Ключевые слова: мотивы деятельности, система стимулов, целеполагание, заинтересованные стороны организации.
В теории экономики и менеджмента в последнее время особое внимание уделяется аспекту социальных отношений, возникающих как на уровне отдельных организаций, так и на уровне рыночных сегментов, отраслей, экономики государства: если в 50-ых годах XX века теории менеджмента стремились к разработке универсальных подходов к управлению организациями, то современные теории все чаще акцентируют внимание на уникальных особенностях персонала каждой конкретной организации, которые в сущности и составляют ее основное конкурентное преимущество.
Подобные подходы в менеджменте можно объединить одной общей теорией – теорией «стейкхолдеров» («заинтересованных сторон»).
Согласно этой теории компания — «…это не только экономическая целостность и инструмент для извлечения прибыли, но и элемент той среды, в которой она действует, а также система, которая влияет и сама испытывает влияние своего окружения: местных сообществ, потребителей, поставщиков, общественных организаций, а также персонала, инвесторов и акционеров» [1, С.24]
В середине 1970-х годов группа исследователей во главе с Расселом Акоффом придала концепции «стейкхолдеров» второе дыхание. «…В качестве групп, заинтересованных в деятельности корпорации, он называл не только поставщиков, покупателей, наемных работников, инвесторов и кредиторов, правительство, но и будущие поколения. Поэтому, по мнению Акоффа, менеджеры не должны принимать решений, которые ограничат сферу выбора новых поколений в будущем. Считая организацию открытой системой, он был убежден, что многие социальные проблемы можно преодолеть, если переустроить основные институты и наладить эффективное взаимодействие «заинтересованных лиц» в системе» [2, С.38].
В современном виде концепция «стейкхолдеров» получает распространение с середины 80-х годов XX века, когда выходит в свет работа Эдварда Фримена «Стратегический менеджмент: концепция заинтересованных сторон».
В ней автор вводит понятие «заинтересованная сторона» (англ. stakeholder), даёт его определение и предлагает к рассмотрению оригинальную модель фирмы. Идея Фримена состоит в представлении фирмы, её внешнего и внутреннего окружения, как набора заинтересованных в её деятельности сторон, интересы и требования которых менеджеры фирмы должны принимать во внимание и удовлетворять.
Интересы заинтересованных в работе организации сторон нередко противоречивы: например, сотрудники заинтересованы в стабильном росте оплаты своего труда, которая одновременно является издержками бизнеса и уменьшает величину чистой прибыли собственников.
От успешности согласования многочисленных интересов «стейкхолдеров» зависит в конечном итоге и эффективность деятельности организации: в данном контексте речь идет как о коммерческой организации, так и об организациях в общественно значимых сферах (медицине, здравоохранении и т.д.).
Эмпирический анализ взаимосвязи между уровнем удовлетворенности персонала и финансовыми результатами организаций выявил прямую статистическую зависимость (рис.1.): по итогам 9 мес.2017 г. одной из самых эффективных отраслей по показателям прибыльности и производительности труда в Российской Федерации являлась фармацевтическая отрасль [3].
Экспертами международного консалтингового центра «AXES Group» были выделены 19 качественных показателей, характеризующих степень учета интересов заинтересованных в деятельности компаний групп (линейных сотрудников, менеджеров, топ-менеджмента).
Уровень удовлетворенности каждым аспектом деятельности организации оценивался по 100балльной шкале, где 100 процентам соответствовала полная удовлетворенность данным аспектом (например, все сотрудники удовлетворены взаимоотношениями в коллективе).
Данные были сопоставлены с результатами аналогичных опросов в странах Центральной и Восточной Европы (ЦиВЕ), с показателями лучших работодателей страны («Лучшие работодатели 2015»).
По данным исследования, компании фармацевтической отрасли России продемонстрировали результаты в среднем на 30-35% выше чем среднеотраслевые значения по стране (значения уровня удовлетворенности в фармацевтической отрасли представлены на нижней шкале).
В целом же итоги данного исследования прямо свидетельствуют о том, что российские организации в значительно меньшей степени уделяют внимание своему органическому развитию и зачастую не учитывают многие важные аспекты удовлетворенности персонала:
Нужна помощь в написании статьи?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Пишем статьи РИНЦ, ВАК, Scopus. Помогаем в публикации. Правки вносим бесплатно.
- лишь 35% сотрудников российских организаций удовлетворены сложившимся уровнем оплаты труда и порядком его расчета;
- только 37% сотрудников устраивают карьерные возможности на текущем месте работы;
- только 48% персонала признает, что ощущает чувство ценности сотрудников на текущем месте работы.
В то же время лидеры отраслей демонстрируют существенно более высокие результаты:
- 56% сотрудников удовлетворены оплатой труда;
- 55% сотрудников устраивают возможности роста;
- 71% ощущает свою ценность на рабочем месте.
Причем выигрывают компании-лидеры на российском рынке не столько за счет материальных стимулов (поскольку разрыв в уровне удовлетворенности между средним по рынку значением для критерия оплаты труда минимален), сколько за счет более качественной организации труда: лучших условий, признания ценности сотрудников, наличия обратной связи с руководством, возможностей обучения и роста, логичной системы ротации кадров внутри организации.
По сути, такие организации сумели идентифицировать основную часть мотивов деятельности своих сотрудников и предоставить в ответ достаточный объем стимулов, способных их удовлетворить.
Вместе с тем, каждая организация представляет собой уникальное, не повторяющееся объединение людей – просто в силу того, что каждый человек имеет уникальный набор собственных качеств и свойств.
В свою очередь, каждый человек выбирает место работы, ориентируясь на внутренний набор мотивационных характеристик: в совокупности указанные характеристики могут составить мотивационный профиль персонала организации.
С нашей точки зрения, без анализа мотивационного профиля сотрудников организации невозможно выстроить эффективную систему управления по целям, что обусловлено следующим:
Цели организации фактически являются формализованным выражением мотивов ее деятельности: любая организация должна соответствовать требованиям внешней среды, чтобы сохраниться и развиваться в дальнейшем.
Это применимо как к коммерческим организациям, так и к организациям сферы образования: только ключевой целью деятельности первой будет являться рост стоимости акционерного капитала, а второй – соответствие ожиданиям общества в части предоставления качественных и востребованных знаний.
У любой организации есть свои мотивы деятельности, которые диктуются двумя полюсами: организация должна уметь выживать (то есть обеспечивать минимально допустимое выполнение своего предназначения) и развиваться (в противном случае ее место займут более успешные организации).
Исходя из этих мотивов собственники (основатели) организации формулируют цели, которые должны быть достигнуты персоналом с использованием имеющихся в распоряжении организации ресурсов.
Вместе с тем, любой сотрудник организации в своей деятельности руководствуется удовлетворением собственных мотивов.
Они могут быть различны и нередко вступать в противоречие с интересами деятельности самой организации.
Если такие расхождения мотивов критичны, то дело обычно заканчивается добровольным уходом сотрудника.
С другой стороны, если у персонала накоплено критическое расхождение мотивов собственной деятельности с мотивами деятельности организации, то существование самой организации оказывается под угрозой.
Нужна помощь в написании статьи?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Пишем статьи РИНЦ, ВАК, Scopus. Помогаем в публикации. Правки вносим бесплатно.
В нашем исследовании мы акцентируем внимание на то, что мотивы деятельности организаций и мотивы деятельности ее сотрудников являются динамичным явлением и различаются в зависимости от стадии жизненного цикла организации.
Типичным примером краха организации, связанном с расхождением мотивов сотрудников и мотивов собственника является так называемая «ловушка собственника»: большинство коммерческих организаций создается одним или группой собственников и на первоначальном этапе находится под их тотальным контролем и управлением – собственники принимают участие во всех без исключения вопросах, и это естественная необходимость, обусловленная отсутствием достаточного количества клиентов, наработанных процессов и постоянной потребности в докапитализации.
Однако, со временем организация на устойчивый уровень оборотов, который требует привлечения уже широкого круга специалистов, отвечающих за конкретный участок своей работы. Собственник организации на данном этапе жизненного цикла должен суметь уйти от оперативного вмешательства в работу своих специалистов к стратегическому планированию: указанный переход удается далеко не всегда.
В этом случае мотивы собственника («нужно чтобы все было под контролем 24 часа и с моим постоянным участием») начинают вступать в конфликт с мотивами сотрудников компании, которые стремятся принимать решения по оперативным вопросам самостоятельно и хотят ощущать ценность своего участия и мнения.
В крайнем варианте проявления «ловушка собственника» загоняет основателя организации в управленческий тупик: он сам становится основным сдерживающим фактором для роста своего дела, поскольку просто не обладает компетенциями во всех оперативных вопросах и под его давлением совершаются многочисленные ошибки.
Очевидно, что ни о каком успешном планировании и целеполагании в этом случае не может быть речи.
Другой крайностью является гибель организации в младенческом возрасте – на этапе подбора первых сотрудников, которые должны взять на себя выполнение ряда ключевых функций.
В теории менеджмента выделено несколько мотивационных формул деятельности людей, крайней из которых является «избегательная мотивация».
Сотрудники с таким типом мотивационного поведения стремятся в максимальной степени обезопасить себя от новых задач, работают по наработанной ранее схеме. Логика этого поведения: «вы не трогаете меня, я не трогаю вас».
В том случае, если собственник организации привлечет на работу в основной части людей с избегательной мотивацией, то его дело также обречено на неудачу.
Таким образом, можно выделить несколько принципиальных основ, с которых должно осуществляться построение эффективной системы управления по целям:
1) Идентифицировать мотивы деятельности сотрудников организации и выявить ключевые из них.
2) Идентифицировать стадию жизненного цикла своей организации и мотивы ее деятельности, направленные на выживание и развитие.
3) Сопоставить мотивы действия сотрудников с мотивами деятельности организации, выявив ключевые точки «трения» (т.е. моменты, в которых цели сотрудников расходятся с целями организации — например, в силу ограниченного бюджета нет возможности в данный момент организовать многочисленные программы обучения и развития) и ключевые точки «соприкосновения».
Нужна помощь в написании статьи?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Пишем статьи РИНЦ, ВАК, Scopus. Помогаем в публикации. Правки вносим бесплатно.
4) Разработать систему стимулов, отвечающих мотивам деятельности сотрудников.
5). Разработать систему целей, отвечающих мотивам деятельности организации.
6). Сбалансировать систему стимулов и целей в соответствии с имеющимися ресурсами и возможностями организации.
Список использованных источников
1. Солодухин К.С. Проблемы применения теории заинтересованных сторон в стратегическом управлении организацией // Проблемы современной экономики : журнал. — 2007. — № 4 (24).
2. Савченков А.В. Эффективность экономики образования в условиях нарастающего экономического кризиса/ А.В. Савченков, Д.С. Гордеева // Вестник Челябинского государственного педагогического университета. – Челябинск: изд-во ФГБОУ ВО «Южно-Уральский государственный гуманитарно-педагогический университет», – 2017. – № 3. – С. 37–43.
3. Ресурс Интернет: http://axesgroup.ru/blog/2016/05/25/28474445/