Отчёт по практике на тему «Организационно-экономическая характеристика компании ‘Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия'»

Рыночная экономика требует от предприятия торговли повышения эффективности деятельности, конкурентоспособности реализуемых товаров и услуг на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования, квалифицированного маркетинга и управления торговой деятельностью, преодоления бесхозяйственности, активизации предпринимательства, инициативы и т.д.

Скачать пример Заказать работу Скачать пример Заказать работу

Содержание

Введение

1. Организационно-экономическая характеристика объекта исследования

1.1 Общие сведения о предприятии

1.2 Организационная структура предприятия

1.3 Сущность системы мотивации и стимулирования труда персонала компании «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия»

2. Характеристика финансового состояния ООО «Кока-Кола ЭйсБиСи Евразия»

2.1 Анализ финансовых показателей

2.2 Анализ валового дохода

2.3 Анализ прибыли и рентабельности

2.4 Общая оценка финансового состояния торгового предприятия

3 Содержание и структура маркетинговой деятельности ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия»

3.1 Анализ факторов макросреды предприятия

3.2 Сущность планирования сбыта товаров и услуг ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия»

Нужна помощь в написании отчета?

Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Поможем с характеристой и презентацией. Правки внесем бесплатно.

Подробнее

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Производственную преддипломную практику я проходил на торговом предприятии ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия«.

Актуальность проведенных мной исследований в деятельности ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» определена тем, что в современных экономических условиях деятельность каждого экономического субъекта, особенно торгового предприятия является предметом внимания обширного круга участников рыночных отношений (организаций и физических лиц), заинтересованных в результатах его функционирования. На основе доступной им отчетно-учетной и маркетинговой информации указанные лица стремятся оценить финансовое положение предприятия. Основным инструментом для этого служит финансово-экономический и маркетинговый анализ, при помощи которого можно объективно оценить внутренние и внешние отношения анализируемого объекта: охарактеризовать его платежеспособность, эффективность и доходность деятельности, перспективы развития, и затем по его результатам принять основные решения.

Целью проведенной мной работы является: на основе изучения финансовой и экономической отчетности, маркетинговой политики, так же текущего и среднесрочных планов ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» проанализировать и оценить хозяйственную деятельность торгового предприятия.

персонал сбыт организационная структура

Для реализации этой цели определим ряд задач, которые должны быть решены в процессе проведенной мной работы:

Дать характеристику финансово-экономическому состоянию ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» на основе анализа бухгалтерской отчетности;

Раскрыть структуру и содержание маркетингового анализа торгового предприятия ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия«;

Описать структуру и содержание плана сбыта товаров и услуг ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия«;

Раскрыть систему показателей используемых менеджментом рассматриваемого торгового предприятия для анализа эффективности деятельности ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия«;

Описать систему мотивации и стимулирования труда персонала ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия«.

Объектом исследования является оптово-розничное торговое предприятие ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия«.

Предметом исследования является торгово-экономическая деятельность, так же маркетинговая деятельность ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия«.

Основными источниками информации для написания отчета по производственной преддипломной практике являются — бухгалтерская и финансовая отчетность, отчетность по труду и заработной плате, так же среднесрочные и текущие документы определяющие планирование деятельности ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия«. В отчете по практике проведен анализ бухгалтерский данных, финансовых и экономических показателей компании за 2011-2013 гг.

1. Организационно-экономическая характеристика объекта исследования

1.1 Общие сведения о предприятии

ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» (ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия«) учреждено собранием участников, в соответствии с ФЗ «Об Обществах с ограниченной ответственностью». Юридический адрес общеста с ограниченной ответственностью «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» — Россия, Смоленская область, город Смоленск, ул. 3-я Мичуринская, дом 15. Данное предприятие является юридическим лицом с моментом его государственной регистрации, обладает обособленным имуществом, которое арендует у муниципалитета, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет, круглую печать, товарный знак и иные реквизиты.

Целью создания ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» является более полное насыщение рынка товарами народного потребления и услугами для удовлетворения потребностей организаций и физических лиц, а также создания дополнительных рабочих мест и получения дополнительной прибыли.

Высшим органом управления ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» является общее собрание участников. Руководство текущей деятельностью фирмы осуществляется единолично исполнительным органом — директором. Директор подотчетен общему собранию участников. Директор избирается общим собранием на три года.

При создании фирмы были сделаны крупные финансовые вложения денежных средств в приобретение новейших разработок, технологий и современного высококачественного оборудования.

ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» на данный момент успешно продолжает свою деятельность.

Основным правовыми документами, определяющими положение ООО, являются Гражданский кодекс РФ и Федеральный закон № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Учредительными документами служат учредительный договор и Устав.

Прибыль, предназначенная для распределения между участниками распределяется пропорционально их долям в ООО.

Бухгалтерская отчетность выражает единую систему данных об имущественном и финансовом состоянии предприятия и о результатах его хозяйственной деятельности и формируется по регистрам бухгалтерского учета по установленным формам.

Имущество предприятия составляют основные фонды и оборотные средства, а также иные материальные средства, ценности и финансовые ресурсы, стоимость которых отражается в самостоятельном балансе предприятия.

Финансовый и хозяйственный планы предприятия создаются на каждый календарный год.

В финансовом плане указываются предстоящие доходы и расходы предприятия, в хозяйственном — пути достижения результатов финансового плана.

Предприятие ведёт оперативный, бухгалтерский, статистический учёт и отчётность в порядке, предусмотренном действующим законодательством. Бухгалтерский учёт осуществляется бухгалтерией, составление отчётности осуществляется главным бухгалтером.

Кока-Кола необходимо более эффективно управлять запасами: рассчитать оптимальный объем запасов, необходимый для удовлетворения потребностей рынка и нормального обеспечения производственного процесса.

С финансовой точки зрения структура оборотных средств за рассматриваемые периоды улучшилась, т.к. доля наиболее ликвидных средств возросла (денежные средства и краткосрочные финансовые вложения), а доля менее ликвидных активов (дебиторская задолженность) уменьшилась. Это повысило их возможную ликвидность. Эффективность использования оборотных средств характеризуется прежде всего их оборачиваемостью.

Этим успехом компания обязана простой и четкой системе производства и распространения всех напитков. В этой схеме три составляющие: сама Компания, её партнеры-боттлеры и, конечно же, потребители. Вся работа организуется так, чтобы сотрудничество с Компанией было выгодно всем, кто имеет с ней дело.

Лозунг ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия»: «Управлять успехом всех участников».

Известно, что внимательный взгляд в прошлое дает возможность увидеть будущее. История появления компании ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» в России — убедительное подтверждение этому. Трудно предложить место и время прихода на новый рынок, более соответствующее философии и традиции компании, чем Олимпиада.

Миссия: «во всем, что мы делаем, мы руководствуемся тремя принципами, которые мы назвали миссией и сформулировали так:

Освежать мир, тело, разум и дух;
Пробуждать оптимизм с помощью наших напитков и наших дел;
Привносить смысл во все, что мы делаем.

Видение задач:

Конечно же, как и любой успешный бизнес, в компании нацелены на устойчивый рост и развитие. Но что помогает ей добиваться его на протяжении более ста двадцати лет?

К самым сильным сторонам Компании относится маркетинг и инновации. Благодаря правильно выбранной стратегии, компания ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» являемся самой успешной компанией по производству безалкогольных напитков в мире и бренды компании узнаваемы повсюду.

Один из принципов компании — искать возможности во всем и везде. Вот несколько ярких примеров тому:

Нужна помощь в написании отчета?

Подробнее

Портфолио компании включает в себя более чем 2800 продуктов в более 200 странах мира. Компания производит соки и нектары, питьевую воду, спортивные и энергетические напитки, холодный чай, детское питание, а также квас. Ежедневно исследовательские центры работают над изобретением новых вкусов, которые смогут зарядить всех энергией, утолить жажду и просто поднять настроение.

Имея крупнейшую дистрибуционную систему, ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» быстро доставляет продукцию в различные уголки планеты. В компании стремятся предугадать вкусы покупателей, и тем самым удовлетворить их желания.

Каждый год компания ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» запускает множество новых напитков, реагируя на желания потребителей. Только в 2007 году было запущено более 150 низкокаллорийных и безкаллорийных прохладительных напитков в мире.

В 2008 году, Компания инвестировала 40 миллионов долларов на строительство в США крупнейшего в мире завода по восстановлению ПЭТ из пластиковых бутылок (технология бутылка в бутылку).

Компания улучшила уровень использования воды при производстве на более чем 20%, тем самым сохранив более 160 миллиардов литров воды.

Компания объявила о покупке 100 тысяч «экологически чистого» холодильного оборудования, которое работает на H2O и соответственно не разрушает озоновый слой атмосферы. Новое холодильное оборудование будет запущено на рынок до конца 2010 года.

Анализ основных технико-экономических показателей деятельности предприятия позволяет дать общую оценку работы предприятия, выявить факторы, повлиявшие на формирование отдельных показателей, а так же дать возможность ознакомиться с масштабами хозяйственной деятельности.

Основное внимание руководство ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» обращает на рентабельность продаж и рентабельность собственного капитала, т.к. рентабельность является основным показателем прибыльности (доходности) предприятия.

1.2 Организационная структура предприятия

Организационная структура компании «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» является функциональной. Функциональная структура организации построена на принципах привлечения к управлению высококвалифицированных кадров, которые имеют узкую специализацию. Данная структура характеризуется высокой степенью вертикальной дифференциации. В рассматриваемой компании преобладает централизация власти, однако в торговом отделе и отделе маркетинга практикуется активная работа в командах и делегирование полномочий. Особенной чертой этой организации является высокий уровень формализации между отделами и сотрудниками. Все работники должны соблюдать правила, нормы и регламенты организационной культуры, предписанные руководством компании.

Организационная структура компании представляет собой иерархию, состоящую из четырех уровней:

высший уровень управления (генеральный директор)
средний уровень управления (руководители отделов)
низший уровень управления (менеджеры отделов, начальники групп, главный бухгалтер)
уровень исполнителей (рядовые сотрудники).

Основными преимуществами функциональной организационной структуры компании «Кока-Кола» является:

Выполнение заданий, требующих специальных знаний и навыков
Уменьшение «дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях»
Эффективность в условиях стабильной внешней среды
Повышение качества управленческих решений

Главные недостатки:

Дивергенция целей между подразделениями
Слишком длинная цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя
Требуется много времени и ресурсов на решение комплексных межфункциональных проблем
Не эффективна в условиях быстроменяющейся внешней среды

Во главе сети компании «Кока-Кола» по России — генеральный директор, ему подчиняются все подразделения компании, в частности топ-менеджмент, который состоит из следующих руководителей:

Нужна помощь в написании отчета?

Заказать отчет

финансовый директор;
директор по продажам;
директор по производству;
директор по логистике;
директора по филиалам.

Рисунок 1 — Схема организационной структуры предприятия

Функции отделов регионального отделения компании.

Отдел маркетинга:

информирует необходимых сотрудников о маркетинговых планах компании;
планирует размещение оборудования для мерчандайзинга;
собирает информацию о деятельности конкурентов и рассылает упреждающую информацию об их возможной активности;
разрабатывает и осуществляет маркетинговые исследования рынка.

Отдел финансов и анализа:

анализирует деятельность каждого отдельного боттлера или дистрибьютора и рекомендует изменения в структуре и уровне отпускных цен, оплате труда персонала, финансовой политике;
осуществляет ведение бухгалтерии и финансовое планирование.

Отдел кадров:

обеспечивает набор кадров, контроль за ротацией кадров.

Производственный отдел обеспечивает функционирование производства напитков, их упаковку и контроль качества.

Технический отдел производит ремонт и обслуживание торгового оборудования (обслуживание холодильников, пост-миксов, вендеров).

Торговый отдел:

выполняет функции по сбыту;
обеспечивает контроль клиентской базы, их учет, поиск новых клиентов;
обеспечивает работу торговых представителей;
контролирует работу мерчендайзеров

Отдел логистики (транспортный отдел):

производит операции и их контроль по доставке грузов на склады оптовых, розничных потребителей или дистрибьютора.
производит операции и их контроль по доставке сырья на производство.

Рисунок 2 — Общая схема структуры компании

Технология организации сбыта в компании основана главным образом на работе торгового отдела, так как основные функции по работе с клиентами выполняются именно торговым отделом, это самый крупный отдел компании. Сотрудники торгового отдела выполняют соблюдение маркетинговой стратегии компании, обеспечивают проведение мерчендайзинга в торговых точках. Для раскрытия темы данной работы следует подробнее рассмотреть организацию работы торгового отдела и его сотрудников, его место в общей системе продаж компании.

Руководство торговым отделом осуществляет менеджер по продажам, в его функции входит формирование отчетов по продажам, контроль ценовой политики, координация работы отдела с другими отделами компании, в частности с отделом маркетинга и отделом логистики.

Супервайзер подчинен менеджеру по продажам и в его функции входит управление работой торговых представителей и мерчендайзеров, их контроль. Супервайзер является территориальным координатором торговых представителей, так как технология работы торговых представителей построена по территориальному принципу. Вся территория обслуживания регионального отделения компании разделена на участки, городские районы, за каждым из которых закреплен свой торговый представитель, который и обслуживает его. Супервайзер разрабатывает маршруты и графики посещений клиентов торговым представителем, планирует распределение районов обслуживания между торговыми представителями. Супервайзер так же контролирует работу мерчендайзеров, которые занимаются непосредственно оформлением места продаж в торговых точках, установкой фирменного торгового оборудования.

Ключевым звеном во всей системе сбыта компании по сути является торговый представитель, именно благодаря ему налаживается контакт с конечным потребителем — магазином или любой другой торговой точкой. За счет работы торгового представителя система сбыта компании является эффективной и конкурентоспособной в современных условиях. Место торгового представителя в общей системе продаж компании показано на Рис. 3.

Рисунок 3 — Место торгового представителя в общей системе продаж компании

Система продаж напитками компании Coca-Cola в России построена на основе работы региональных отделений компании. Региональное отделение называется боттлером (англ. — BOTTLER). Боттлеры осуществляют розлив, упаковку и продажу продукции. Непосредственно сама компания имеет заводы по производству концентратов и упаковки, которые разбросаны по всему миру. К примеру, поставки концентратов в Россию производятся с завода находящегося в Ирландии. Компания Coca-Cola оказывает боттлерам маркетинговую поддержку рекламными материалами и торговым оборудованием.

Региональные отделения разделены по территориальному принципу, каждый боттлер обслуживает закрепленную за ним территорию, доказанное нарушение территории сбыта (траншипинг) наказывается со стороны компании значительными штрафами. Региональные отделения (боттлеры) являются самостоятельными юридическими лицами связанными жёстким договором о соблюдении общей политики компании и находящихся в общей системе поставок сырья, оборудования и финансирования. Боттлеры организованы как совместное предприятие, например: Coca-Cola Bottlers Liventis — греческо-российское совместное предприятие, обслуживает Новосибирск, Красноярск, Челябинск; завод от компании — Coca-Cola St. Petersberg Bottlers, Coca-Cola Moscow Bottlers, Coca-Cola Bottlers., Coca-Cola Stavropol Bottlers.

Боттлеры самостоятельно организуют свою сбытовую систему, имеют самостоятельную сбытовую и ценовую стратегию, но сторого придерживаются общей маркетинговой стратегии компании описанной ранее.

1.3 Сущность системы мотивации и стимулирования труда персонала компании «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия»

Перед современным руководителем, озабоченным достижением высокой отдачи от своих подчиненных, стоит задача формирования такой рабочей среды, которая будет максимально эффективно воздействовать на их трудовую мотивацию.

Под мотивирующей рабочей средой в ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» понимается весь контекст профессиональной деятельности персонала организации, включающий как характеристики рабочих заданий, так и характеристики рабочей ситуации, которые оказывают воздействие на трудовую мотивацию работников магазина.

Системное рассмотрение проблемы трудовой мотивации работников ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» требует учета следующих факторов:

индивидуальные характеристики работников,

особенности выполняемой работы либо деятельности,

характеристики рабочей ситуации, в которой протекает трудовая деятельность.

Факторы влияющие на трудовую мотивацию персонала ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» учитываются руководством и для этого на предприятии имеется карточка учета таких факторов.

Мотивирующие воздействия руководящего состава «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» на работника оказывают не только традиционные средства стимулирования (денежные и моральные), но и характеристики выполняемой работы. Руководство организации отдает себе отчет в том, что настрой на работу, заинтересованность в конечных результатах, готовность работать с высокой отдачей — то есть те основные проявления рабочего поведения, в которых проявляется высокий уровень трудовой мотивации, — в значительной степени зависят от характеристик и содержания выполняемой работы.

Поэтому, чтобы воздействия на трудовую мотивацию работника «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» приводили к желательным изменениям рабочего поведения персонала, управленческий состав обращает внимание на важнейшие характеристики рабочих заданий.

На трудовую мотивацию в первую очередь воздействуют те характеристики работы, которые могут быть соотнесены с потребностями работника в достижении результатов, в оценке, в независимости, в самоактуализации, в информации. Преимущественное влияние на трудовую мотивацию работников оказывают следующие характеристики выполняемой ими работы:

разнообразие навыков, необходимых для выполнения работы;

законченность выполняемых работником задач;

значимость, важность, ответственность заданий;

самостоятельность, предоставляемая исполнителю;

обратная связь.

Руководство «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» придает большое значение связи между характеристиками выполняемой работы, трудовой мотивацией и трудовым поведением работников позволяет сформулировать несколько принципов, в соответствии с которыми организована работа «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия«, для того, чтобы обеспечить высокий уровень трудовой мотивации и повышение трудовых показателей в организации. Руководство персоналом «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» основано на принципах:

Принцип 1. Объединение заданий.

Это означает, что вместо того, чтобы разделять задание между несколькими работниками, вся работа может быть поручена одному работнику. Это обеспечивает большее разнообразие навыков и большую законченность (целостность) задания.

Принцип 2.

Это предполагает возможность исполнителя выполнить от начала до конца хотя бы часть своих рабочих заданий. Такая организация работы повышает степень ответственности, придает осмысленность и значимость выполняемой работе.

Принцип 3. Установление отношений с потребителями.

Такая организация работы, когда работник вступает в непосредственный контакт с потребителем результатов его труда, услуг, не только помогает обеспечить обратную связь, но требует от работника большего разнообразия профессиональных навыков, повышая степень его самостоятельности.

Принцип 4. Делегирование полномочий.

Передача ответственности и контроля над работой от руководителей к подчиненным усиливает самостоятельность работников, повышает уровень их трудовой мотивации.

Принцип 5. Установление обратной связи.

Нужна помощь в написании отчета?

Цена отчета

Существует много типов обратной связи, которую могут получать работники, и работа в ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» организована так, чтобы давать исполнителю как можно больше типов обратной связи. Обратная связь «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» дается непосредственными руководителями и товарищами по работе. Обратная связь обеспечивается самой работой, при этом в «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» используются различные показатели (например, производительность труда, уровень брака (отсутствие внимания к потребителю, дневной объем продаж и т.п.). Направленность руководства «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» на определенный принцип — чем большее число каналов обратной связи задействовано, тем более точное представление будут иметь работники о том, как они работают, и тем выше будет их мотивация к достижению требуемых рабочих показателей, к улучшению своей работы.

Мотивация через постановку рабочих целейИдея о том, что мотивация работников может быть усилена через постановку целей работы, является важной частью философии управления в «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия«. Мотивация работников при этом зависит от следующих характеристик целей и от того, как реализуется процесс постановки и реализации целей:

Конкретность. «Чем более конкретно определены цели, тем больше вероятность того, что работник поймет как и когда он должен достичь их».

Сложность. «Это та степень в работе, в которой работник рассматривает цели как трудные, перспективные и бросающие вызов его возможностям, но достижимые».

Приемлемость. «Это та степень в работе, в которой работник принимает цели и хочет их достичь».

Активное участие в постановке целей. «Это тот фактор, который позволяет работнику почувствовать личную ответственность за успешность их достижения в будущем».

Обеспечение обратной связи. «Работникам «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» необходима информация и она удачно предоставляется руководителями при помощи ежедневных пятиминуток, относительно того, насколько успешно они выполняют порученную им работу».

Система материального и морального стимулирования. Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда. А так как в рассматриваемой организации используется сдельная оплата труда то данный фактор имеет очень большое значение.

Мотивирующее воздействие используемых в организации форм оплаты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными трудовыми показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией. Оценка рабочих результатов обычно производится на основании различных критериев.

Для того чтобы работники воспринимали систему оплаты и поощрений как справедливую, в «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» предприняты следующие меры:

выявление через социологические опросы факторов, снижающих удовлетворенность работников действующей в организации системой стимулирования труда и практикой предоставления тех или иных льгот, и принятие, в случае необходимости, соответствующих коррекционных мер;

лучшее информирование работников о том, как рассчитывается размер поощрений (премий, надбавок и тому подобное), кому и за что они даются;

выявление в ходе личных контактов с подчиненными возможной несправедливости в оплате работников, присуждении премий и распределении других поощрений для последующего восстановления справедливости;

постоянное отслеживание ситуации на рынке труда и уровня оплаты тех профессиональных групп, с которыми могут сравнивать себя работники, и внесение своевременных изменений в систему оплаты их труда.

Нужна помощь в написании отчета?

Подробнее

В качестве морального стимула в организации «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» применяются: уместная похвала, выдаются призы лучшим сотрудникам 1 раз в квартал, раз в год разыгрываются путевки на отдых и наиболее перспективных работников организация направляет на обучение либо повышение квалификации.

Меры дисциплинарного воздействия и трудовая мотивация «Воздействие на мотивацию труда обычно увязывается с формированием желательного поведения работников и с достижением необходимого уровня производительности. Однако руководители часто сталкиваются с необходимостью избавления от нежелательного поведения и низкого (неприемлемого) уровня производительности. В рассматриваемой организации так же используются наказания и дисциплинарные меры, чтобы снизить нежелательное поведение и низкую производительность.

Примеры наказуемого поведения:

прогулы,
опоздания,
уход с рабочего места,
нарушения правил техники безопасности,
грубость клиентам,
воровство,
несвоевременное выполнение порученной работы,
разговоры по телефону и употребление спиртных напитков в рабочее время.

Наказания или дисциплинарные воздействия — это нежелательные для работника последствия (выговор, лишение премии, устное взыскание штрафы), следующие за тем или иным нарушением или уклонением от установленных в организации правил и норм поведения, за отклонением работника от выполнения требований своей профессиональной или должностной роли.

2. Характеристика финансового состояния ООО «Кока-Кола ЭйсБиСи Евразия»

2.1 Анализ финансовых показателей

Систематический анализ финансового состояния и умелое управление финансовыми ресурсами являются важнейшими условиями эффективной деятельности предприятия.

Показатели оценки финансового состояния торгового предприятия можно подразделить на несколько групп:

показатели эффективности управления активами предприятия,
показатели эффективности управления финансовыми ресурсами,
показатели ликвидности и платежеспособности,
показатели прибыльности.

Задачи финансового анализа заключаются, прежде всего, в том, чтобы дать развернутую характеристику финансового положения предприятия на начало и конец отчетного периода, с тем, чтобы видеть, какими активами (имуществом) располагает предприятие, как они размещены, насколько эффективно используются и за счет каких источников сформированы. [11, с. 89]

Еще одна задача — определение платежеспособности предприятия, изучение конечных результатов деятельности.

Конечная цель анализа — выявить недостатки в финансово-хозяйственной деятельности и определить меры по укреплению финансового положения.

Основные источники информации для анализа финансового состояния ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия«:

баланс предприятия.
отчет о прибылях и убытках.
приложение к балансу.
данные к статистической отчетности и оперативного учета по соответствующим показателям.

2.2 Анализ валового дохода

Основной целью анализа валовых доходов является поиск резервов их роста и достижения на этой основе оптимального соотношения с финансовыми результатами, создание работающей модели управления ими.

Нужна помощь в написании отчета?

Подробнее

С изучения валового дохода начинают обычно анализ финансовых результатов. От величины валового дохода зависит финансовое положение торгового предприятия, оплаты труда работников, поскольку источником образования прибыли является валовой доход.

Для анализа валового дохода используются традиционные и математические методы анализа. К числу основных способов и приемов экономического анализа относится: оценка абсолютных, относительных и средних величин, метод сравнения, группировка, индексный, графический, метод ценных подставок, балансовый.

Состав и структура валового дохода ООО «Кока-Кола ЭйсБиСи Евразия» представлены в таблице 1.

Из представленных данных видно, что сумма валовых доходов увеличилась почти в 6,5 раз, составив 435,8 тыс. руб.

Общая сумма валового дохода на анализируемом торговом предприятии формируется за счет доходов, полученных от реализации товаров, а также за счет доходов от прочей неосновной деятельности. При этом, наибольший удельный вес в составе валового дохода как в 2012 г., так и в 2013 г. приходится на доходы от основной деятельности — реализации товаров. Их удельный вес в 2013 г. составил 95% от общей суммы валового дохода, что на 8,3% больше, чем в 2012 г.

Доля доходов от неосновной деятельности снижается в 2013 г. на 8,5%, составив всего 4,8%. Но в стоимостном выражении доходы возросли более чем в 2 раза, причем в основном за счет роста доходов от услуг по проявке фотопленки, которые возросли почти в три раза, доходы от кроя возросли на 92%.

Величина валового дохода зависит от ряда факторов, основными из которых являются: объем товарооборота и уровень валовых доходов к товарообороту. На основе данных таблицы 2 проведем факторный анализ валового дохода.

Таблица 1 — Состав и структура валового дохода

Показатели	Ед. изм.	2012	2013	Отклонения	Темп роста, %
Валовой доход, всего	Тыс. руб.	67,14	435,8	368,66	649,2
В том числе: 1. Валовой доход от реализации товаров	Тыс. руб.	58,2	414	355,8	761
Удельный вес в общей сумме валовых доходов	%	86,7	95	8,3	—
2. Прочие доходы от неосновной деятельности	Тыс. руб.	8,9	20,9	12	234
2.1 сервис	Тыс. руб.	4,9	9,4	4,5	192
2.2 Ремонт вне гарантийного обслуживания	Тыс. руб.	4,0	11,5	7,5	288
Удельный вес в общей сумме валового дохода	%	13,3	4,8	-8,5	—
Уровень валового дохода (в % к обороту)	%	20	67,4	47,4	337

1. За счет роста товарооборота на 93% валовой доход увеличился на 62,2 тыс. руб. (646,7 * 20: 100) — 67,14);

2. В результате увеличения валового дохода к товарообороту общая сумма валового дохода возросла на 306,46 тыс. руб. 435,8 — (646,7 * 20: 100)

Таким образом, рост валового дохода на 368,66 тыс. руб. (62,2 + 306,46) или на 649,2% обусловлен ростом товарооборота на 311 тыс. руб. или 93% и ростом уровня валового дохода к обороту — на 47,4% или на 337%.

Таблица 2 — Факторный анализ валового дохода

Показатели	2012	2013	Отклонения	Темпы роста, %
Товарооборот, тыс. руб.	335,7	646,7	311	193
Валовой доход, тыс. руб.	67,14	435,8	368,66	649,2
Уровень валового дохода, %	20	67,4	47,4	337

2.3 Анализ прибыли и рентабельности

В ходе анализа прибыли и рентабельности хозяйствующего субъекта изучают динамику изменения объема балансовой, чистой прибыли, уровня рентабельности, факторы их определяющие (величину валового дохода, уровень издержек обращения, доходы от других видов деятельности, включая сальдо внереализационных доходов, размер налогов и др.). Анализ прибыли проведем по данным таблицы 3.

Таблица 3 — Анализ прибыльности

Показатели	2012	2013	Отклонения	Темпы роста, %
Товарооборот	335,7	646,7	311	193
Валовые доходы	67,14	435,8	368,66	649,2
Уровень валового дохода, %	20	67,4	47,4	337
Издержки обращения	167,7	328,7	152	186
Уровень издержек, %	52,6	50,8	-1,8	96,6
НДС, тыс. руб.	4,2	7	2,8	167
Прибыль от реализации	39,1	318	278,9	813
Прибыль от неосновной деятельности	4,6	-1,3	5,9	28
Балансовая прибыль	43,7	316,7	273	725
Налог на прибыль	16,6	120,3	103,7	725
Чистая прибыль	196,4	169,3	725
Фонд накопления (45%)	12,2	88,38	76,2	724
Фонд потребления (35%)	9,5	68,7	59,2	723
Резервный фонд (20%)	5,42	39,3	33,88	725

Из таблицы 3 видно, что показатели, характеризующие прибыльность предприятия, увеличиваются, так, прибыль от реализации товаров увеличивается в 2013 г. на 813%. Но снижается прибыль от неосновной деятельности на 5,9 тыс. руб. или 72%, хотя ранее мы определили, что доходы от неосновной деятельности возросли более чем в 2 раза. Значительно снизились доходы по этой статье расхода, поэтому снижается прибыль. В связи с этим сумма балансовой прибыли возросла на 725%.

Балансовая прибыль, уменьшилась на величину налога на прибыль, дает чистую прибыль, которая увеличилась на 725%.

Чистая прибыль распределяется между тремя фондами в следующем процентном соотношении:

фонд потребления — 35%,
фонд накопления — 45%,
резервный фонд — 20%.

На величину прибыли от реализации оказали влияние следующие факторы:

1. рост товарооборота в 2013 г. по сравнению с 2012 г. на 311 тыс. руб. (с 335,7 до 646,7 тыс. руб.) увеличил балансовую прибыль на 152,39 тыс. руб. (311 * 49/100).

2. увеличение среднего уровня валового дохода с 20% до 67,4% способствовало росту прибыли на 174,7 тыс. руб. (368,66 * 47,4/100).

3. рост издержек обращения на 86% привел к снижению прибыли на 11,6 тыс. руб. (646,7 * (-1,8) / 100 = — 11,6). Знак минус в данном случае обусловлен тем, что уменьшение издержек обращения и прибыли находится в обратной зависимости, то есть снижение издержек ведет к росту прибыли, и, наоборот, их рост — к ее уменьшению.

4. общее влияние факторов на прибыль от реализации: 152,39 + 174,7 — 11,6 — 27,5 = 278,9 тыс. руб.

Снижение прибыли от прочей деятельности с 4,6 тыс. руб. до (-1,3 тыс. руб.) привело к соответствующему снижению величины балансовой прибыли.

Общее влияние на сумму чистой прибыли складывается из влияния факторов на объем прибыли от реализации, снижения прибыли от прочих операций, роста налога на прибыль: 278,9 — 5,9 — 103,7 = 169,3 тыс. руб.

С положительной стороны работу торгового предприятия характеризуют показатели рентабельности. По сравнению с 2012 г. рентабельность продаж возросла более чем в 4 раза (по прибыли от реализации) и на 36% (по балансовой прибыли) — более чем в 3,7 раза и на 22,3% или более чем в 3,8 раза (по чистой прибыли).

Рентабельность затрат, соответственно, возросла на 74,6% (или более чем в 4,4 раза).

Прибыль в расчете на кв. м. торговой площади увеличилась на 0,9%, хотя по значениям это относительно небольшие цифры.

На каждого работника в 2012 г. приходится на 14,2% прибыли больше, чем в 2006 г.

Таблица 4 — Показатели рентабельности

Показатели	2012	2013	Отклонение	Темпы роста
Рентабельность продаж, %	11,6	49,2	37,6	424
Рентабельность затрат, %	22,1	96,7	74,6	438
Фондорентабельность, %	0,06	0,33	0,27	550
Прибыль в расчете на один кв. м. торговой площади, тыс. руб.	0,16	1,06	0,9	663
Прибыль в расчете на одного торгового работника	1,7	15,9	14,2	935

Это говорит о том, что в 2013 г., деятельность организации была эффективнее, чем в 2012 г.

2.4 Общая оценка финансового состояния торгового предприятия

Чтобы дать общую оценку финансового состояния, необходимо систематизировать рассмотренные в ходе анализа показатели и коэффициенты, рассмотреть тенденции их изменения. Для этого рассмотрим табл.6 приложения 2. По результатам проведенного анализа можно сделать следующие выводы:

1. На протяжении трех лет остается неизменным состав активов организации, в него входят основные средства и денежные средства, меняется лишь их структура в сторону их увеличения, так, сумма основных средств в 2013 г. увеличилась по сравнению с 2011 г. на 64,9 тыс. руб., а по сравнению с 2012 г. — на 63,2 тыс. руб.; сумма денежных средств соответственно на 74,3 тыс. руб. по сравнению с 2010 г. и на 78,4 тыс. руб. — по сравнению с 2011 г.

2. Источники средств предприятия — собственные средства, которые в 2012 г. возросли в 19,5 раз по сравнению с 2010 г. и более чем в 2 раза — с 2011 г. и заемные средства, которые увеличились в 2 раза по сравнению с 2010 г. и на 9,2% по сравнению с 2011 г.

3. Рентабельность в 2012 г. составляет 49%, что говорит о том, что на каждый рубль, вложенный в активы, прибыль составляет 49 рублей, что на 31,9 руб. больше, чем в 2011 г. и на 27,2 руб. больше, чем в 2006 г.

4. Негативным моментом является снижение эффективности управления финансовыми ресурсами:

коэффициент отдачи всего имущества в 2012 г. составил 1,3%, что на 2,9% меньше, чем в 2010 г. и на 0,9% — чем в 2011 г.;
коэффициент оборачиваемости всех оборотный средств в 2012 г. на 16,6% ниже, чем в 2010 г. и на 85,4% — чем в 2011 г.;
коэффициент оборачиваемости запасов и затрат в 2012 г. ниже чем в 2010 г. на 13,6%, и чем в 2011 г. — на 1,7%.
Коэффициенты платежеспособности в 2012 г. практически находятся в пределах норм:
коэффициент абсолютной ликвидности (норма 0,2-0,7) равен 0,34, что на 0,16 пунктов больше, чем в 2010 г. и на 0,31 пункт, чем в 2011 г.;
коэффициент промежуточного покрытия (норматив 0,8-1) равен 0,8, что на 0,22 пункта больше, чем в 2010 г. и на 0,41 — чем в 2011 г.;
коэффициент текущей ликвидности (норматив 2), равен 1,7, что близко к 2, больше на 1 пункт, чем в 2010 г. и на 0,8 — чем в 2011 г.

По коэффициенту абсолютной ликвидности можно, сказать, что предприятие платежеспособно и может погасить 34% своих краткосрочных обязательств;

5. Отрицательным является снижение практически всех показателей рентабельности, за исключением прибыли на общие активы, она увеличилась на 0,89 пунктов в 2012 г. по сравнению с 2010 г. и на 0,6 — по сравнению с 2011 г.

3 Содержание и структура маркетинговой деятельности ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия»
3.1 Анализ факторов макросреды предприятия

Совершенно очевидно, что благополучие компании «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» зависит не только от деятельности самой компании и ее сотрудников, но и от противоборства комплексов маркетинга, применяемых различными фирмами, от тенденций и событий, происходящих в маркетинговой среде. Согласно Ф. Коттлеру, маркетинговая среда — совокупность активных субъектов и сил, действующих за пределами компании и влияющих на возможности руководства службой маркетинга устанавливать и поддерживать с целевыми клиентами отношения успешного сотрудничества. [15, с. 56]

Макросреда ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» представлена силами широкого социального плана, которые оказывают влияние на само предприятие и на его микросреду. К таким силам, следует относить факторы демографического, экономического, природного, технического, политического и культурного характера. Для анализа макросреды «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» менеджерами компании применялась методика составления и анализа экспертных оценок. Для каждого отдельного фактора макросреды выделялись наиболее существенные критерии, которые были внесены в опросные листы. В опросных листах группа экспертов должна была проставить не только степень влияния того или иного критерия на деятельность компании, но и тенденцию (вектор) влияния данного критерия как благотворного (вектор со знаком «+») или отрицательного (вектор со знаком «-«). В качестве группы экспертов выступали сотрудники компании (менеджмент и рядовой персонал), клиенты компании, сотрудники ведущих магазинов города на рынке оказания подобных услуг.

Результаты экспертного опроса были сведены в таблицы по каждому отдельному фактору. Первая колонка любой из ниже приведенных таблиц носит наименование фактора, вторая — важность данного фактора для рынка полиграфических услуг, третья — влияние на деятельность компании, четвертая — направление и модуль влияния данного фактора, и пятая колонка — степень важности данного фактора для деятельности компании. Данные пятой колонки таблиц получены как произведение второй третьей и четвертой.

Демографические факторы оказывают на деятельность предприятия самое глобальное и существенное влияние, т.к. они определяют портрет потребителя его товаров и услуг, сотрудников, партнеров, конкурентов и т.п. В анализе демографических факторов и социальной среды выявлялось влияние следующих факторов:

количество потенциальных потребителей (структура населения, изменения в отдельных группах);

наличие и потенциальное количество потребителей вод;

Важнейшей составной частью социальной среды является социально-культурная среда, в состав которой входят жизненные ценности и традиции населения. Исследование этих факторов достаточно важно для стратегического управления, т.к. они влияют на мотивацию потребителей и сотрудников. К социально-культурной среде можно отнести следующие аспекты:

традиции и культурные ценности, уровень образования;
отношения членов общества друг к другу;
приятие или неприятие покупных вод;
отношения предприятий и общественных организаций к покупке вод;
отношения к новым видам продукции.

Данные о влиянии демографических факторов приведены в таблицах 7 и 8 приложения 3.

Данные таблицы 7 прил. 3 позволяют сделать следующий вывод: наибольшее положительное влияние на деятельность компании оказывает количество потенциальных потребителей и ассортимент. Факторы социально-культурного характера сведены в таблицу 8 прил. 3. Данные таблицы 8 прил. 3 свидетельствуют о существенном влиянии традиций, культурного уровня и уровня образования, а также отношения к приобретению вод в целом.

Рассмотрим теперь экономические факторы.

Изучение экономической среды позволяет понять, каким образом формируются и распределяются ресурсы общества. Совершенно очевидно, что эти знания являются жизненно необходимыми для компании по продаже компьютерной техники, поскольку она (компания) как раз и строит свою деятельность на использовании ресурсов.

При рассмотрении экономической среды предприятие обратило внимание на следующие факторы:

характер экономики и экономических процессов (в том числе влияние инфляции и дефляции);
система налогообложения и качество экономического законодательства;
масштабы правительственной поддержки отдельных отраслей (налоги и налогообложение);
общая конъюнктура национального, регионального рынка;
размеры и темпы изменения размеров рынка;
размеры и темпы роста сегментов рынка в соответствии с интересами компании;
ставка банковского процента (необходима при условии предоставления кредитов);
система ценообразования и уровень централизованного регулирования цен.

В настоящий момент складывается в общем позитивная макроэкономическая ситуация в экономике РФ.

К основным дестабилизирующим факторам следует отнести противоречивость и нестабильность налогового законодательства, неразвитость фондового и инвестиционного рынка, достаточно высокую степень государственного вмешательства в систему рыночного ценообразования

Влияние внешних экономических факторов на деятельность ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» сведено в таблице 9 приложения 4.

Как видно из приведенной таблицы, факторы экономической среды оказывают отрицательно и положительное влияние на деятельность компании. При этом наибольшее положительное влияние имеют следующие факторы:

Нужна помощь в написании отчета?

Заказать отчет

размеры и темпы изменения размеров рынка;
размеры и темпы роста сегментов рынка в соответствии с интересами компании;
А наибольшее отрицательное влияние оказывают факторы:
общий уровень экономического развития;
система налогообложения и качество экономического законодательства;
уровень развития конкурентных отношений.

Влияние научно-технических факторов проявляется в общемировые тенденции развития электронных, компьютерных высоко технологичных средств коммуникации, что оказывает отрицательное влияние на производство минеральных вод. Факторы научно-технической среды проанализированы в таблице 10 приложения 5. Научно техническая среда оказывает положительное влияние на деятельность компании, что объясняется высоким уровнем механизации и автоматизации производства.

Среди факторов, оказывающих наибольшее положительное влияние, следует отметить:

появление «технологических прорывов»;
требования к квалификации кадров.

После подробного анализа влияния всех факторов внешней среды на деятельность компании «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» появляется необходимость сведения в единую таблицу, элементы которой будут в дальнейшем использоваться при проведении SWOT-анализа (см. табл. 11 прил.6).

Следующим элементом анализа маркетинговой среды предприятия является ее внутренняя среда или микросреда. [8, с. 256]

3.2 Сущность планирования сбыта товаров и услуг ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия»

Работа с корпоративными клиентами является одним из важнейших направлений в плане по сбыту товаров и услуг компании «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия«. В настоящее время количество постоянных заказчиков корпоративного отдела неуклонно растет. Сотрудничество с крупными коммерческими структурами, магазинами, торговыми центрами.

Для оформления заказов и заключения договоров, как разовых, так и постоянных необходимо просто обратиться с письменным заявлением в корпоративный отдел компании «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия«, где любой клиент всегда получит профессиональную консультацию квалифицированных менеджеров <#»876024.files/image004.gif»>

Сегментирование клиентов по объему сделок

Сегментирование клиентов по объему сделок в 2012году и количество клиентов в сегментах.

Приложение 8

Матрица SWOT-анализа ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия»

	Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
	Большой опыт в организации персональных продаж Высокий уровень организации управленческого учета Наличие высококвалифицированного производственного персонала Налаженная система поставок материалов и оборудования и проч.	Недостаточный уровень клиентского сервиса Недостаточный уровень развития каналов товародвижения Средняя позиция в доле рынка Не всегда адекватный рыночной ситуации стиль руководства и структуры компании Отсутствие системы стратегического планирования
Возможности (О)	SO-стратегия	WO-стратегия
Расширение рынка образовательных и наставнических услуг за счет старшего поколения Изменение общественных стереотипов по отношению к рекламе Увеличение покупательной способности населения Увеличение количества предпринимательских структур	Расширение номенклатуры сопутствующих товаров Развитие системы персональных продаж для оптовых покупателей товаров и продукции Увеличение производственных мощностей по послепродажному сервису и обслуживанию	Создание и распространение бесплатных рекламно-информационных материалов о деятельности компании Создание единой информационной службы маркетинга на предприятии Увеличение рыночной доли компании за счет создания новых товаров и завоевания новых сегментов рынка
Угрозы (Т)	ST-стратегия	WT-стратегия
Замедление темпов экономического развития Увеличение налогового пресса Рост цен на технику, в связи с увеличением таможенных пошлин и барьеров Развитие технологии коммуникаций	Создание системы учета и снижения затрат Применение комплектующих с проверенным качеством от ведущих компаний Создание системы электронных продаж	Расширение каналов товародвижения Создание системы обратной связи с клиентами компании Развитие технологий и продуктов без использования фольсифицированных комплектующих и оргтехники

Приложение 9

Факторы влияния на трудовую мотивацию персонала ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия»

Индивидуальные характеристики	Характеристики выполняемой работы	Характеристики рабочей ситуации
Пол Возраст Образование Квалификация Стаж работы в организации Трудовые ценности Установки Ведущие потребности	Сложность и ответственность выполняемой работы Степень самостоятельности, которую имеет исполнитель Степень ответственности за конечные результаты Наличие обратной связи относительно рабочих результатов Степень разнообразия выполняемых заданий	Организационный контекст: система стимулирования система информирования оргкультура сложившаяся практика управления обучение и развитие персонала условия труда 2. Непосредственное рабочее окружение коллеги (равные по положению) подчиненные руководство

Предыдущий пример

Следующий пример