Ключевые слова: организационная культура, учреждения образования, социологическое исследование.

Важнейшим фактором функционирования и развития современных российских предприятий и учреждений является формирование культуры организации. Организационная культура – это комплекс наиболее стабильно и продолжительное время существующих характеристик организации, объединяющий ценности и нормы, свойственные данной организации, существующие в ней стиль и процедуры управления, концепции технологического и социального развития.

Наиболее сложным в современной науке является разграничение понятий «корпоративная культура» и «организационная культура». Очень часто они рассматриваются как взаимозаменяемые. Ж.Т. Тощенко и Н.Н. Могутнова, проанализировав множество работ отечественных авторов, выделили четыре точки зрения по данному вопросу:

1. Корпоративная культура тождественна организационной культуре. Организационная и корпоративная культуры характеризуются одними и теми же терминами (нормы, ценности, организационная философия, предположения, идеология фирмы). Этого подхода придерживаются такие отечественные исследователи как О.С. Виханский, Л.В. Карташова, В.А. Спивак [6].
2. Корпоративная культура – часть организационной культуры. Этого взгляда придерживается Е.Г. Молл. Организационная культура – это культура материнской организации, а корпоративная – культура подразделений этой организации [4].
3. Корпоративная культура – это культура больших производственных, торговых объединений с определенной формой экономической и юридической структуры. Эта точка зрения рассматривается в немногих источниках.
4. Корпоративная и организационная культура – самостоятельные феномены. Этого мнения придерживаются Ж.Т. Тощенко и Н.Н. Могутнова.

В данной работе автор придерживается точки зрения, связанной с отождествлением понятий «организационная культура» и «корпоративная культура».

Следует отметить, что значение организационной (корпоративной) культуры для организации раскрывается в ее функциях. Рассмотрим основные функции культуры организации:

1. Охранная – создание барьера от нежелательных внешних воздействий. Она осуществляется через различные запреты, ограничивающие нормы.
2. Интегрирующая – объединяет людей и формирует у них чувство принадлежности к организации.
3. Регулирующая – создает общий социально-психологический климат в организации, поддерживает необходимые правила и нормы поведения и взаимоотношений участников.
4. Коммуникационная – играет важную роль в установлении контактов между людьми. Это ускоряет информационный обмен и обеспечивает экономию управленческих затрат.
5. Адаптивная – облегчает приспособление людей и организации друг к другу и внешней среде. Она реализуется через общие для всех нормы поведения, ритуалы, обряды.
6. Ориентирующая – направляет деятельность участников организации в требуемое русло, придает общий смысл их поведению.
7. Мотивационная – создает необходимые стимулы для действий. Это достигается, например, за счет включения в культурный контекст высоких целей, к которым в принципе должны стремиться все нормальные люди.
8. Функция формирования имиджа организации, то есть, образа фирмы в представлении групп общественности. Позитивный имидж позволяет повысить конкурентоспособность организации, т.е. привлекает потребителей и партнеров [7].

Анализируя структуру организационной культуры, можно выделить три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубинный.

Нужна помощь в написании статьи?

Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Пишем статьи РИНЦ, ВАК, Scopus. Помогаем в публикации. Правки вносим бесплатно.

Заказать статью

1) Поверхностный уровень включает в себя следующие организационные характеристики: продукцию или услуги, оказываемые организацией; используемую технологию; архитектуру производственных помещений и офисов; поведение работников; формальное языковое общение; лозунги и т.д.
2) Внутренний уровень включает ценности и верования, разделяемые членами организации.
3) Глубинный уровень содержит скрытые и принимаемые на веру предположения (например, отношение к природе, человеку, работе), которые направляют поведение людей, помогают им воспринимать атрибуты, которые характеризуют организационную культуру.

Основными компонентами организационной культуры являются правила, нормы, ценности, система лидерства, стиль разрешения конфликтов, символика организации, межличностные отношения, условия труда, философия и история фирмы.

Уникальность организации проявляется в неповторимости ее элементов культуры и уникальности путей их развития. Существует несколько подходов к типологии организационной культуры. Каждый подход использует различные критерии для оценки организационной культуры, которые позволяют выделить ведущие тенденции жизнедеятельности различных организаций. Одними из наиболее распространенных типологий являются типологии Дж. Зонненфельда и Ч. Хенди.

В типологии Дж. Зонненфельда различают четыре типа культур:

1. «Бейсбольная команда». В «бейсбольной команде» профессиональные работники считают себя «свободными игроками», за них между работодателями ведется активная конкуренция на рынке рабочей силы. Работников с невысокими личностными и профессиональными показателями быстро увольняют по инициативе работодателей.
2. «Клубная культура». Этот тип характеризуется лояльностью, сработанностью и преданностью сотрудников, командной работой. Стабильные условия способствуют поощрению возраста сотрудников, опыта и должностного преимущества. Карьерный рост происходит медленно и постепенно. От работника ожидают, что на каждом новом уровне он должен постигнуть все тонкости данной работы и овладеть мастерством, поэтому работники имеют широкий профессиональный кругозор.
3. «Академическая культура». В компании с «академической культурой» набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и согласны медленно продвигаться по служебной лестнице. В отличие от «клубной культуры», работники здесь редко переходят из одного отдела в другой или из одного направления в другое.
4. «Оборонная культура» («крепость»). В «оборонной культуре» нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как компаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. Такая культура губительна для работников, но при этом представляет прекрасные возможности для некоторых уверенных в своих силах менеджеров, которые любят принимать вызов.

Каждая из культур имеет разный потенциал для поддержки состояния и успеха компании и по-разному сказывается на карьере сотрудников [5].

Ч. Хенди выделяет четыре типа организационной культуры:

1. Силовая культура («культура Зевса»). Этот тип культуры формируется тогда, когда директор является не просто руководителем, но и хозяином. Этот человек должен обладать личностной силой, быть неизменным лидером. Чаще всего у такого руководителя есть рядом некоторое количество особо приближенных сотрудников. Особенность отношений в коллективе — власть и жесткий контроль.
2. Ролевая (бюрократическая) культура («культура Аполлона»). Такая культура наиболее характерна для больших компаний, работающих на достаточно стабильном рынке и занимающих твердые позиции на нем. Отличительная особенность такой культуры в том, что все права и обязанности абсолютно всех сотрудников четко определены и расписаны. Люди как бы встраиваются в ячейки. Такая культура жестко ограничивает человека. При подборе работников учитываются не столько их профессиональные способности, сколько вероятность того, насколько хорошо они подойдут под конкретные должностные инструкции.
3. Личностная культура («культура Диониса»). Этот вид встречается довольно редко. Его отличие состоит в том, что весь коллектив состоит из людей высокопрофессиональных. Они вообще могут работать как без руководителя, так и друг без друга. Просто по каким-то причинам на данный момент им удобнее находиться вместе. Чаще всего такую структуру имеют адвокатские конторы, консалтинговые фирмы, архитектурные бюро. Такая корпоративная культура рассчитана на удовлетворение личных амбиций, личных интересов. Иногда она формируется не в самой организации, а в каком-то ее отделе или подразделении. Такая культура не может существовать долго. Чаще всего в ней выделяется лидер, и она переходит в силовую.
4. Целевая культура («культура Афины»). Целевая культура формируется в компаниях, деятельность которых направлена на решение конкретных задач. Они приспособлены для работы в условиях динамично развивающегося рынка (интернет-рынке, например). Чтобы избежать превращения рабочего коллектива в «тусовку», обычно существует жесткая форма отчетности и контроля. Основное внимание в таких компаниях уделяется профессионализму сотрудников. Целевая культура требует командной работы [3].

Нужна помощь в написании статьи?

Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Пишем статьи РИНЦ, ВАК, Scopus. Помогаем в публикации. Правки вносим бесплатно.

Заказать статью

Для того, чтобы выявлять степень эффективности организационной культуры организации, необходимо проводить ее диагностику. Для диагностики сложившейся культуры организации, необходимо изучить ряд таких аспектов как ключевые ценности, организационные символы, правила, традиции, фольклор организации, взаимоотношения между членами организации. Итогом изучения сложившейся в организации культурной среды должно стать решение трех задач: 1) ясно сформулировать ведущие ценности, приоритеты, установки, призванные поддержать перспективную организационную стратегию; 2) прояснить, какие культурные ценности будут помогать (или препятствовать) реализации стратегических целей организации; 3) оценить имеющийся разрыв между сложившейся оргкультурой и стратегией, выработанной руководством [1].

Управление организационной культурой заключается в ее формировании, изменении и поддержании.

Формирование корпоративной культуры осуществляется за счет развития таких элементов как имидж, ценности, правила, партнерские взаимоотношения между членами организации, качественная обратная связь.

Изменять корпоративную культуру необходимо при:

1) изменении целей организации,
2) технологических изменениях,
3) смене руководителя,
4) быстром росте организации,
5) существовании субкультур.

Для изменения нужно трансформировать существующие устойчивые элементы культуры организации.

Поддержание организационной культуры возможно при установлении критериев принятия на работу, осуществлении оценки и контроля со стороны руководителей, поддержании различных аспектов корпоративной культуры, установлении критериев вознаграждения и статусов [2].

С целью изучения специфики организационной культуры образовательных учреждений автором данной статьи в декабре 2013 года было проведено социологическое исследование методом анкетирования. В исследовании приняли участие 35 сотрудников образовательных учреждений города Твери (общеобразовательных школ, техникумов, вузов).

Нужна помощь в написании статьи?

Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Пишем статьи РИНЦ, ВАК, Scopus. Помогаем в публикации. Правки вносим бесплатно.

Заказать статью

В ходе социологического исследования было выявлено, что у ¾ опрошенных педагогических работников (76%) складываются дружественные отношения с коллегами. Половина респондентов (50%) полностью удовлетворена сложившимися в коллективе отношениями. Более половины сотрудников образовательных учреждений (56%) определили их отношения и с руководителем как дружественные и отметили, что они полностью удовлетворены этими отношениями. Опрос педагогов показал, что примерно в половине образовательных учреждений (44%) преобладает демократический стиль руководства. Приблизительно треть опрошенных (35%) полностью удовлетворена существующим в образовательном учреждении стилем руководства. 2/3 респондентов (62%) выразили желание, чтобы в их образовательном учреждении преобладал демократический стиль руководства. Чуть менее половины сотрудников (42%) отметили, что в их образовательном учреждении решения принимаются всеми членами коллектива, при этом, учитываются мнения всех сотрудников. Большинство педагогических работников (82%) оказалось удовлетворено способом принятия решений в коллективе. Чуть менее половины (44%) опрошенных придерживается мнения, что решения в организации должен принимать руководитель, так как он лидер, пользующийся авторитетом, соблюдающий нормы и традиции, принятые в коллективе. Значительная часть сотрудников образовательных учреждений (38%) считает, что в организации преобладает совместно-взаимодействующий тип деятельности. Большинство респондентов (83%) удовлетворены существующим типом совместной деятельности. Самыми важными ценностями, по мнению сотрудников образовательных учреждений, являются семья (30%), любовь (14%), материальный достаток (14%), здоровье (14%), дружба (13%). Власть и общение не являются важными ценностями. Чуть менее половины пелагогов (46%) считает, что характерной чертой сотрудников их образовательного учреждения является приверженность коллективу. В ходе исследования выяснилось, что большая часть работников образовательных учреждений (77%) удовлетворена состоянием мебели, освещением помещения (86%), удовлетворена состоянием гардероба (77%). Более половины опрошенных удовлетворены зоной отдыха (60%), расположением рабочих мест (68%), состоянием ПК и оргтехникой (66%). Высказывания сотрудников образовательных учреждений о степени их удовлетворенности заработной платой разделились поровну: 50% удовлетворены и 50% не удовлетворены. Причем, холостые и незамужние сотрудники более удовлетворены заработной платой (67%), чем женатые и замужние педагоги(43%). Более половины респондентов удовлетворены премиями (55%) и надбавками (56%). Большинство (70%) сотрудников удовлетворено системой нематериального стимулирования. Наиболее часто в организациях используется в качестве досуговых мероприятий проведение корпоративных праздников (60%). Большинство сотрудников участвуют в организуемых досуговых мероприятиях (97%).

Результаты проведенного социологического исследования позволяют дать следующие рекомендации:

1. Решения в образовательных учреждениях должен принимать руководитель, соблюдая нормы и традиции, принятые в коллективе, а не коллектив. Так как руководитель более компетентен, он лидер, пользующийся авторитетом.
2. Улучшить (или предоставить) сотрудникам место для отдыха.
3. Заменить устаревшее оборудование.
4. Использовать больше разнообразных методов нематериального стимулирования, таких как поощрение грамотами, размещение фото на доске почета, представление к наградам.
5. Больше внимания уделять досуговым мероприятиям, включить в перечень посещение театров, проводить больше разнообразных деловых игр и тренингов.
6. Более подробно изучить организационную культуру отдельных образовательных учреждений с целью использования их позитивного опыта в управлении своим учебным заведением.

Список использованных источников

1. Гулимова А. Корпоративная культура: создать нельзя исправить // Управление персоналом. 2010. № 9.
2. Кондратьев Э. Организационная культура: понятие, механизм и методы управления // Проблемы теории и практики управления. 2011. № 11.
3. Конспект лекций [Электронный ресурс]. URL: www.bgumanagement2009.narod.ru/theori (дата обращения: 12.03.2015).
4. Молл Е.Г. Организационная культура // Организационное поведение: хрестоматия. Самара: Изд. дом «Бахрах-М», 2006.
5. Свободная энциклопедия Википедия [Электронный ресурс]. URL: www.wikipedia.org/wiki (дата обращения: 17.04.2015).
6. Тощенко Ж.Т. Новый взгляд на понятие «корпоративная культура» / Ж.Т. Тощенко, Н.Н. Могутнова // Социологические исследования. 2005. № 4.
7. Хаджи В. Мы сделали позитивное отношение к жизни частью нашей корпоративной культуры. Интервью с В. Хаджи // Управление персоналом. 2006. № 23.