Содержание
Введение
. Теоретическая часть
.1 Организационная культура проблемы управления персоналом
. Аналитическая часть
.1 Общая характеристика предприятия
.2 Общая финансово-экономическая характеристика предприятия
.3 Организационная структура управления персоналом
.4 Основные элементы управления персоналом на предприятии
2.5 Информационная система управления персоналом
2.6 Правовое обеспечение предприятия
.7 Экономические службы и кадровый менеджмент предприятия
.8 Управление маркетингом персонала
Нужна помощь в написании отчета?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Поможем с характеристой и презентацией. Правки внесем бесплатно.
.9 Выводы по аналитической части
Заключение
Список использованной литературы
Приложение
Введение
Место прохождения практики: ЗАО «Кондитерская Фабрика «Славянка», город Старый Оскол ул. Октябрьская 20. Отдел кадров.
Сроки прохождения: с 27.01.2014 по 21.03.2014.
Основная цель прохождения практики является ознакомление с деятельность организации, закрепление знаний полученных за время обучения в СОФ НИУ БелГУ.
Задачи практики:
) дать общую характеристику предприятия ЗАО «КФ «Славянка».
) проанализировать общую финансово-экономическую деятельность предприятия.
) изучить организационную структуру управления организацией, основные элементы управления персоналом.
) рассмотреть экономические службы и кадровый менеджмент предприятия и управление маркетингом персонала.
) сделать выводы по аналитической части.
Нужна помощь в написании отчета?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Поможем с характеристой и презентацией. Правки внесем бесплатно.
Объект практики:
В ходе прохождение практики в мои обязанности входило:
оформление и введение личных дел работников. Личная карточка (форма Т-2);
подготовка приказов по кадрам: прием, увольнение, перевод работников;
оформление приказов по предоставлению ежегодных основных оплачиваемых отпусков (приказ по форме №Т-6, №Т-7);
оформление больничных листов;
внесение записи в трудовую книжку об увольнении (расторжении трудового договора) совместителя. Согласно ст.288 ТК РФ. «Дополнительные основания прекращения трудового договора с лицами, работающими по совместительству»;
подготовка и оформления сведений о работе по запросам граждан и организаций, выдача справок и копий документов.
управление менеджмент кадровый персонал
1. Теоретическая часть
1.1 Организационная культура проблемы управления персоналом
В последние десятилетия практики и теоретики управления все больший интерес проявляют к феномену организационной культуры. И это неслучайно, ведь организационная культура — неотъемлемая часть любой организации, она призвана обеспечить эффективность ее деятельности.
Организационная культура — набор разделяемых персоналом ценностей, образцов поведения, определяющих символов, установок и принятых способов достижения целей, которые отличают данную организацию от остальных Исследования организационной культуры берут свое начало с 1940 гг., но они были слишком разрозненны, вплоть до моды на «корпоративную культуру» вначале 1980-х, — отмечает М. Элвессон [13, с.27]. Потребности производства в сфере труда привели к появлению вначале 1980-х гг. термина «корпоративная культура», который одними из первых применили известные американские ученые Теренс Е. Дил и Алан А. Кеннеди, пытавшиеся осмыслить современные тенденции и найти способы оптимизации социальных проблем производственных организаций. Их анализ сложившейся практики управления и всей системы хозяйственной деятельности привел к выводу, что предприятия располагают, наряду с уже хорошо известными в практике и в теориях организаций «рычагами» управления, особой формой идеологии и особым стилем поведения, названными ими «корпоративной культурой». По оценкам большинства исследователей, существуют две условные концепции организационной культуры, олицетворяющие собой методы ее исследования [11]: рационально-прагматическая, рассматривающая организационную культуру как атрибут организации (т.е. изменяемый элемент);
— феноменологическая, в которой организационная культура трактуется как сама суть организации (т.е. не как свойство, а как то, чем она (организация) на самом деле является).
Нужна помощь в написании отчета?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Поможем с характеристой и презентацией. Правки внесем бесплатно.
Игорь Ансофф, сторонник рационально-прагматического подхода, в своей работе «Стратегическое управление» (1979) выделяет культуру организации как часть организационного потенциала фирмы, к которой можно отнести общие нормы, ценности, модели действительности, вознаграждения, материальные стимулы. Культура выступает в качестве одной из основных переменных, определяющих стратегическую ориентацию фирмы [1, с.272].
«Самые успешные компании стали таковыми благодаря уникальному набору культурных характеристик, которые отличают их от остальных», — так считают Том Питерс и Роберт Уотерман в работе «В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки» (1982). Они рассматривают организационную культуру (т. е. «совместно признаваемые ценности»), как один из семи взаимозависимых факторов, которые «составляют разумный подход к созданию организации» [6, с.26]. Позже идею отличия лидирующей организации от простой, посредством обладания «сложившейся, хорошо видимой культуры, четко распознаваемой ее наемными работниками», поддержат и другие американские ученые Ким С. Камерон и Роберт Э. Куинн в работе «Диагностика и измерение организационной культуры» (1999). Ученые отметят, что в ряде случаев организационная культура закладывается основателем фирмы (например, Уолтом Диснеем), иногда формируется постепенно, по мере того как организация принимает вызовы окружающей среды и преодолевает воздвигавшиеся извне препятствия (например, Coca-Cola). Культуру некоторых организаций последовательно развивают команды менеджеров, ставящие себе задачу систематического улучшения показателей деятельности своей компании (например, General Electric). Ученые полагают, что культура проявляется в том, что ценно для организации, в стиле ее лидерства, языке и символах, процедурах и повседневных нормах, а также в том, как определяется успех. Другими словами, во всем, что отражает уникальность характера организации [3, с.29, 45].
По К. Шольцу, организационная культура представляет собой «неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и, в свою очередь, само формируется под воздействием их поведения». Теоретическое положение феноменологического подхода для описания организационной культуры применяли С. Роббинс и М. Луи. Стефан Роббинс (1994), автор серии книг по теории организаций и общего менеджмента, считает, что «корпоративная культура — это социальный клей, который помогает удерживать целостность организации за счет создания приемлемых стандартов мышления и поведения». По его мнению, именно корпоративная культура «определяет образ организации, то есть формирует черты, позволяющие отличать одну компанию от другой; влияет на процесс формирования и распространения корпоративной идентичности; способствует повышению сознательности, то есть увеличению числа обязательств, добровольно принимаемых сотрудниками по отношению к организации; установлению системы приоритетов, в которой личная выгода занимает отнюдь не лидирующие позиции; и наконец, содержит механизмы контроля, определяющие характер и стиль поведения служащих, что, в свою очередь, дает возможность не только усиливать логичность и последовательность их деятельности, но и прописывать сценарии, наиболее адекватно отражающие специфику организационного процесса» [14, с. 248]. Ярко выражена корпоративная культура в таких современных компаниях компаниях, как Apple, Coca-Cola ,Danone.
В отечественной науке термин «культура» возник от латинского «cultura», то есть возделывание, образование, развитие.
Организационная культура — это целостное представление о стратегии компании, миссии, цели и ценностях, присущих организации.
Ценность организационной культуры заключается в том, что она является мотивирующим фактором для сотрудников.
Для любой компании очень важно создать правильную организационную культуру для развития и заинтересованности персонала в своей работе.
Наиболее точное определение дает А.А. Максименко. Он считает, что «организационная культура — это доминирующее моральные нормы и ценности, принятые образцы поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые разделяются членами организации через формальных или неформальных лидеров». Значимым фактором формирования общности между компанией и сотрудниками, а вследствие этого — и высокого уровня мотивации и лояльности, является совпадение индивидуальных ценностей сотрудников и ценностей, принятых и культивируемых в компании. Организационная культура позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации. Она формирует общее культурное пространство, а значит, и повышает лояльность сотрудников, так как совпадение, принятие целей организации — одна из составляющих высокого уровня лояльности.
Культура организации согласуется с ее общей целью, она становится важным фактором организационной эффективности. В настоящий период организационная культура служит фактором, определяющим успешность организации. Как и лояльность, она влияет на уровень текучести кадров, на инициативность сотрудников, на уровень отдачи сотрудника на рабочем месте.
В компаниях с устоявшейся культурой она становится фактором, оказывающим активное воздействие на сотрудников, модифицирующим их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу. Функцией организационной культуры является не только поддержание глобальных норм и правил, но и регламентация текущей деятельности.
Связь между культурой и успешностью организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса [13, с. 17]. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна Разделяемые в организации верования и ценности повышают уровень лояльности к организации, что является основным фактором.
Отсутствие единства в понимании ценностей компании приводит к усилению индивидуалистических мотивов деятельности, которые не всегда соответствуют организационным интересам. Развитие этой тенденции закономерно ведет к падению авторитета руководства и к иррациональному использованию человеческого потенциала, к появлению признаков нелояльного поведения сотрудников. Это еще сильнее подчеркивает связь ценностей с уровнем лояльности в компании. Можно сказать, что если ценности компании и сотрудников совпадают — в этом случае формируется лояльность.
Подводя итог, можно сделать вывод, что организационная культура — это то, при помощи чего осуществляется деятельность любой организации, социальный «клей», который помогает удерживать её целостность; система ценностей, норм и правил, уникальный набор культурных характеристик, определяющих стратегическую ориентацию организации, от которой и будет зависеть её успех.
Управление организационной культурой на основе американского и японского подходов к менеджменту. Рис.1.
Рис.1. Развитие западной и восточной (японской) моделей управления.
Японцы работают в группе более эффективно, чем европейцы, особенно когда перед ними поставлена сложная задача. Даже принятие решения у них осуществляется путем группового консенсуса. Здесь отвергают личность как отдельного индивидуума, но проявляют уважение к мнению каждого. А.Атос и Р.Паскаль отмечают: «Японцы рассматривают каждого человека как имеющего экономические, социальные, психологические и духовные потребности, так же, как это делают и американские руководители, когда специально задумываются над этим. Но японские руководители полагают, что их задачей является уделять как можно больше внимания человеческой личности. При достаточно жесткой иерархии нет «обожествления» руководителя — он «досягаем». Японцы готовы работать ради этой цели. Это стремление к совершенству очень помогло японскому менеджменту в интеграции европейского опыта правления в традиционную японскую культуру.
Японский менеджмент изучил и вобрал в себя современные принципы и методы. В японских организациях лидер занимает самый ответственный пост. Он сплачивает команду, улаживает внутренние конфликты. Его власть принимается всеми безоговорочно. Отсутствие лидера может привести к печальным результатам, группа теряет единство и тонет во внутренних раздорах.
Нужна помощь в написании отчета?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Поможем с характеристой и презентацией. Правки внесем бесплатно.
Авторитет и власть в Японии зависит больше от стажа, чем от заслуг. Следовательно, не всегда руководитель компетентен во всем. Он часто не может объяснить тонкости своего бизнеса — настоящая работа осуществляется его подчиненными. Лидер должен хорошо управлять людьми. Он должен быть способен воодушевлять свою команду, вызвать и сохранить любовь и преданность своего персонала. Японский менеджмент взывает к естественным здоровым инстинктам работников для развития их творчества, мастерства и сознательности. Учебная программа — это стимулирование сотрудничества в работе. Она еще больше сплачивает ее и развивает дух сотрудничества.
Американский менеджмент был и остается наиболее мощной «управленческой цивилизации» именно в США появились крупные корпорации с наемными менеджерами, возникла и сама наука. Ведущее значение американского менеджмента в сегодняшнем мире неоспоримы, а его влияние на развитие теории и практики, а тем более обучение управлению наиболее велико.
Именно в американской модели менеджмента возникает идея стратегического управления и планирования в организации, а также не менее важная мысль о привлечении работников к управлению — партисипативный менеджмент.
Американский опыт управления бизнесом это не иссекаемый источник новых идей, технологии, инновационного творчества.
В США фирма функционирует в социальной атмосфере, проповедующей равноправие. Соответственно рабочие здесь являются более мобильными, легко меняют место своей работы в поисках лучших индивидуальных возможностей. В такой обстановке роль управляющих ненадежна и должна постоянно подтверждаться путем институционализации иерархической информационной структуры внутри фирмы, и угроза увольнения является важной дисциплинарной мерой для руководителей.
В заключении можно отметить, что феномен американского опыта управления бизнесом будет интересен и полезен предприятиям, занимающимся международным бизнесом, с учетам понимания психологии позиционирования, разработки конкурентоспособной стратегии, корпоративной культуры американской модели менеджмента.
2. Аналитическая часть
.1 Общая характеристика предприятия
Старооскольская кондитерская фабрика «Славянка» — ЗАО «КФ Славянка» находится по адресу: Белгородская область, г.Старый Оскол, ул. Октябрьская, 20.
Кондитерская фабрика была основана в 1932 году и называлась «Старооскольская кондитерская фабрика имени 1 Мая». 7 июля 2006 года была преобразована в ЗАО «Кондитерская фабрика «Славянка». На момент создания фабрики годовой объем продукции составлял 3,5 тыс. т. В этот период уже были установлены следующие линии: конфетная линия, линия по выработке драже, карамельная линия. С периода образования были введены следующие цеха: «розничный» и цех «Восточные сладости».
Ассортимент кондитерских изделий чрезвычайно широк. Рынок непрерывно пополняется новинками, успех нового продукта зависит от его качества, от качества сырья и дизайна, оформления продукции.
увеличение объемов производства и реализации;
совершенствование производственного оборудования;
повышение квалификации персонала (управленческого и исполнительного);
Нужна помощь в написании отчета?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Поможем с характеристой и презентацией. Правки внесем бесплатно.
улучшение условий труда работников
В советский период предприятие занимало ведущее место среди производителей кондитерских изделий. Деятельность фабрики в полной мере отвечала идеологии и задачам «социалистического производства». Соответственно, характерными чертами работы предприятия были: «непрерывное» увеличение объема производства и мощностей, расширение ассортимента и постатейное перевыполнение планов, активное развитие социальной сферы и «головокружительные» успехи соцсоревнования. В свои лучшие времена фабрика работала в три смены, выпуская более 20 тыс. тонн продукции в год. Численность предприятия на тот момент составляла более 1000 человек. Основная задача производства — полное удовлетворение регионального спроса на кондитерские изделия, с «успехом» выполняется уже к 70-м годам. Результаты подобной политики (завышенные темпы производства и отсутствие маркетинговой политики, как в принципе, не возможной в условиях перераспределения, государственной монополии и тотального контроля) приводят к кризису перепроизводства. Проблема решается традиционными для того времени методами запрещения ввоза кондитерской продукции «пришлых» производителей из других регионов страны. К концу 80-х фабрика испытывает очевидные трудности, связанные с перепроизводством, сбоями в поставках сырья. В результате этой политики следует снижение объемов производства, качества и ассортимента выпускаемой продукции.
С началом 90-х гг. положение фабрики, помимо накопившихся проблем «советского наследия», усугубляется новыми сложностями, связанными с переходным периодом в стране, этапом институциональных перемен в промышленности и необходимостью приспособления к рыночным условиям.
С 1992-го года фабрика становится акционерным обществом и начинает следующий этап своей истории. В новых условиях предприятие оказывается неспособным противостоять крупным конкурентам, появившимся на региональном рынке с началом 90-х. Причины этого, в первую очередь, скрываются в несопоставимости объемов производства, прибыли и маркетинговых возможностей крупных корпораций и региональных производителей, отсутствии знаний и «опыта выживания» в рыночных условиях. Обладая новейшими технологиями в сфере реализации и позиционирования продукции, значительными финансовыми средствами, крупные компании постепенно осуществляют политику «вытеснения» местного производителя с регионального рынка, где в советское время его доминирующие позиции были закреплены поддержкой государства.
Положение кондитерской фабрики на тот момент определялось поиском своего сектора на новом рынке. В целом, политика предприятия не отличалась системностью, а заключалась в апробации различных тактик поведения на рынке, которые в принципе не являясь звеньями единой стратегии, так или иначе были нацелены на адаптацию предприятия к новым условиям. Среди них были предприняты попытки занять достаточно узкие и специфичные ниши на кондитерском рынке региона. Это выразилось в ориентации фабрики на «выпуск эксклюзивной доступной по ценам элитной продукции, которой нет у других производителей; в более широком использовании нетрадиционного сырья; в освоении продукции, насыщенной витаминами, продукции для диабетиков, различных видов карамели; позднее было принято решение о расширении выпуска шоколадных конфет и сокращении выпуска карамели». Результаты «маятниковой стратегии» поведения на рынке не заставили себя ждать. Отсутствие устойчивых каналов сбыта привели фабрику к серьезным проблемам.
Основная причина возникшего кризиса заключалась в том, что фабрика в 90-е гг., по сути, оставалась предприятием «из прошлого», ориентируясь, в первую очередь, на задачи производства, пренебрегая требованиями внешней среды в необходимости продуманной маркетинговой стратегии и ориентации на предпочтения потребителя.
В итоге продукция производилась для складских помещений. При отсутствии эффективных каналов реализации на фабрике продолжало на тот момент работать 700 человек и выпускаться 450 наименований продукции. Фабрика работала в убыток, задерживая выплату заработной платы своим сотрудникам. Ситуация требовала кардинального решения.
В марте 2003 г. на предприятие приходит новая управленческая команда, первоочередные задачи которой определены необходимостью вывода фабрики из кризисного положения, и ориентацией на создание прибыльного предприятия.
На сегодняшний день ситуация на фабрике стабилизируется. Предприятие увеличило объемы продаж, значительно повысило качество продукции, уменьшились издержки производства, прекратились задержки заработной платы. За последние 4 месяца прошлого года в течение каждого месяца наблюдалась тенденция увеличения объемов примерно на 20% по всем показателям. Повысилась заработная плата производственного персонала на 30-35% Предприятие стало приносить прибыль.
Достижение первых результатов стало возможным в связи с реализацией полугодовой программы вывода предприятия из кризиса. Основные изменения на фабрике были осуществлены по нескольким направлениям.
На первом этапе было достигнуто снижение постоянных издержек вследствие сокращения персонала: управленческого (была полностью обновлена управленческая команда) и вспомогательного в основных цехах; произведена реструктуризация бизнес-процессов; налажены отношения с бизнес-партнерами (поставщиками и покупателями). На втором этапе решаются задачи расширения ассортимента и объема производства, исходя из необходимости рынка, повышение качества выпускаемой продукции.
В целом же нужно сказать, что практически за год на предприятии были осуществлены коренные изменения по нескольким направлениям: в целом в области управления (организационные и функциональные изменения в системе), и в отдельных сферах: маркетинг, управление персоналом, производство, система премирования, корпоративная культура.
Комплекс организационных изменений: хотя чисто схематически организационная структура не изменилась, остались те же отделы, но их значимость и задачи кардинально изменились. Ведущими стали служба маркетинга и служба персонала. Служба маркетинга и служба управления персоналом (до прихода новой команды) существовали формально, как структурные подразделения, не выполняя, по сути, возложенные на них функции.
Изменился стиль управления с автократического — к новой модели управления, охарактеризовать которую можно как сочетание жесткой дисциплины и централизации с открытостью, доступностью руководства к восприятию идей «снизу», политика «открытых дверей» для творческих, рационализаторских предложений. В области управления персоналом — ориентация на развитие работников, включение подразделения ОтиЗ в структуру службы управления персоналом. Что касается оплаты труда — переход к системе стимулирующего премирования, централизованный контроль за распределением фонда оплаты труда.
Попытка заложить основы для новой корпоративной культуры, сущность которой — солидарность, инициативность, творческий подход к работе и ответственность каждого сотрудника, ощущение зависимости судьбы предприятия от работы каждого, консолидации управленческого персонала и производственного.
Таблица1. Характеристика основных подразделений
Рис.2. Численность работников по структурным подразделениям ЗАО «Кондитерская фабрика «Славянка»
Основные виды деятельности:
производство и реализация кондитерских изделий;
производство и реализация товаров народного потребления;
сельскохозяйственная деятельность;
строительно-монтажные, пуско-наладочные и ремонтные работы;
оказание платных услуг населению;
разработка и реализация конструкторской и технологической документации, экономических разработок и программного обеспечения вычислительной техники;
переработка, реализация отходов, вторсырья;
торгово-закупочная и посредническая деятельность ;
рекламно-издательские, информационные, транспортные услуги;
маркетинговая деятельность .
Нужна помощь в написании отчета?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Поможем с характеристой и презентацией. Правки внесем бесплатно.
2.2 Общая финансово-экономическая характеристика предприятия
Анализ финансового состояния базируется на данных финансовой отчетности (бухгалтерского учета), расчета и сопоставления большого количества показателей и коэффициентов. Бухгалтерская отчетность состоит из образующих единое целое взаимосвязанных документов: бухгалтерского баланса, отчета о финансовых результатах, других отчетов и пояснений к ним. Она дает достоверное и полное представление об имущественном и финансовом положении компании, а также финансовых результатах ее деятельности.
Финансово-экономический анализ (ФЭА) является составной частью комплексной диагностики компании и представляет собой эффективный метод, позволяющий осуществить оценку ее финансового состояния и являющийся базой для проведения работ, связанных с формированием финансовой политики компании.
Таблица 2. Основные финансово-экономические показатели деятельности ЗАО «Кондитерская фабрика «Славянка» за 2008-2010 гг.
Анализ основных финансово-экономических показателей по предприятию показывает, что выручка от реализации изготовляемой продукции возросла с 44145 тыс. руб. до 48016 тыс. руб. в 2009 году, с 48016 тыс. руб. до 60496 тыс. руб. в 2010 году. Росту выручки в 2009 году поспособствовал рост цен на продукцию, а в 2010 году способствовало снижение объемов реализации продукции.
Рис.3. Изменение выручки и себестоимости ЗАО»Кондитерская фабрика «Славянка» за 2007-2009 гг.
Прибыль от реализации продукции увеличилась с 3046 тыс. руб. до 13104 тыс. руб. в 2009 году из-за снижения себестоимости с 33675 тыс. руб. до 25412 тыс. руб. В 2010 году она уменьшилась с 13104 тыс. руб. до 12792 тыс. руб. за счет роста себестоимости. В свою очередь, рост себестоимости реализованной продукции произошел из-за появления забракованной продукции, снижения качества продукции.
Чистая прибыль увеличилась с 2140 тыс. руб. до 10329 тыс. руб. в 2009 году, т.к. произошло увеличение валовой прибыли. Однако в 2010 году чистая прибыль достигла отметки 9976 тыс. руб. за счет увеличения управленческих расходов и снижения валовой прибыли.
Рис. 4. Даные прибыли от реализации и чистой прибыли ЗАО «Кондитерская фабрика «Славянка» за 2007-2009гг.
Среднегодовая стоимость основных средств за 2008 год составила 15405,5 тыс. руб., в 2009 году произошло увеличение на 1271,5 тыс. руб. (16677 тыс. руб.), а в 2010 году произошло снижение на 2950 тыс. руб. (13727 тыс. руб.). Это произошло по причине износа оборудования при их переоценке, а также из-за роста нормы амортизации.
Среднегодовая стоимость оборотных средств за 2009 год увеличилась на 6043 тыс. руб. с 49999,5 тыс. руб. до 56042,5 тыс. руб. На это повлияло увеличение дебиторской задолженности. В 2009 году среднегодовая стоимость оборотных средств достигла 65893 тыс. руб., т.к. произошло увеличение объемов сырья и материалов.
Фонд оплаты труда в 2010 году увеличился на 22500 тыс. руб. и составил 770000 тыс. руб. из-за увеличения заработной платы работников. В 2010 году данный показатель вырос ещё на 121500 тыс. руб. и достиг отметки 891500 тыс. руб., т.к. произошло увеличение заработной платы и количества работников.
2.3 Организационная структура управление организацией
Нужна помощь в написании отчета?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Поможем с характеристой и презентацией. Правки внесем бесплатно.
Организационная структура предприятия утверждается Советом предприятия в составе 135 человек. Они являются ведущими мастерами производства, начальниками цехов, различных служб. На основе их предложений вносятся изменения в организационную структуру предприятия.
Высшим органом управления ЗАО «Кондитерская фабрика «Славянка» является общее собрание акционеров. В период между собраниями акционеров управление ЗАО осуществляется Наблюдательным советом, действующим на основании Устава. Руководство текущей деятельностью общества осуществляет дирекция и директор. Они подотчетны по всем вопросам своей деятельности Наблюдательному совету и собранию акционеров.
Директор возглавляет дирекцию, организует ее работу и председательствует на ее заседаниях. Заместители директора назначаются директором предприятия по согласованию с наблюдательным советом. Руководители подразделений назначаются на должность и освобождаются от должности директором предприятия. Главный бухгалтер предприятия назначается и освобождается от должности директором предприятия по согласованию с наблюдательным советом предприятия в порядке, установленном законом.
Дирекция предприятия в составе директора, главного инженера, заместителя директора по экономике и финансам, заместителя директора по логистике, заместителя директора по идеологической работе, заместителя директора по производству, заместителя директора по продажам, главного бухгалтера, начальника отдела правовой и кадровой работы осуществляет функции организации и управления работой подразделений предприятия по всем направлениям производственно-хозяйственной деятельности.
Исполнительным органом предприятия является дирекция во главе с директором, который решает самостоятельно все вопросы деятельности, за исключением отнесенных Уставом общества и законодательством к компетенции наблюдательного совета и собрания акционеров.
Рассматривая организационную структуру управления ЗАО «КФ «Славянка», видим, что напрямую директору подчиняются 6 функциональных руководителей: заместитель директора по экономике и финансам; заместитель директора по производств