • Развивать следующие качества: вежливость, корректность, гибкость;
  • Иметь представление о специфике продаж меховых изделий;
  • Научиться концентрировать внимание покупателя;
  • Развития языковых навыков;
  • Научиться работать с возражениями покупателя;
  • Быть в состоянии дать рекомендации по хранению, уходу за меховымипродукты.

В разработке программы мы исходили из того, что основной целью нашего предприятия является прибыль и, соответственно, роста продаж. На этом основаны все программы обучения, так или иначе, должны быть направлены на решение этой задачи. Таким образом, для реализации программы нами были выбраны следующие методы:

Лекция: «Виды, производство меха и уход за ним» — 1,5 часа (Приложение Г);

Практики. «Изучение ассортимента магазина» — 3 часа (подчеркнуть размеров, цветов, стилей);

Проверка знаний об ассортименте товаров, медицинского изделия;

Конференция-связь «Этапы продаж». Для получения связи, навыки, знания об этапах продаж, развитие навыков работы с возражениями. 2 дня по 6 часов (Приложение Е). Для лучшего усвоения знаний, демонстрации и документов (приложение E, Ж, З).

Мастер-класс. Выполнение hr – директор в роли продавца:

1 вариант : в роли покупателей — продавцов

2 вариант: в роли покупателей, покупателей.

В ходе обучения участники не только владеть техникой общения с клиентом в зале с целью продажи, но и повысить уверенность в себе.

Специально разработанные практические упражнения помогут лучше усвоить новые знания и формируют мотивации, чтобы реализовать их на практике.

Повысить уровень квалификации продавцов-консультантов и, как следствие, ожидание больших объемов личных продаж по различным видам товара;

Создание имиджа компании, которая заботится о своих сотрудников;

Формирование единой корпоративной культуры обслуживания клиентов на местах торговли.

Для диагностики результатов обучения было принято решение провести оценку персонала уже знакомы с методом «таинственный покупатель».

Учебная программа утверждена и приступила к его реализации в магазине, расположенном в г. Москва, далее планируется ее внедрение в филиалах коммерческих предприятий. Методика предполагает использование исключительно внутренних ресурсов, и, следовательно, не повлечет существенных затрат для компании.

Заключение

В ходе проведенного исследования была достигнута цель курсовой работы – разработана программа внутрифирменного обучения на основе проведенной оценки персонала в торговом предприятии г. Москва.

В работе проведен анализ понятия оценки персонала, рассмотрены различные её процедуры и выбран оптимальный метод для оценки продавцов в ООО «ВЕЛАНА». На основе литературы были изучены различные виды и формы обучения, рассмотрены этапы внедрения программы внутрифирменного обучения.

Данная работа подробно освещает способ разработки программы внутрифирменного обучения на основе проведенной оценки персонала, которая проводилась при помощи метода «Тайный покупатель». Данный метод оценки персонала помог выявить несоответствия между требованиями организации к профессиональным знаниям и навыкам своих сотрудников (что стало возможно после изучения стандартов работы и правил профессионального поведения продавцов в ООО «ВЕЛАНА») и теми знаниями и навыками, которыми они обладают.

Нами была разработана программа внутрифирменного обучения продавцов. Выявление слабых сторон в работе продавцов позволило нам конкретизировать цель обучения, поставить конкретные задачи, которые  будут решены при помощи выбранных методов обучения, анализ которых в теоретической части работы позволил подойти к их выбору более профессионально.

Разработанная программа обучения предполагает использование исключительно внутренних ресурсов, поэтому не влечет значительных расходов для предприятия. Поскольку затраты на обучение рассматриваются как капиталовложения в квалификацию сотрудников, организация ожидает от них отдачи в виде повышения эффективности ее деятельности. В данном случае разработка и реализация программы внутрифирменного обучения осуществляется самой организацией.

Представленная программа обучения утверждена и начато ее внедрение в магазине, расположенном в г. Москва, далее планируется ее внедрение в филиалах. Поэтому дать оценку ее эффективности на данном этапе сложно.

Таким образом, мы считаем, что программа внутрифирменного обучения будет эффективна при ее постоянной корректировке по отношению к постоянно меняющимся условиям внешней и внутренней среды организации.

Список использованных источников

1. Алеева Е. Д. Деловые игры для взрослых [Электронный ресурс]: Проект МК «Росинтербизнес» / информационный портал: УралБизнесОбразование – URL: http://www.ubo.ru/articles/?id=496 (дата обращения 04.04.2015)
2. Анищенко А. В. Социальные расходы фирмы: лечение, обучение и отдых персонала / А. В. Анищенко. – М. : Вершина, 2005. – 320 с.
3. Апенько С. В. Эффективность системы оценки персонала. // Человек и Труд. – М., 2003. – 52 с.
4. Арзамасцев А. В. Методика оценки человеческого потенциала [Электронный ресурс]: HR-Portal; Сообщество HR-Менеджеров. – 2004-2009. – URL: http://www.hr-portal.ru/node/963/print (дата обращения: 12.04.2015)
5. Базаров Т. Ю. Управление персоналом / Т. Ю. Базаров, Б. Л. Еремин. – М. : Юнити, 2002. – 560 с.
6. Базарова Г. Особенности обучения взрослых [Электронный ресурс]: HR-Portal; Сообщество HR-Менеджеров. – 2004-2009. – URL: http://www.hr-portal.ru/node/2624 (дата обращения: 12.04.2015)
7. Беа Ф. К. , Экономика предприятия / Ф. К. Беа, Э. Дихтла, М. Швайтцер. – М. : ИНФРА–М, 2001. – 928 с.
8. Блинов А. О. Тренинг персонала: учебное пособие для вузов / А. О. Блинов. – М.: КноРус – 2005. – 495 с.
9. Бодди Д. Основы менеджмента / Д. Бодди, Р. Пэйтон. – СПб: Питер, 2005. – 715 с.
10. Большая советская энциклопедия [Электронный ресурс]: Яндекс-словари. – 2001—2009. – URL: http://slovari.yandex.ru/ (дата обращения 01.04.2015)
11. Варламова Е. , Оценка персонала по методу «360 градусов» [Электронный ресурс]: 2006-2009. – URL: http://www.hr-zone.net/ (дата обращения 15.11.2008)
12. Володина Н. А. Организация работы службы персонала: методическое пособие библиотеки персонал технологий / сост. Н. А. Володина, Ю. Р. Милованова. – МЦФЭР., 2006. – 63 с.
13. Глоссарий.ру [Электронный ресурс]: словари по общественным наукам. – 2000-2009. – URL: http://www.glossary.ru (дата обращения 22.11.2008)
14. Гурова Т. Реальная Россия [Электронный ресурс]: Эксперт. – 2005. – URL: http://www.expert.ru/ (дата обращения 18.03.2009)
15. Железцов Л. Маркетинг персонала. Оценка трудовой деятельности. – М. : Маркетинг. – 2002. – 64 с.
16. Иванцевич Д. М. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом / Д. М. Иванцевич, А. А. Лобанов. – М.: Дело, 1993. – 300 с.
17. Кларин М. В. Корпоративный тренинг – инструмент развития менеджмента / М. В. Кларин. – Менеджмент в России и за рубежом. – 2000. – №3. – 34 с.
18. Коновалов А. Корпоративный тренинг: скрытая угроза [Электронный ресурс]: журнал «Работа с персоналом». – 2002-2009. – URL: http://www.hr-journal.ru/archive/article.shtml?ugroza (Дата обращения: 25.12.2008)
19. Кричевский Р. Л. Если Вы – руководитель: элементы психологии менеджмента / Р. Л. Кричевский. – М.: Дело, 1996. – 380 с.
20. Кузнецова Е. Профессия – менеджер по персоналу [Электронный ресурс]: Факультет государственного управления АНХ при Правительстве РФ. – 2008. – URL: http://www.begin.ru (дата обращения: 05.06.2008)
21. Литягин А. Оценка и аттестация персонала персоналу [Электронный ресурс]: Консалтинговая компания «Развитие». – Ульяновск, 2006-2009. – URL: http://razvitie.su/article.php?id=217 (дата обращения 26.09.2006).
22. Магура М. И. Оценка работы персонала / М. И. Магура, М. Б. Курбатова. – Управление персоналом. – 2002. – № 9. – 62 с.
23. Марр Р., Шмидт Г. Управление персоналом в условиях социально рыночной экономики / Р. Марр, Г. Шмидт. – М. : Московский университет, 2000. – 740 с.
24. Мескон М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Алберт, Ф. Хедоури. – М. : Дело, 1997. – 704 с.
25. Моргунов Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение / Е. Б. Соргунов. – М. : Бизнес-школа Интел-синтез – 2000. – 257 с.
26. Павлуцкий А. Обучающаяся организация – будущее лучших компаний / А. Павлуцкий, О. Алехина, Е. Павлуцкая. – Управление персоналом. – 2001. — №3. – 65 с.
27. Поршнев А. Г. Управление организацией / А. Г. Поршнев, З. П. Румянцева, Н. А. Саломатин. – М. : ИНФРА–М, 2003. – 716 с.
28. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации / В. П. Пугачев. – М. : Аспект Пресс, 1999. – 278 с.
29. Пугачев В. П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом / В. П. Пугачев. – М. : Аспект-Пресс, 2001 – 285 с.
30. Ребрик С. Б. Тренинг профессиональных продаж / С. Б. Ребрик – М. : ЭКСМО, 2003. – 229с.
31. Ржеутский С. Оценка торгового персонала [Электронный ресурс]: Кадровая компания «Мегаполис». – 2008-2009. – URL: http://www.megap.ru/ (дата обращения: 22.04.2009)
32. Русинов Ф. М. Менеджмент / Ф. М. Русинов, М. Л. Разу. – М. : ИД ФБК–ПРЕСС, 1998. – 504 с
33. Рутицкая В. Оценка персонала торговой сети [Электронный ресурс]: HR-Portal; Сообщество HR-Менеджеров. – 2004-2009. – URL: http://www.hr-portal.ru/node/2276 (дата обращения: 28.04.2015)
34. Симбирева А. Л. Внутрифирменное обучение: теория и практика осознанной необходимости [Электронный ресурс]: Международный портал по поиску работы для менеджеров по персоналу / 2004-2009. – URL: http://www.hr-hunter.com (дата обращения: 15.04.2015)
35. Смит М. Тренинг уверенности в себе / М. Смит. – М. : Речь, 2005. – 256 с.
36. Снегирева В. Книга мерчандрайзера / В. Снегирева – СПб. : Питер, 2005. – 380 с.
37. Ткаченко Е. Системы оценки персонала: парадоксы и ошибки [Электронный ресурс]: HR-Portal; Сообщество HR-Менеджеров. – 2004-2009. – URL: http://www.hr-portal.ru/node/344/print (дата обращения 08.04.2015)
38. Травин В. В. Основы кадрового менеджмента / В. В. Травин, В. А. Дятлов. – М. : Дело, 1995. – 331с.
39. Хаббард Л. Р. Управление: в 2т. / Л. Р. Хаббард. – М. : НЬЮ ЭРА, 2001. Том 2. – 782с.
40. Харрис Дж. Коучинг: личностный рост и успех / Дж. Харрис – М. : Речь, 2005. – 112 с.
41. Ховард К. Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованного предпринимательства: Учебное пособие / К. Ховард, Э. оротков. – М. : ИНФРА-М, 1996. – 224 с.
42. Цветков С. А. и др. Психология бизнеса / С. А. Цветков [и др.] – СПб. : ЯНИС, 1992. – 126 с.
43. Шевцова И. В. Тренинг личностного роста / И. В. Шевцова – М. Речь, 2005. – 144 с.
44. Шекшня С. В. Управление персоналом в современной организации / С. В. Акшня. – М. : Бизнес-школа Интел-Синтез, 2002. – 355 с.
45. Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам / В. И. Шкатулла. – М. : НОРМА – ИНФРА, 2000. – 527 с.
46. Шредер Г. А. Руководить сообразно ситуации / Г. А. Шредер. – М. : СПб «Интерэксперт», 1994. – 160 с.