Не отобразилась форма расчета стоимости? Переходи по ссылке

Не отобразилась форма расчета стоимости? Переходи по ссылке

Научная статья на тему «Имплементационные барьеры как проблема социального менеджмента»

Аннотация. В статье анализируются проблемы имплементационных барьеров в социальном менеджменте. Определяются особенности имплементационной деятельности. Выявляются причины низкой эффективности управленческой деятельности на этапе реализации принятых решений.

Ключевые слова: социальная стратегия, управленческое решение, имплементационные барьеры, имплементационная технология.

Из основных фаз процесса управленческого решения в социальной сфере особое место принадлежит фазе имплементации. Под имплементацией управленческого решения понимается  процесс превращения видения, миссии, целей, социальной стратегии, политики и  программы в реальность. Недостаточное внимание теоретиков и практиков менеджмента к этой фазе – одна из основных субъективных причин низкой эффективности управленческого труда (3). В управлении  социальной сферой недопустимо много неисполненных, нереализованных решений,  высока «детская смертность» инициированных проектов и разработанных стратегий.

Теория социального менеджмента находится в долгу у практики социального управления во всем, что касается исследования сущности, особенностей, технологий и алгоритмов имплементационной деятельности. В этой статье предпринимается попытка определить общие контуры проблемы и обосновать необходимость разработки особых имплементационных технологий, способных преодолевать имплементационные барьеры, минимизировать открытое или скрытое сопротивление сил, выступающих против реализации конкретного социального проекта или программы действий.

Каковы особенности имплементационной деятельности?

Во-первых, имплементация  — особый  вид управленческой деятельности,   содержательно и технически отличающийся от разработки и принятия  решения. В ней на первом месте – воля, характер, власть, влияние, лидерский и командный ресурс руководителя. Поэтому она требует  присутствия особых профессиональных качеств менеджмента, специальных знаний, умений, навыков и опыта.

Во-вторых, имплементация  —  особо сложный  вид управленческой деятельности. Она связана с превращением управленческого решения в реальность, идеального в материальное, потенциального в актуальное, намерения в действие, возможного в действительное. Поэтому на нее должны быть направлены лучшие управленческие кадры.

В-третьих, имплементация решения – особо рисковая деятельность, она несет в себе потенциальные и реальные угрозы, неопределенности и возможные осложнения. Она опасна с точки зрения  последствий ее  провала как для имплементаторов, так и для объектов социальных проектов.

В-четвертых,  имплементация  требует проактивной разработки особой управленческой технологии, которая должна быть органично встроена в управленческое решение. Это должно быть сделано до начала имплементации управленческого решения. Разрабатывать и запускать имплементационную технологию  «после факта»  — занятие малопродуктивное. Менеджмент в этом случае уже продемонстрировал собственную неосновательность. Руководители уже совершили ошибку в расчетах финансовых и иных затрат, не включив в общий бюджет управленческого решения прямые и косвенные затраты на  его реализацию.

В-пятых, идея особой имплементационной технологии — относительно нова для теории и практики современного российского социального менеджмента, поэтому многих менеджеров трудно убедить в том, что процесс имплементации решения это особый и ответственный  вид управленческой деятельности

Имплементационный потенциал  социальной стратегии зависит от многих условий и факторов.  Наиболее важными из них можно считать следующие:

1. Насколько качественной является разработанная социальная стратегия, оформлена ли она коллективным или индивидуальным решением субъектов управления и обеспечена ли она адекватной системой имплеметационных действий?

2. Существует ли реальная возможность реализовать данную стратегию в данном месте и в данный момент времени? Если нет, то, по каким причинам?

Нужна помощь в написании статьи?

Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Пишем статьи РИНЦ, ВАК, Scopus. Помогаем в публикации. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

Наиболее опасными и труднопреодолимыми имплементационными барьерами могут стать:

  • управление «на основе предположений» (ситуация, при которой социальный менеджмент искренне полагает, что кто-то за него сделает  практическую работу по реализации стратегии и что это произойдет «само  собой». На практике  часто оказывается, что эту работу не делает никто.
  • системная или структурная несовместимость (ситуация, при которой социальная стратегия оказывается в противоречии с существующей системой управления и реально функционирующей организационной структурой. Они в этой конкретной ситуации не обладают способностью имплементировать разработанную социальную стратегию).
  • стратегия «маниловских надежд и заверений»  (ситуация, при которой социальная стратегия не базируется на реально существующих ресурсах и требует таких ресурсов, которые быстро в данный момент времени привлечены быть не могут).
  • подмена социальной стратегии «изобилием планов» (ситуация, при которой вместо стратегии имеется большое количество планов практических действий, не связанных единой целью и часто противоречащих друг другу).
  • разрыв, противоречие между социальной стратегий и существующими компетенциями управленцев и работников, которые  должны ее реализовать (ситуация, при которой социальная стратегия не обеспечена необходимым уровнем профессионализма и компетентности менеджеров и персонала социального проекта).
  • разрыв, противоречие между социальной стратегий и культурой  субъекта и объекта управления  (ситуация, при которой социальная стратегия не обеспечена необходимыми социокультурными предпосылками, при которой культура может отторгнуть стратегию целиком или частично).
  • «стартовая системная ошибка» в имплементационной социальной стратегии (ситуация, при которой выбирается и инсталлируется в имплементационный механизм проекта ошибочная или крайне неэффективная имплементационная технология, запрограммированная ошибка, которую субъект управления не видит, не желает признать и по инерции продолжает действовать на ее основе).

3. Имплементационный потенциал социальной стратегии зависит также от того, проведена ли предварительная работа по согласованию ее основных положений с заинтересованными сторонами, учитывает ли она предложения и пожелания этих сторон, заручились ли ее разработчики и имплементаторы необходимой поддержкой.

Каковы наиболее распространенные тактики противодействия имплементации социальной    стратегии.

  • тактика «отклонения целей» (противники стратегии уверяют ее инициаторов в том, что их предложение интересно, но слишком сложно или затратно. В качестве альтернативы они выдвигают свой проект: реализовать что-то более    «простое, дешевое или конкретное». При этом  оно, как правило, не имеет никакого отношения к разработанной социальной стратегии).
  • тактика «перехвата ресурсов» (противники могут «увести» финансовые и человеческие и иные ресурсы, предназначенные для имплементации данной стратегии, на решение каких-то «вдруг  и неожиданно»  возникших новых социальных проблем).
  • тактика «диссипации энергии» (если противникам социальной стратегии удастся создать много проблем ее инициаторам и имплементаторам, число желающих заниматься ее реализацией может резко пойти на убыль).
  • тактика «отложенного решения» (если противникам социальной стратегии удастся под тем или иным предлогом отложить ее реализацию сами сторонники могут потерять интерес к делу, а важность данной стратегии со временем может существенно уменьшиться).
  • тактика «подрыва доверия» (слухи, сплетни, клевета в адрес имплементаторов стратегии  могут породить подозрение и недоверие к ним и их проекту. При этом противники могут  использовать как тактику «прямой дискредитации», так и технику «удушения оппонента в объятиях»).
  • тактика «фронтального наступления» (она может использоваться противниками социальной стратегии тогда, когда все другие меры оказались неэффективными. Предпринятая атака может быть успешной, когда имплементаторы социального проекта ее не ждут, когда они оказываются неспособными дать ей достойный отпор) (2).

Итак, если руководитель социального проекта хочет, чтобы разработанная стратегия была реализована, он должен  заблаговременно идентифицировать возможные имплементационные проблемы, в упреждающем порядке  разработать  имплементационную стратегию и технологии ее реализации. Он должен понимать, что социальная стратегия, в содержание которой не встроен имплементационный механизм —  заведомо бесплодна. А разработчики такой стратегии  —  кабинетные систематики, гораздые создавать «грандиозные» планы на бумаге и совершенно не способные думать о том, что реализаторам их проектов придется идти не по «тротуару Невского проспекта», а по глубоким и скользким оврагам реальной социальной и политической жизни.

Для более глубокого понимания возможностей и ограничений процессов имплементации социальной стратегии или программы субъектам управления необходимо включать в свой компетентностный ресурс концепт «ограниченной рациональности»  и специфику его проявления на всех основных фазах управленческого решения. Небольшой объем статьи позволяет лишь в общих чертах охарактеризовать обозначенную проблему (1).

Действительно, лидеры и администраторы крупных проектов социальных изменений часто бывают «приговорены» к «ограниченной рациональности» собственных имплементационных действий внутренними и внешними, объективными и субъективными обстоятельствами, которые существенно снижают имплементационный потенциал разработанных социальных программ. О каких барьерах может в первую очередь идти речь?

Во-первых, имплементаторы масштабных и глубоких социальных изменений почти всегда   действуют  не на основе полной, а, как правило, при недостаточной, несвоевременной и даже нередко искажённой информации, на которой был выстроен социальный проект. В результате интервенции большого количества информационных посредников (сбор, систематизация, обработка, анализ, тиражирование и т.д.) социальная информация нередко приходит к своим потребителям  в урезанном  и искаженном виде. Это, собственно говоря,  уже не информация в точном смысле этого слова, а ее субъективная интерпретация, не позволяющая социальному менеджменту реализовывать эффективные  модернизационные изменения и существенно сокращающая эффективность разработанных социальных программ.

Во-вторых, имплементация большинства сложных социальных трансформационных решений предполагает  большое число переменных, составляющих конкретную  имплементационную ситуацию и ее проблемное поле. Понятно, что для  анализа и прогнозирования всех ключевых переменных у имплементаторов социальных проектов обычно нет необходимых временных и финансовых ресурсов. В результате появляются незаслуженно «отложенные решения», «запоздавшие» проекты, различные варианты «догоняющей социальной модернизации». Или, напротив, к имплементации принимаются  «опережающие»  решения, для которых пока нет необходимых объективных и субъективных предпосылок. Это сужает диапазон эффективности управленческих  действий при осуществлении социальных изменений.

В-третьих, имплементаторы сложных социальных изменений крайне  редко  имеют  реальную возможность рассмотреть все значимые альтернативные имплементационные модели, потому что таких альтернатив, как правило, много и их даже при желании физически невозможно проанализировать их во всей полноте. Поэтому руководители в реальной управленческой практике вынуждены  осуществлять практические действия на основе анализа небольшого количества альтернатив. Причем, на практике чаще всего рассматриваются 2-3 альтернативы. Это существенно симплифицирует общую социальную «картину мира», порождая квазирациональные  (субоптимальные) имплементационные решения.

В-четвертых, часто причиной «ограниченной рациональности» имплементационных действий является недостаток знаний, умений, навыков и опыта  руководителей, занятых реализацией социального проекта.  Действительно, имплементаторы социальных  перемен нередко обнаруживают нехватку индивидуальных и групповых компетенций, необходимых для успешной реализации изменений. Они становятся «агентами ограниченной рациональности», испытывая затруднения при выявлении, идентификации и преодолении сложных, «закрытых»  имплементационных барьеров. В результате «ограниченности интеллектуального ресурса» возникают (помимо проективных) еще и имплементационные  искажения и  здание проекта социальных изменений строится на песке.

В-пятых, существенной причиной «ограниченной рациональности» имплементационной деятельности являются трудности, связанные с необходимостью ситуативной смены при осуществлении социальных изменений  доминантной парадигмы поведения лидеров и их последователей.

Имплементация социальных проектов  в своих сущностных проявлениях характеризуется доминированием не хабитуального поведения (поведения на основе привычек), а   поведением, связанным с решением проблем, созданием новой,  либо иной  ситуации. Это поведение креативное, гибкое и ситуативное и в силу этой причины оно доступно лишь для немногих имплементаторов проектов перемен. Большинство же из них вынуждены по этой причине оставаться в зоне «ограниченной эффективности».

Нужна помощь в написании статьи?

Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Пишем статьи РИНЦ, ВАК, Scopus. Помогаем в публикации. Правки вносим бесплатно.

Цена статьи

В шестых,  при имплементации социальных изменений нужна сильная мотивационная составляющая (гораздо более сильная, чем та, которая имеет место при обеспечении рутинных бизнес-процессов) для того, чтобы инициировать и поддерживать импульсы активного поведения менеджмента, необходимые для практического решении социальной проблемы. Потребность в сильной личной и групповой мотивации начинает доминировать в ситуации, когда люди и организации оказываются на распутье. Сталкиваясь при реализации социального проекта с «точками выбора»,  они либо предпринимают активные действия, выходящие за пределы рутины сложившихся привычек, либо, демонстрируя дефицит или полное отсутствие «проектной лояльности», прибегают к тем или иным видам эскапизма – покидают поле интенсивных перемен и связанных с ними дискомфортов. Возможности сильной мотивационной компоненты в условиях реализации перемен всегда ограничены. Ее недостаток у лидеров социальных изменений побуждает их опускать «целевые планки» и уходить от трудной работы по имплементации принятых решений.

В-седьмых, принадлежность к группе и групповая поддержка играют существенную роль в поведении субъектов, связанных с  формированием новой социальной реальности. Феномен «группового мышления»  установлен и всесторонне проанализирован психологами достаточно давно.  При всех известных слабостях этой теории, фиксирующей свое внимание преимущественно на деперсонификации и конформизме группы в процессе выработки и имплементации управленческих решений, она в целом правильно описывает причины и негативные следствия «группового мышления». При этом основатель концепции «группового мышления» И.Джейнис фокусируется только на одной стороне процесса конформатизации – на приспособлении группы под ценности и установки ее лидера, как правило, волевой, авторитарной личности. Между тем вне поля зрения долгое время оставался противоположный процесс – возможная деиндивидуализация лидера и его приспособление к мнениям группы. В действительности лидеры социальных преобразований также несвободны от группового влияния как и рядовые члены группы.  В первую очередь на них оказывается сильное влияние со стороны членов их команд – носителей группового опыта или специальной экспертизы. Порой это влияние приобретает характер давления «старой гвардии» или «тирании экспертов». Кроме этого фактора на приспособление лидера к мнению группы (команды) оказывают воздействие такие прямые и косвенные стимулы  со стороны группы как убеждение, эмоциональный призыв,  лесть и приобретение расположения, обмен услугами, давление и т.д. «Групповое мышление» несет в себе серьезные последствия не только для принятия важных социальных  решений, но и для их имплементации.

В-восьмых, еще один фактор, обуславливающий «ограниченную рациональность» имплементационных действий лидеров перемен – дефицитарность управленческой воли. Воля, как известно, определяется психологами как эмоционально-целевое напряжение субъекта и способность передавать ее другим субъектам: индивидам, группам, командам, организациям, социуму в целом. Структура  управленческой воли включает в себя целеустремленность, «оптимитический прогноз» будущего, настойчивость, терпение и терпеливость, последовательность, способность доводить начатое до конца, изменять сознание и поведение других людей для достижения поставленных целей. Управленческая воля обладает большим потенциалом побуждения людей к участию в создание новых социальных  реальностей. Дефицитарность управленческой воли создает предпосылки для провала импементационной деятельности, которые бывают связаны с «сознательным опусканием имплементационных планок», недоиспользованием организационного и индивидуального потенциала работников.

К числу других управленчески значимых ограничителей эффективности имплементационной деятельности можно отнести:

  • сопротивление объекта управления (его «упругость», «антихрупкость», нежелание выполнять команды, идущие сверху, создание барьеров на пути реализации технологических и организационно-управленческих инноваций), которое имеет под собой большое количество ситуативных объективных и субъективных причин;
  • существующие коллективно выработанные и утверждённые социальные стратегии и программы, которые определяют для руководителя жесткий диапазон приемлемого и неприемлемого при  реализации решения;
  • принятые, устоявшиеся и санкционированные доминирующим субъектом управленческие технологии, которые быстро и просто  преодолеть невозможно. Они вынуждают лидеров социальных перемен долго двигаться по «наезженной колее»;
  • «политический торг», который всегда имеет место в партисипативных управленческих системах, и, как правило, приходит в противоречие с принципом рациональности для достижения консенсуса. В результате этого «торга»  имплементационные действия почти всегда становятся гарантированно ограниченным;
  • негативное влияние на имплементацию управленческого решения со стороны лоббистских сил  внутри субъекта социального управления или в его внешней среде;
  • многообразие критериев, по которым возможна оценка эффективности имплементационной деятельности.
  • объективные трудности точного количественного измерения силы и влиятельности отдельных внутренних и внешних факторов, «вмешивающихся» в процесс имплементации;
  • трудности, которые вытекают из неизбежного включения в  имплементационный процесс  человеческих эмоций, личных амбиции, уязвленного самолюбия, гордыни и других слабо регулируемых и мало предсказуемых  человеческих чувств.

Значимыми и труднопреодолимыми реализационными барьерами часто становятся также так называемые ловушки сознания имплементаторов управленческих решений. Ловушки сознания – это ментальные стереотипы, через призму которых люди воспринимают объекты и процессы реального мира. Д. Хэммонд, Р. Кини, Г. Райффа предложили интересную классификацию этих ловушек-стереотипов, которая, несмотря на излишнюю метафоричность, обладает весьма серьезным когнитивным потенциалом. По мнению авторов, ловушки сознания можно подразделить  на следующие типы:

  • ловушки «якорения», которые возникают из-за существования в сознании людей стереотипов, возникающих на основе старого опыта. Они не позволяют им полностью дистанционироваться от него. Это приводит к тому, что люди, перенося свои старые мнения, оценки и суждения на новую реальность, как бы цепляются «якорями» своего сознания за старые корни.
  • ловушки «статус-кво» привязывают людей, их сознание и поведение к привычному и комфортному порядку вещей, мешая им выходить за пределы существующей реальности, планировать и прогнозировать будущее.
  • ловушки «невосполнимых издержек» — система стереотипов, вынуждающих людей повторять свои прежние ошибки вновь и вновь, полагая, что риски нового не могут быть перекрыты возможными или реальными недостатками старого и привычного.
  • ловушки «доказательств» обрекают людей искать (часто вопреки здравому смыслу) аргументы, оправдывающие свои собственные провалы и поражения.
  • ловушки «памяти» гипертрофируют в сознании людей значение событий, произошедших в прошлом, преувеличивая их влияние на вновь возникшую реальность.
  • ловушки «самоуверенности» связаны с переоценкой людьми собственной способности прогнозировать будущее и создавать его.
  • ловушки «предосторожности», которые проистекают из потребности людей обезопасить себя и перестраховаться, чтобы минимизировать риски (4).

Таким образом, «ограниченная рациональность» процесса имплементации управленческого решения порождается условиями и факторами, которые в конкретной ситуации быстро самим руководителем социального проекта изменены быть не могут. В силу этих причин он не может считать своей реалистической целью полное достижение запланированного результата при минимуме использованных ресурсов. Такой целью, видимо,  должно или может быть лишь частичное разрешение социальной проблемы при приемлемом уровне использования материальных и иных ресурсов.  Поэтому в  практике управления социальными изменениями руководители должны ориентироваться не столько на полную имплементацию модернизационных проектов, а на достижение, в лучшем случае, приемлемого, удовлетворительного решения тех или иных социальных проблем.

В проектировании и имплементации социальной стратегии всегда присутствует политический контент. Под ним следует понимать отношения различных субъектов социального управления по поводу власти, первенства, доминирования. Эти отношения многослойны и включают в себя отношения политической борьбы, отношения политических союзов, отношения политического нейтралитета и отношения политического патернализма (спонсорства). Все они должны быть учтены при разработке имплементационной технологии, которую можно представить в виде конкретного организационного алгоритма, некой совокупности внутренне взаимосвязанных управленческих операций, реализуемых в строго последовательном порядке. Этот алгоритм можно описать следующим образом:

1. Определение сущности имплементационной проблемы.

— в чем состоит главная  трудность в реализации социальной стратегии?

— в чем заключаются основные причины этой трудности?

— в чем, в каких формах проявляется эта трудность?

2. Проектирование имплементационной стратегии.

— что надо сделать, чтобы решение было имплементировано?

— какие ресурсы необходимы для этого?

Нужна помощь в написании статьи?

Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Пишем статьи РИНЦ, ВАК, Scopus. Помогаем в публикации. Правки вносим бесплатно.

Заказать статью

— кто контролирует эти ресурсы?

— можно ли  получить к ним доступ?

3. Определение основных сил, способных оказать помощь в имплементации социальной стратегии.

— кто может позитивно повлиять на имплементацию решения?

— кто из вышестоящих руководителей  внутри организации  может помочь в  имплементации   решения?

— кого из руководителей со стороны можно или необходимо «использовать» как «точку опоры»?

— с кем из сотрудников надо вступить в политический альянс для имплементации решения?

— с кем из «лидеров мнений» надо «заключить контракт» для  имплементации решения?

— что надо сделать, чтобы эти люди активно помогали  имплементации решения?

4. Определение основных сил, которые будут вести «политические игры» вокруг принятого решения, противодействуя его имплементации

— кто может вести такие игры и почему?

— каким образом они станут мешать реализации социальной стратегии?

— каких контрдействий и когда  следует ожидать о них?

-что надо сделать, чтобы минимизировать их сопротивление имплементации стратегии?

Нужна помощь в написании статьи?

Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Пишем статьи РИНЦ, ВАК, Scopus. Помогаем в публикации. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

5. Определение времени, на которое возможно при необходимости отложить начало имплементации социальной стратегии без существенного ущерба для нее.

— какой дополнительный временной резерв необходим и возможен?

— какие дополнительные политические согласования и «утряски» можно за это время провести?

6. Определение типа имплементационных техник.

— техники самосохранения

— низкорисковые техники

— легко реализуемые техники

— конфликтные  (высокорисковые) техники

7. Определение вида имплементационной техники.

— техника, основанная на вознаграждении инициаторов и помощников в имплементации стратегии  («пряник»).

— техника, основанная на давлении и наказании сопротивляющихся  и саботажников («кнут»).

— техника, основанная на убеждении (переговоры, компромиссы, обучение).

— техника, основанная на вовлечении  (когда это возможно) как можно большего числа людей к процессу подготовки,  принятия и имплементации социальной стратегии.

— техника, основанная на упреждении контрдействий оппонентов (заблаговременное «снятие» особо спорных   вопросов, уточнение проблемных целей и т.д.).

— техника, основанная на упреждающей подготовке благоприятных политических условий для  имплементации социальной стратегии (властное и лидерское обеспечение процессов реализации решения, создание политических альянсов, мотивация и стимулирование драйверов имплементации, нейтрализация колеблющихся и «кооптация» потенциальных внутренних и внешних спонсоров).

Нужна помощь в написании статьи?

Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Пишем статьи РИНЦ, ВАК, Scopus. Помогаем в публикации. Правки вносим бесплатно.

Цена статьи

Таким образом, преодоление имплементационных барьеров — сложная и трудная работа, успех которой зависит от многий условий и факторов. Среди них одно из ключевых мест принадлежит специальному имплементационному компетентностному ресурсу субъекта социальных изменений, специальным знаниям,  умениям,  навыкам и опыту реализации социальных стратегий, проектов и программ.

Список использованных источников

1. 1.Матиашвили В.М. Концепт «ограниченной рациональности» в контексте практики организационных изменений. Вестник ННГУ им. Н.И. Лобачевского: Серия Социальные науки, Н.Новгород: Изд-во ННГУ им. Н.И. Лобачевского, 2015, №1
2. Piercy Nigel. Market-led Strategic Change. Redwood Press, London, 1992, p. 332-333.
3. Томпсон А.А. мл., Стрикленд А.Дж. 111. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. Пер. с 9-го англ. изд. — М.: Инфра-М, 2001, с. 315.
4. Harvard Business Review (русское издание), ноябрь, 2005, с. 75-83.

Средняя оценка 0 / 5. Количество оценок: 0

Поставьте оценку первым.

Сожалеем, что вы поставили низкую оценку!

Позвольте нам стать лучше!

Расскажите, как нам стать лучше?

1167

Закажите такую же работу

Не отобразилась форма расчета стоимости? Переходи по ссылке

Не отобразилась форма расчета стоимости? Переходи по ссылке