Ключевые слова: Стратегия, менеджмент, конкурентоспособность, международный бизнес, сотрудничество, управленческое решение, маркетинг.

Динамично меняющаяся деловая среда, развитие и повышение конкуренции, глобализация бизнеса, возрастающая роль инфокоммуникационных технологий и многие другие факторы обуславливают возрастание актуальности и важности роли стратегического менеджмента (strategic management) во всех отраслях и сферах деятельности.

Стратегический менеджмент как теория и практика управления современными компаниями позволяет рассматривать процесс организации как единое целое, комплексно реализующее различные функции управления, а также методы планирования и прогнозирования на всех иерархических уровнях управления.

К 1990-м годам большое количество компаний пришло к заключению, что недостаточно разработать стратегический план и обеспечить его эффективную реализацию. Необходимым, основополагающим и важным условием успешного ведения и развития бизнеса является своевременное, оперативное изменение и достаточно гибкое планирование в соответствии с динамично меняющимися факторами внешней среды и новыми факторами внутренней среды компании. Стратегический менеджмент не должен определяться только как совокупность формирования и реализация стратегических управленческих решений, определяющих долгосрочное (стратегическое), перспективное развитие компании. Стратегический менеджмент должен определяться и как комплекс конкретных целенаправленных действий, которые смогут обеспечить быстрое реагирование компании на изменение внешних и внутренних условий, которое может повлечь за собой целесообразность стратегического манёвра, пересмотр целей и редактирование общего направления развития [1].

Термин «strategy» вошёл в число часто употребляемых управленческих, а затем и маркетинговых терминов в 1950 – 1960-е годы двадцатого века, когда вопросы перспективного планирования и задачи своевременного, гибкого и адекватного реагирования на изменения внешней среды компании приобрели достаточно серьёзное значение для её успешной и эффективной деятельности.

Модели и методы стратегического менеджмента и стратегического планирования, почти инвариантны относительно страны нахождения. Конечно, всегда существуют те или иные особенности стратегического менеджмента и стратегического планирования, которые можно отнести к отраслевой специфике, миссии и целям компании, конкурентной среде и множеству других факторов, но и в тоже время, методологическая база решения возникающих проблем носит интернациональный характер. Стоит обратить внимание на то, что большое значение имеет и то обстоятельство, действует ли компания только на внутреннем рынке страны или же она перешла к осуществлению бизнес-процесса за пределы страны и стала международной [2].

Разделение стратегических управленческих решений высшего уровня на цели и чётко сформулированные задачи, а также доведения их до нижестоящих уровней играет основополагающую роль в бизнес-процессе любой компании. Стратегический менеджмент и формирование самой стратегии возможно только на основе определённых ориентиров, видения и целеполагания, которые отражают как общие направления развития бизнеса, так и количественно измеримые итоги бизнес-процесса. Необходимо отметить некую асимметрию, например, теоретически можно представить выведение задач непосредственно из миссии компании, но абсолютно нецелесообразно и не допустимо, чтобы какие-то цели так и остались неконкретными, без чётких количественных и качественных оценок и временных ориентиров. Они обязательно должны найти разумное продолжение в структурированных задачах, где все стратегические ориентиры и видение компании получают чёткое количественное выражение.

В частности, необходимым условием достижения конкурентоспособности и успеха на рынке согласно Майклу Портеру является, наличие конкурентных преимуществ. Конкурентные преимущества могут заключаться либо в меньших издержках при производстве продукции, либо в её дифференциации, а, следовательно, выбор той или иной сферы конкуренции применительно к конкретному преимуществу означает принятие одной из типовых маркетинговых стратегий [3].

Основными из причин выхода компании на международный рынок может, является её стремление снизить издержки и желание получить доступ к уникальным более качественным ресурсам. Выход на международный рынок также может означать увеличение масштабов производственной деятельности компании. С одной, стороны — это, уменьшает долю постоянных затрат в себестоимости продукции (услуг), а с другой стороны приводит к более быстрому совершенствованию процесса производства, ускоряет продвижение. И первое, и второе приводит к снижению издержек компании. Компания в этом случае имеет серьёзное конкурентное преимущество в цене и на внутреннем рынке страны происхождения.

Цели и задачи, а также содержание деятельности по повышению конкурентоспособности существенно пересекаются с целями, задачами, содержанием сравнительного конкурентного анализа, то есть бенчмаркинга (benchmarking). Этот вид анализа, рекомендуется применить и в деятельности компаний, осуществляющих международный бизнес. Сравнительный конкурентный анализ (бенчмаркинг) по повышению конкурентоспособности, применяется после получения результатов и оценки уровня конкурентоспособности отдельных продуктов (услуг), и принятия управленческих решений о детализации изучения отставания от конкурентов-эталонов по отдельным атрибутам (показателям) конкурентоспособности, т.е. после определения того, что должно быть подвергнуто сравнительному, более детальному и углублённому анализу. Очевидно, что бенчмаркинг идеально вписывается в общий процесс изучения конкурентоспособности компании, её продуктов (услуг) и разработке мер по повышению конкурентоспособности, как на национальном, так и на международном рынке.

Осуществляющие бизнес-процесс на международном рынке компании, должны также учитывать такие его особенности, как традиции, культуру, разный уровень производственных издержек, колебания курса валют, отличия в национальной и экономической политике разных стран, характер и уровень международной конкуренции и т.п. Перечисленные факторы значительно усиливают неопределённость и риск при принятии и реализации стратегических управленческих решений. Так, показатель колебания валютного курса может серьёзно изменить оценку стоимости фактора производства или даже всего направления бизнес-процесса в целом. Особенно опасны неуправляемая инфляция и внезапные скачки курса валют.

В стратегическом менеджменте при формировании глобальной (международной) стратегии компании должны определиться [2]:

A) целесообразно ли осуществлять свою деятельность в одной, двух или многих странах:

— в случае осуществления бизнеса в одной стране, производится, поставка уже готовой продукции и материалов в другие страны. Конкурентное преимущество достигается за счёт эффекта масштаба, снижения издержек при выпуске нового вида продукции или предоставлении услуг;

— рассредоточение целесообразно, когда местные потребности разнообразны, а логистика, связь и хранение сильно влияют на конечную цену в сторону удорожания. Это необходимо также для эффективности маркетинговой деятельности в зарубежной стране и тесного взаимодействия с потенциальными покупателями (потребителями), для получения актуальной и своевременной информации о стране. Выбор между сосредоточением и рассредоточением зависит от вида бизнеса, который осуществляет компания.

B) на каких странах остановить свой выбор.

Уровень плодотворного и эффективного сотрудничества и возможности координации между партнёрами международного бизнеса довольно часто основан на отсутствии прямой конкуренции между ними. Эта точка зрения согласуется с экономической теорией с точки зрения её традиционного понимания, рассматривающая конкуренцию и сотрудничество как противоположности.

В случае единого, системного и плодотворного отношения между двумя компаниями, как на внутреннем рынке страны, так и на международном, сотрудничество и конкуренция действительно являются полярными противоположностями. Следовательно, сотрудничество между субъектами будет уменьшаться каждый раз, когда возрастает уровень конкуренции. В более сложных ситуациях соотношение конкуренции и сотрудничества зависит от объединения всех составляющих сотрудничества между компаниями, включая ожидание выгод от сотрудничества, отношения с третьей стороной и т.д.

Сотрудничество в одной компании может способствовать росту и развитию эффективного сотрудничества в другой компании. Соответственно конкуренция в одной сфере сокращает сотрудничество в другой сфере бизнеса. Причину можно видеть в следующем, когда одна компания получает выгоду от взаимовыгодного сотрудничества с другой компанией по конкретному направлению, то существует меньше возможностей и вариантов на то, что каждая из компаний будет вести себя нечестно по отношению друг к другу в иных областях ведения бизнеса. Такая зависимость, безусловно, важна, поскольку многосторонние отношения широко распространены.

Таким образом, в стратегическом менеджменте формулировать и осуществлять стратегию компании необходимо исходя из отраслевых особенностей и условий конкуренции в ней, конкурентоспособности самой компании, её рыночной позиции и возможностей, перспектив развития и ценностей в международном масштабе. Особое внимание необходимо уделить запросам потенциальных потребителей, организации логистических каналов, мотивам конкурентов и их методам противодействия, которые могут отличаться от существующих методов на национальном рынке.

Список использованных источников

1. Голубков, Е.П. Стратегический менеджмент : учебник для академического бакалавриата / Е. П. Голубков. – М. : Издательство Юрайт, 2016. – 290 с. – Серия : Бакалавр. Академический курс.
2. Пивоваров С., Максимцев И., Тарасевич Л. Международный менеджмент : Учебник для вузов. 5-е изд. Стандарт третьего поколения. СПб. : Питер, 2013. – 720 с.
3. Портер М. Международная конкуренция. М. : Международные отношения, 1993. С. 58