Содержание
Введение
Глава 1. Антикризисное управление и процессы общественного развития
1.1. «Новый курс» Ф.Д. Рузвельта – программа вывода американской экономики из кризиса
1.2. Антикризисная направленность реформ А. Эрхарда
1.3. Антикризисная экономическая политика Японии в послевоенный период (1945 – 1952 гг.)
Глава 2. Опыт эффективного управления в ведущих зарубежных фирмах
2.1. Принципы управления, используемые в IBM
2.2. Деятельность Ли Якокка по созданию антикризисной команды
Заключение
Список использованных источников
Введение
История социально-экономического развития многих, в том числе крупнейших стран мира, свидетельствует о том, что им приходилось переживать глубокие спады производства, финансовые потрясения, массовую безработицу, острые социальные и политические конфликты. Одни страны с большим трудом и значительными издержками преодолевали трудности, вызванные прежде всего кризисом экономики, другие довольно успешно справлялись с экономическими и социальными потрясениями и в достаточно короткие сроки выводили свои экономические и социальные системы из острых кризисных состояний.
Конец XX – начало XXI в. для политической и социально-экономической жизни России обозначили период крутых перемен. Страна оказалась в глубоком системном кризисе своих социально-экономических и институциональных основ. Ряд исследователей и практиков считают, что вывести российскую экономику из такого критического состояния способен качественно новый тип управления – «антикризисное управление». Значит, необходимость в эффективном антикризисном управлении – это прежде всего требование социально-экономической практики. Но не только.
Развитие современного российского менеджмента побуждает исследователей к осмыслению и разработке нового типа управления. Специалистами давно обсуждаются проблемы циклического развития социально-экономических систем, жизненного цикла организации, нарушения управляемости, роль различных средств и методов мотивации в процессах управления, социального партнерства и др. Наличие такого рода проблем, их забвение или игнорирование могут привести к возникновению различных видов кризисов. Задача управленческой науки – показать взаимосвязь этих явлений и их влияние на эффективность и качество управления, возможность разработки системы мер, направленных на распознание, профилактику и преодоление кризисов.
Положение экономики России в конце XX – начале XXI в. нередко сравнивают с положением экономики США 1930-х годов (Великая депрессия) и экономики послевоенных 1940-х годов Германии и Японии. Положение действительно сходное. Следовательно, опыт, пути, методы и формы выхода из чрезвычайной, кризисной ситуации, найденные руководящими кругами этих стран, могут быть весьма полезны для российской экономики.
Глава 1. Антикризисное управление и процессы общественного развития
1.1. «Новый курс» Ф.Д. Рузвельта – программа вывода американской экономики из кризиса
В конце 20-х – начале 30-х годов XX столетия американская экономика находилась в глубочайшем кризисе. Низшая точка спада экономического развития зарегистрирована в 1933 г., когда ВНП уменьшился по сравнению с 1929 г. почти в два раза и составил 54% от докризисного уровня. В стране насчитывалось 17 млн. безработных, закрылось свыше 3 тыс. банков. Финансовый кризис поверг в панику финансово – промышленных магнатов США. У. Липпман писал: «В минувшие пять лет промышленные и финансовые лидеры Америки были низвергнуты с высочайших позиций влияния и власти в глубокую пропасть» . И ни один из представителей монополистического капитала не мог предложить никаких мер выхода из кризиса.
На президентских выборах 1932 г. победу одержала демократическая партия во главе с Ф.Д. Рузвельтом (1882 – 1945), предложившим стране серию реформ, известных как «новый курс». Теоретическую основу «нового курса» составили воззрения английского экономиста Дж. М. Кейнса о необходимости государственного регулирования капиталистической экономики в сочетании с развитием рыночных отношений.
Экономическая ситуация в стране диктовала необходимость начать реформы с решения кредитно-финансовых проблем. По инициативе Ф. Рузвельта конгрессу был предложен «чрезвычайный закон о банках». Федеральная резервная система предоставляла займы банкам, министр финансов получал право предотвращать массовое изъятие вкладов. Законом предписывалось открывать банки только тогда, когда их состояние будет признано «здоровым». Экспорт золота запрещался. Специальный указ предписывал гражданам США обязательную сдачу золотых запасов на сумму свыше 100 долл. Одновременно разрешался выпуск новых банкнот, не обеспеченных золотом. Вслед за этим правительство Ф. Рузвельта наложило эмбарго на золото, циркулирующее между США и заграницей.
Вторым важнейшим банковским законом стал закон о банковской деятельности, принятый 16 июня 1933 г., по которому разделялись депозитные и инвестиционные функции банков, была создана Федеральная корпорация страхования депозитов. К началу 1934 г. около 80% всех банков США застраховали свои депозиты, учитывая желание большинства вкладчиков иметь подобную защиту. Закон установил, что депозиты размером до 10 тыс. долл. подлежат страховке на 100%, от 10 до 50 тыс. – на 75%, а свыше 50 тыс. долл. – на 50%. Общественное доверие к банковской системе стало быстро восстанавливаться.
В январе 1934 г. была проведена девальвация доллара, которая снизила его золотое содержание на 41%. Началась чеканка серебряной монеты, т.е. в стране вводился биметаллизм. Девальвация доллара, изъятие монетарного золота из частных рук, облегчение доступа к кредиту способствовали повышению цен и создали механизм инфляционного развития американской экономики, одновременно давая тем самым в руки государства средства для проведения реформ в других отраслях. Положительно повлияла на стабилизацию финансово-кредитной системы США отмена «сухого закона». С отменой запрета спиртных напитков вводился налог на их продажу.
Особое место в системе реформ «нового курса» занимало учреждение Гражданского корпуса сохранения ресурсов. По предложению Ф. Рузвельта конгресс принял закон о направлении безработных городских юношей на работу в лесные районы. По мнению президента, это давало возможность улучшить естественные ресурсы страны, укрепить здоровье молодежи. Уже в начале лета 1933 г. были созданы лагеря на 250 тыс. молодых людей в возрасте от 18 до 25 лет из семей, получающих помощь, а также безработных ветеранов. В лагере они имели бесплатное питание, кров, форму и доллар в день. Работы проводились под наблюдением инженерно-технического персонала и офицеров. В лагерях вводилась почти воинская дисциплина. Эффект от создания лагерей превзошел ожидания Рузвельта. К 1935 г. лагеря были расширены вдвое – до 500 тыс. человек. Всего в них побывало около 3 млн. человек. Силами лагерной молодежи были созданы лесонасаждения (высажено 200 млн. деревьев), построено значительное число мелиоративных сооружений, мостов, проложены тысячи километров дорог и многое другое.
Важным законом, способствующим выходу из экономического кризиса, стал закон о восстановлении промышленности. В соответствии с ним предпринимателям в каждой отрасли промышленности предлагалось добровольно объединиться и выработать «кодексы честной конкуренции», которые, во-первых, устанавливали бы размер производства; во-вторых, определяли уровень заработной платы и продолжительность рабочего дня; в-третьих, распределяли бы рынки сбыта между отдельными конкурентами. На время действия закона, ограниченное двумя годами, приостанавливалось применение положений антитрестовского законодательства. Для проведения закона в жизнь создавалась Национальная администрация по оздоровлению промышленности во главе с генералом X. Джонсоном.
Закон о восстановлении промышленности затронул и трудовые отношения. Он предоставил рабочим право участия в коллективных договорах и профсоюзах. В законе определялись три основных условия труда:
- минимальная заработная плата в размере 12 – 15 долл. в неделю;
- максимальная продолжительность рабочего дня – 8 ч.;
- запрещение детского труда.
Закон действовал два года и был отменен Верховным судом США под предлогом того, что противоречил Конституции США, так как вмешивался в права частных собственников. Но за это время удалось ликвидировать полный хаос в промышленности и поднять индекс производства на 10%.
«Новый курс» охватил и сферу аграрных отношений. В целях восстановления покупательной способности фермеров и поддержания цен на сельскохозяйственные продукты правительство предложило фермерам сокращать посевные площади и поголовье скота, но при этом гарантировало выплату процентов с фермерской задолженности на сумму не свыше 2 млрд. долл.
В аграрной политике «новый курс» реализовывался также в законе 1938 г., который ввел концепцию «всегда нормальной житницы». Концепция предлагала поддержание уровня цен осуществлять путем не уничтожения излишков продукции, а сохранения, выплачивая фермерам аванс в счет еще не проданных сельхозпродуктов. Одновременно правительство проводило политику демпинга за границей при экспорте пшеницы, хлопка и других товаров, поощряя фермеров выдачей ввозных премий.
В результате применения мер, направленных на оздоровление аграрного сектора, процесс разорения ферм затормозился, ипотечная задолженность уменьшилась, денежные доходы фермеров, включая государственные премиальные платежи, выросли почти вдвое.
Президент Ф. Рузвельт особенно гордился тем, что ему удалось убедить конгресс США в необходимости создать специальное Управление долины реки Теннеси (TVA). Состояние дел в этом крупном регионе было плачевным. В 1920-е годы доход семьи здесь не достигал и половины среднего дохода семьи по стране. По мысли Рузвельта, государственной корпорации TVA предстояло наладить производство электроэнергии (на базе строительства каскада гидростанций), обуздать эрозию почвы, провести массированные лесопосадки и помочь бедствующим фермерам.
Деятельность TVA была весьма успешной. К пяти плотинам на Теннеси добавились еще 20. Река стала судоходной. Было значительно улучшено земледелие, остановлена эрозия почвы, поднялись молодые леса. Доходы населения этого региона резко пошли вверх. Соревнование между TVA и частными компания-ми окончилось поражением последних. «Без TVA, еще одного озарения ста дней, две атомные бомбы, завершившие Вторую мировую войну, никогда не могли быть созданы». Рузвельту часто бросали обвинение в том, что TVA – «социализм». Он отвечал: «Называйте TVA хоть рыбой, хоть мясом, но оно удивительно вкусно для жителей долины Теннеси».
Оживление, начавшееся в американской экономике в 1933 г., сопровождаемое активной фискальной политикой администрации Рузвельта, способствовало резкому изменению структуры федеральных расходов: впервые за всю американскую историю в стране на уровне федерального правительства появился социальный бюджет.
Федеральное правительство взяло на себя заботу о «непроизводительной» или малопроизводительной части рабочей силы – о престарелых, молодежи, инвалидах, деклассированных элементах, которые представляли собой угрозу прежде всего социальной стабильности США.
Подоходные налоги остались примерно на том же уровне, а вот доля налогов на прибыль корпораций увеличилась в 1,5 раза, что, безусловно, отражало стремление администрации Рузвельта возложить большее налоговое бремя на крупный бизнес как истинного виновника Великой депрессии, а не на рядовых американских граждан.
Осуществляя реформы «нового курса», администрация Рузвельта рассчитывала обновить экономику страны и избавить ее от подобных Великой депрессии потрясений и кризисов. Однако эти цели полностью достигнуты не были. Лишь в 1939 г. экономика США справилась с последствиями кризиса, но до Второй мировой войны стране так и не удалось достичь докризисного уровня производства. Индекс промышленного производства в 1939 г. составил 90% от уровня 1932 г. Уровень безработицы в шесть раз превысил уровень 1929 г. и составил 17% рабочей силы.
В то же время опыт реформирования экономики, финансов, социальной политики, осуществленного Ф. Рузвельтом и его командой, имеет не только национальное, но и большое международное значение. Особенно он ценен для российских менеджеров, экономистов и политиков. Безусловно, экономический, социальный и политический кризис, разразившийся в России в первой половине 1990-х годов, во многом отличается от американской Великой депрессии (1929 – 1933 г.). Однако имеют место и некоторые сходные сущностные характеристики, тенденции развития, политические и социальные устремления различных общественных групп, затрудняющих выбор путей, методов вывода экономики страны из затянувшегося в нашей стране глубочайшего кризиса.
Методология, стратегия и тактика реформ в рамках «нового курса» продемонстрировали особую роль государственного регулирования в системе капиталистического хозяйства и показали, что гибкое и умеренное регулирование экономики, социальной и политической сфер, особенно в трудные периоды развития страны, является жизненно необходимым.
Этот важный вывод нуждается в глубоком осмыслении, а главное – в практическом применении с учетом российских исторических и социально-экономических реалий.
1.2. Антикризисная направленность реформ А. Эрхарда
Людвига Эрхарда (1897 – 1977 гг.), ученого и политика, второго канцлера ФРГ, заслуженно называют архитектором «германского чуда».
Послевоенное состояние экономики Западной Германии было плачевным. Большая часть промышленности разрушена, сохранившиеся предприятия влачили жалкое существование. В 1946 г. промышленное производство составляло около одной трети от довоенного 1939 г., лет на 30 назад было отброшено сельское хозяйство.
Финансовое состояние страны характеризовалось полнейшим развалом. Количество денег, находившихся в обращении, во много раз превышало наличные товарные резервы. Налицо были тотальный дефицит, карточки, пустые полки магазинов, всеобщая спекуляция. Инфляция достигла 600% по отношению к довоенному уровню. Мелкие и средние слои в итоге войны разорились, оказались дезориентированными и не уверенными в будущем. В результате огромного разрушения городского хозяйства и миграции немцев из восточных областей Германии обострился жилищный кризис. В этих условиях Л. Эрхардом были разработаны и проведены реформы, направленные на вывод страны из глубочайшего экономического и социального кризиса. Благодаря этим реформам за короткое время (около 10 лет) произошло «немецкое чудо», превратившее Германию в процветающее государство, в ведущую экономическую страну мира.
Теоретическим фундаментом антикризисных реформ явилась разработанная Л. Эрхардом концепция «социального рыночного хозяйства». Это была не только теория, но и государственная политика, позволившая радикально изменить облик страны. По своим теоретическим установкам концепция «социального рыночного хозяйства» была, по существу, творческим применением, с учетом конкретных германских национальных и исторических условий, кейнсианской теории косвенного регулирования.
Эрхард исходил из идеи сильного государства как «конституирующей», «управляющей» и «регулирующей» силы, способной «формировать» общество. Государство активно вмешивалось в экономические процессы, но направление, характер и способы вмешательства были четко ориентированы на формирование рыночной экономики, основанной на частной собственности на средства производства и защищенной законодательной системой власти.
Государство поддерживало отрасли, испытывавшие трудности, особенно угольную и электротехническую промышленность, металлургию. Инвесторам и предпринимателям предоставлялись налоговые льготы.
Эрхард широко использовал государственные рычаги, для того чтобы преодолевать неполадки, не отклоняться от избранного курса.
«По моему твердому убеждению, — говорил Эрхард в речи перед членами Федерального объединения германской промышленности, — в XX в., в сегодняшних социальных условиях ответственность за экономику… несет одно лишь государство. Предприниматель несет ответственность за свое предприятие, и это немало». Определение рамок экономического порядка «опять-таки может быть задачей только государства».
Существенную роль в успехе проводимых преобразований и выходе ФРГ из кризиса сыграла внешняя поддержка (экономическая помощь по плану Маршалла, а также поставки топлива, продовольствия, семян, удобрений по другим каналам). В германскую экономику передавались американский транспорт и другое имущество армии США. Из средств Фонда европейской программы восстановления предоставлялись на льготных условиях кредиты.
Первым мероприятием, проведенным в июле 1948 г., была денежная реформа. Ее цель – избавление от обесцененных денег и создание твердой валюты. Денежная реформа явилась важной предпосылкой модернизации всего экономического механизма германской экономики.
Декретом были введены новые деньги – дойчмарки. Каждый житель получал 40 марок. Половину сбережений и наличности разрешалось поменять в соотношении 1 : 10, а вторая половина была заморожена и обменивалась по курсу 1 : 20. В конечном счете размеры денежной массы (наличных средств и банковских депозитов) были сокращены более чем в 14 раз.
Вслед за денежной реформой последовала реформа цен. Законом о принципах хозяйственной структуры и политике цен отпускались на свободу цены, отменялись административное распределение ресурсов и многочисленные нормативные документы, регулировавшие до этого экономические отношения.
Несколько позже были приняты законодательные акты о кредитной и налоговой политике, о мерах против произвольного завышения цен, антимонопольные и антикартельные указы и др. Периодически публиковались каталоги так называемых «уместных цен», т.е. учитывающих состояние покупательной способности большинства жителей ФРГ.
Важнейшим элементом экономической политики Эрхарда было укрепление ФРГ на мировом рынке – удалось втрое увеличить экспорт. Были приняты решительные меры по защите внутреннего рынка от внешних конкурентов, смягчено налоговое бремя, запрещались набор новых служащих и повышение им окладов, проводился курс на жесткую экономию государственных расходов.
Большое внимание уделялось развитию мелкого и среднего бизнеса. Уже в 1953 г. на предприятиях с числом сотрудников до 500 человек работало до 50,8% всех занятых и производилась половина промышленной продукции.
Нужна помощь в написании реферата?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.
Государственные органы проявляли заботу о создании системы эффективной занятости, включающей переподготовку кадров, развитие общественных работ, увеличение числа рабочих мест и сокращение безработицы. По мнению Эрхарда, социальная политика государства должна быть политикой для миллионов. Она призвана обеспечить, с одной стороны, защиту и поддержку слабых, а с другой – создание благоприятных условий для активного развития сильным, т.е. лицам, которые в силу своих способностей и квалификации могут самостоятельно добиться успехов в жизни. При этом важна солидарность «сильных» и «слабых», забота всего общества о потерпевших неудачу в жизни.
Положительную роль в преодолении кризиса в ФРГ сыграло индикативное планирование. Это не «планы-прогнозы», «планы-догадки», а очень эффективный в условиях ФРГ экономический, правовой и административный механизм воздействия на все сферы жизнедеятельности страны. Основу этого успеха, по мнению профессора Д. Валового, обеспечивали следующие факторы: высокая квалификация разработчиков планов, использовавших весь арсенал экономической науки; разнообразие методов и инструментария при реализации этих планов, отсутствие какого-либо догматизма и узости подходов; твердость и последовательность профессионального государственного аппарата, который, нередко действуя в условиях крайней политической нестабильности, целеустремленно реализовывал принятые программы; выработка широкого национального согласия в отношении главных целей социально-экономического развития на ближайшую и отдаленную перспективы.
Выходу из кризисного положения в ФРГ сопутствовало и положительное решение ряда духовно-культурных проблем, таких, как состояние массового сознания, особенности мышления, изменение образа жизни, мышления и поведения миллионов немецких граждан.
Для социального рыночного хозяйства, по словам Эрхарда, определяющее значение не в последнюю очередь имеют «не только технические, автоматические механизмы поддержания сбалансированности на рынке, но и духовные и нравственные представления. Одного поддержания равновесия между спросом и предложением через свободное формирование цен мало для оправдания общественного строя или наполнения его идейного багажа».
Антикризисные реформы, разработанные и умело проведенные Л. Эрхардом, не имели бы успеха без активной поддержки общественности, без участия граждан в процессе принятия и реализации решений по социально-экономическим вопросам, без широкой опоры на разработки и рекомендации ученых своей страны. В соответствии с законом в ФРГ был образован экспертный совет по перспективам общего экономического развития ФРГ, который разрабатывал необходимые исходные предложения для принятия правительством хозяйственно-политических решений.
Подытоживая и оценивая антикризисную реформаторскую деятельность Л. Эрхарда, следует особенно подчеркнуть правильный выбор социально ориентированной модели развития. Известный знаток экономических школ и теорий Ю. Ольсевич в одной из своих последних работ пишет, что «конкурентный рынок – это не продукт стихийной игры экономических сил. Такая игра ведет не к конкуренции, а к монополии, к социальным антагонизмам. Поэтому теория «социального рыночного хозяйства» предусматривает сознательное конструирование конкурентного механизма путем введения четкого законодательства, внешнеэкономической политики и жестких трудовых и социальных гарантий».
1.3. Антикризисная экономическая политика Японии в послевоенный период (1945 – 1952 гг.)
Поражение Японии во Второй мировой войне существенно подорвало ее экономические позиции. Две атомные бомбы, сброшенные по решению правящих кругов США на японские города Хиросиму и Нагасаки, привели к гибели сотен тысяч мирных жителей. Правящая элита и большинство граждан Японии были потрясены атомными взрывами. Немало аналитиков считали, что национальной экономике и культуре страны нанесен непоправимый ущерб. Для их восстановления потребуется длительное время, исчисляемое десятками, а может быть, и сотнями лет.
Однако пессимистический прогноз не оправдался. Японская экономика достигла своего довоенного уровня к 1952 г. По основным экономическим показателям – валовому национальному продукту на душу населения, темпам промышленного производства – Япония в настоящее время вышла в число самых преуспевающих стран в мире.
Так в чем заключаются причины столь впечатляющих успехов страны восходящего солнца? Объясняется ли японское «экономическое чудо» ее уникальным геополитическим положением, особым национальным характером населения, историческими особенностями развития или удачной программой антикризисных реформ, проведенных в период 1945 – 1952 гг.? Можно ли применить японский опыт антикризисной социально-экономической политики в условиях современной России? Попытаемся ответить на эти вопросы.
В отличие от оккупации Германии, в результате которой ее правительство было распущено и управление страной осуществлялось непосредственно союзными державами, создавшими Союзную военную администрацию для Германии, в Японии США в основном сохранили старый государственный аппарат во главе с японским императором, перестроенный и обновленный в ходе чистки, и поручили этому аппарату проведение в жизнь американских директив о послевоенных преобразованиях. В то же время США присвоили себе ряд государственных функций. Они полностью взяли в свои руки финансы и внешнюю торговлю, составление государственного бюджета, ограничили законодательную власть и т.д.
Сразу после капитуляции Японии было официально объявлено о роспуске ультранационалистических обществ, нелегальных правых организаций, всех воздушных сил страны, о запрещении военного производства, об аресте главных военных преступников, о ликвидации тайной полиции. Роспуск подобного рода силовых и карательных органов означал устранение наиболее реакционных сил, стоявших на пути демократического развития Японии. Японские монополии, связанные с военно-промышленными кругами, вначале оккупации проводили тактику саботажа экономического восстановления.
В течение первых двух лет оккупации Япония занимала последнее место в мире по темпам восстановления промышленного производства. Объясняется это не только экономическим саботажем, но и политикой оккупационных властей США, которые считали, что «бедственное положение Японии является прямым следствием ее собственного поведения». Американское правительство, говорилось в одном из заявлений, не намерено брать на себя бремя по возмещению нанесенного ее войной ущерба.
Несмотря на это заявление, США все же вынуждены были оказывать Японии солидную экономическую помощь для восстановления ее хозяйства.
В результате прекращения военного производства, демобилизации армии и флота, репатриации японцев из бывших японских колоний и оккупированных территорий возникла массовая безработица. Около 10 млн безработных были брошены на произвол судьбы. Реальная заработная плата в конце 1945 г. составляла 13,1% от довоенного уровня. Во многих районах страны население находилось на грани полного истощения и голода.
Нужна помощь в написании реферата?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.
В марте 1946 г. правительство Японии приняло закон «О чрезвычайных мерах в области экономики и финансов», объявило об обмене старых денег на новые и предложило населению сдать в банки все имевшиеся в наличии старые денежные знаки. Из этих денег главе семьи ежемесячно выдавалось на руки 300 иен плюс 100 иен на содержание семьи. Подобная денежная реформа по существу свелась к замораживанию не только вкладов, но и заработной платы.
В августе 1946 г. по указанию оккупационных властей при кабинете министров были созданы Бюро экономической стабилизации и Комитет по регулированию цен в качестве важных органов государственного регулирования. Согласно распоряжению оккупационных властей в полномочия Бюро экономической стабилизации входило составление общегосударственных планов и программ в области производства и распределения товаров, рабочей силы, финансов, транспорта и т.д.
«В настоящее время в Японии еще более, чем во время войны, необходимо здоровое планирование, — указывалось в письме оккупационных властей. — Для роста производства и равномерного распределения товаров необходимо, чтобы Бюро стало чрезвычайным органом, способным осуществлять эффективный экономический контроль».
В мае 1947 г. полномочия и аппарат Бюро экономической стабилизации были значительно расширены. Ему было предоставлено право координации планов каждого министерства по вопросам экономики, а также надзора за осуществлением этих планов.
Положительную роль в восстановлении экономики Японии сыграл роспуск монополистических объединений (дзайбацу). Стимулирующим фактором для принятия решения о роспуске дзайбацу явилась директива генерала Макартура «о демократизации экономической системы Японии». В соответствии с указаниями оккупационных властей японское правительство разработало план роспуска головных держательских компаний концернов «Мицуи», «Мицубиси», «Сумитомо» и «Ясуда», а их активы были заморожены. Дзайбацу получали полную компенсацию за ценные бумаги в виде правительственных долговых обязательств, которые подлежали оплате через 10 лет.
Оккупационные власти предприняли также меры, которые ставили целью не допустить возрождения крупных монополистических концернов. По их требованию в апреле 1947 г. был принят закон о запрещении монополий и обеспечении справедливых сделок. В декабре 1947 г. парламент принял закон против чрезмерной концентрации экономической мощи, предусматривавший разукрупнение больших монополистических компаний, в том числе и не входивших в объединения дзайбацу. Согласно этим и другим «антимонополистическим» законам создавалась благоприятная среда для развития свободной конкуренции.
Нельзя переоценить положительное влияние на послевоенное социальное и экономическое развитие земельной реформы в Японии. Существовавшая система крупного землевладения и феодальные пережитки сковывали развитие производительных сил в сельском хозяйстве, препятствовали росту производства продовольствия и сельскохозяйственного сырья. Ликвидация помещичьего землевладения имела особое значение для демократизации всей социальной, экономической и политической системы Японии.
В основу земельной реформы был положен принцип превращения арендаторов в собственников путем выкупа государством помещичьей земли сверх установленного лимита с последующей продажей ее крестьянам. Государство регулировало цены на землю с учетом ее плодородия, назначения и развития инфраструктуры в регионах.
Земельная реформа была в основном закончена в 1949 г. По официальным данным, на 1950 г. государство выкупило и продало крестьянам 80% всей арендной земли. Частное крестьянское хозяйство на собственной земле стало преобладающей формой хозяйства. Реформа создала более благоприятные условия для развития рыночных отношений в сельском хозяйстве.
В марте 1947 г. в Японии были изданы закон о школьном обучении и основной закон о просвещении, заменившие Императорский рескрипт об основных принципах воспитания 1879 г. В соответствии с реформой период обязательного и бесплатного обучения был увеличен с шести до девяти лет; был введен единый школьный поток, предусматривающий шесть лет обучения в начальной школе, три года – в средней школе первой ступени, три года – в средней школе второй ступени и преимущественно четыре года – в высшем учебном заведении.
Существенному изменению подверглись методы преподавания, программы. Из школьного обучения была изъята националистическая и шовинистическая пропаганда. Аналогичные преобразования были проведены в университетских программах.
Была проведена децентрализация управления школьным обучением, муниципальным и сельским органам власти предоставили в этой сфере большую автономию. Децентрализация управления просвещением облегчила создание более широкой сети специализированных колледжей и институтов, а это, в свою очередь, привело к ускорению темпов подготовки кадров среднего звена, молодых специалистов для восстановления и развития японской промышленности.
7 апреля 1947 г. был принят закон о трудовых нормах. Он установил 8-часовой рабочий день, часовой перерыв на обед, 25%-ную надбавку к заработной плате за сверхурочную работу, оплачиваемый отпуск в течение шести дней в год при наличии годичного стажа работы с последующим увеличением на один день за каждый проработанный год, но всего не более 20 дней, ответственность нанимателя за охрану труда, за санитарно-гигиенические условия, выплату компенсаций в случае производственного травматизма, за условия производственного обучения и стажировки и т.д.
Важной позитивной мерой по оздоровлению социально-экономического развития явилось принятие 3 ноября 1946 г. новой конституции. Она упразднила абсолютную монархию и превратила японского императора в «символ единства нации», фактически отстранив его от политической власти. Конституция провозгласила, что право людей на жизнь, свободу и стремление к счастью должно являться высшим предметом заботы в области законодательства и других государственных дел.
Итак, комплексный подход к реформированию, преобразованию экономической, военно-политической, социальной и образовательной сфер японского общества создал важные социально-экономические предпосылки динамического развития страны.
Восстановление японской экономики в начальный период оккупации шло крайне медленно. В 1948 г. индекс промышленного производства Японии по отношению к 1937 г., взятому за 100, составлял 52, тогда как в других побежденных странах, например, в Западной Германии, он уже достигал 100, а в Италии – 98.
В конце 1948 г. правительство США потребовало от штаба оккупационных войск в Японии повышения темпов восстановления японской экономики и более эффективного использования государственных расходов США. Японскому правительству предлагалось:
- сбалансировать государственный бюджет;
- увеличить налоговые сборы;
- строго ограничить выдачу субсидий;
- стабилизировать заработную плату;
- установить контроль над ценами;
- увеличить контроль над внешней торговлей и иностранной валютой;
- улучшить систему снабжения материалами, необходимыми для расширения экспорта;
- увеличить производство важнейших видов местного сырья и товаров;
- улучшить систему продовольственных поставок.
20 марта 1949 г. главный советник по экономическим и финансовым вопросам штаба оккупационных войск Джозеф Додж представил японскому правительству свой проект государственного бюджета на 1949/50 финансовый год, в котором был воплощен план «достижения стабилизации и самостоятельности» японской экономики.
Главными рекомендациями в проекте Доджа были упразднение правительственных субсидий на поддержание цен на продукцию тяжелой промышленности, повышение налоговых сборов (на 62% по сравнению с 1948 г.), изменение порядка перевода средств, получаемых от продажи в Японии американских товаров, поставляемых в порядке помощи. Они поступали в государственный бюджет, по предложению Доджа, в эквивалентный фонд, который предназначался для долгосрочного кредитования частных компаний. Предлагалась также система мер, направленных на расширение японского экспорта, доходы от которого должны были заменить или хотя бы сократить американскую помощь.
В целях обеспечения условий для развития внешней торговли в 1949 г. был установлен единый обменный курс иены в соотношении 360 иен за 1 долл. Установление единого обменного курса иены, равно как и создание эквивалентного фонда, способствовало вовлечению Японии в сферу американского рынка.
Чтобы воспрепятствовать чрезмерному проникновению иностранных товаров, в ноябре 1949 г. был принят закон о контроле над валютой, в 1950 г. – закон об иностранных инвестициях, на основании которого преимущество отдавалось импорту в Японию иностранной техники, технологии и конструкторских разработок.
Сразу после вступления в силу мирного договора японское правительство приступило к разработке нового таможенного кодекса. Кодекс предусматривал возможность повышения существующих тарифов и введения новых пошлин, что способствовало защите японских производителей и развитию внутреннего рынка.
В условиях отмены правительственных субсидий предприниматели стремились обеспечить прибыль за счет широкой рационализации производства, которая проводилась главным образом за счет установки нового оборудования, а также посредством усиления интенсификации и ухудшения условий труда, массовых увольнений, снижения заработной платы и расценок. Стремление японских монополий увеличить конкурентоспособность своих товаров также оказало воздействие на широту и интенсивность осуществления рационализации.
Жесткие меры по обузданию инфляции, стабилизации денежного обращения, сбалансированию бюджета, форсированию экспорта и т.д. способствовали созданию благоприятных условий для накопления капитала и воспроизводства ведущих отраслей промышленности.
Война в Корее и последовавшие американские военные заказы также послужили стимулом роста производства, увеличения прибыли японских компаний от военных поставок. По официальным данным, за вторую половину 1950 г., по сравнению с тем же периодом 1949 г., прибыли трех металлургических компаний увеличились в 28 раз, трех горнодобывающих – в 150, четырех торговых компаний – в 11 раз. Япония служила важной тыловой базой и перевалочным пунктом американских войск, действовавших в Корее под флагом ООН.
Большой спрос на военные материалы, продовольствие и другие товары, военные перевозки, боеприпасы, ремонт танков, самолетов и другой военной техники способствовал созданию своеобразного бума в японской экономике.
Кроме рассмотренных выше факторов, определивших успехи восстановления японской экономики, особого внимания заслуживают методы и средства управления, которые применялись оккупационными властями, государственными органами и частными фирмами в различные периоды послевоенного развития.
После реставрации Мэйдзи в 1868 г. Япония вступила в период буржуазного развития, располагая чрезвычайно устаревшими инструментами, методами государственного управления и управления в частных корпорациях.
Подписав под дулами орудий американской эскадры торговый договор с США, Япония была вынуждена стать на путь совершенствования и модернизации своих методов ведения хозяйства и государственного управления, в противном случае ей грозила судьба многих стран, превратившихся в колонии технически более развитых европейских государств и США. В этих целях, начиная с 1868 г., японскими исследователями в течение 20 лет были изучены самые лучшие в мире институты и методы руководства в таких сферах, как государство, экономика, военное дело, образование и культура.
Интенсивный рост масштабов деятельности и сфер приложения капитала толкал ряд корпораций на децентрализацию управления. К числу таких фирм относилась и фирма «Мацусита дэнки», основанная честолюбивым молодым инженером Коносукэ Мацусита. По мере расширения сфер своей деятельности «Мацусита дэнки» столкнулась с проблемой – усложнением за-дач по координации работы многочисленных подразделений.
В 1934 г. К. Мацусита произвел реорганизацию управления фирмой, предусматривавшую внедрение дивизиональной структуры. Фирма была разделена на четыре отделения, в каждом отделении были созданы управление сбыта и производственное управление. На каждое отделение была возложена ответственность за решение производственных вопросов, поддержание сети торговых точек, исследования производственного назначения, координацию между производством и продажей, за рекламу и прибыльность своей деятельности в целом.
Дивизиональная структура «Мацусита дэнки» по своей эффективности опережала не только тяжеловесные структуры японских «дзайбацу», но и теоретические организационные разработки ведущих европейских и американских специалистов того времени. Осуществленная К. Мацусита реорганизация своей компании породила массу подражаний в Европе и США.
Японские методы хозяйственного управления пережили активный период «американизации». С 1947 г. в японских компаниях начали внедряться принципы фирменного бухгалтерского учета, скопированного с американского образца. Заимствованы из американского опыта и методы проведения финансовых ревизий, зафиксированные в законе о дипломированных бухгалтерах-ревизорах, американские способы и нормы контроля были положены в основу закона о контроле и порядке его осуществления.
Изучение и внедрение американских методов управления происходило в большинстве случаев по инициативе японских компаний. Например, в 1950 г. министерство труда Японии взяло на вооружение американскую систему «подготовки образцовых мастеров». Методы подготовки аудиторов-японцев были заимствованы у дальневосточного штаба ВВС США. В японских компаниях были внедрены такие американские разработки, как системы контроля над издержками производства, контроля бюджетов, ревизоров по финансовым вопросам и т.д.
Для восстановления и повышения эффективности японской экономики, повышения конкурентоспособности ее товаров серьезную проблему представляло улучшение их качества. В 1950 г. в Японию был приглашен специалист по разработке систем и методов контроля качества профессор У. Дёминг. Разработанные им принципы статистического контроля качества были восприняты японскими бизнесменами весьма положительно. Темпы внедрения методов контроля качества на японских предприятиях произвели на У. Дёминга большое впечатление. За полтора года действия системы контроля качества в фармацевтической фирме «Танабэ» выпуск продукции возрос в три раза при том же оборудовании и числе рабочих за счет рационализации. В честь У. Дёминга была учреждена в 1951 г. специальная медаль, ежегодно присуждаемая японской компании, добившейся наилучших успехов в области управления качеством.
Японские компании проявили оперативность во внедрении других компонентов американского менеджмента. Так, уже в начале 1950-х годов в организационных структурах японских компаний появились штабные подразделения, отделы, сектора, предназначенные для регулирования горизонтальных связей, сбора и анализа управленческой информации.
Обострение противоречий между работодателями и работниками наемного труда в послевоенный период привлекло усиленное внимание японских предпринимателей к американским методам управления человеческими ресурсами, особенно к вопросам регулирования трудовых конфликтов. Органы управления японскими корпорациями активно внедряли такие способы американского менеджмента, как «беседы с персоналом», методы «участия в управлении», «система оценки персонала» и др. В сочетании с уже имевшейся практикой «пожизненного найма» традиционные японские ценности составили ядро патерналистского стиля управления на японских предприятиях.
Распространение и закрепление системы «пожизненного найма» объясняется рядом причин: национальными и культурными традициями, необходимостью повышения эффективности управления, повышением конкурентной борьбы между национальными и международными монополиями, а также позицией японских профсоюзов, заинтересованных в обеспечении своих членов постоянной работой.
Система пожизненного найма существовала (и существует) только для постоянных работников крупных компаний и государственных учреждений и не охватывает временных работников этих компаний и всех работников мелких и средних фирм. В последние годы появились признаки, свидетельствующие о постепенном размывании практики «пожизненного найма».
В послевоенной Японии сложилась система оплаты и служебного продвижения «по старшинству». Постоянному работнику компании гарантируется устойчивое повышение заработной платы из года в год по мере роста стажа работы. Для сотрудников по мере работы в компании предусматриваются возможности служебного роста и продвижения на более высокие уровни иерархии.
Весьма распространенным методом управления в японском менеджменте является система принятия решений «рингисэй». Традиционная процедура «рингисэй» предусматривает многократное согласование подготовляемого решения на нескольких уровнях управления, начиная с рядовых и кончая высшими руководителями. Подобная практика подготовки решений является достаточно сложной и длительной, но японские корпорации идут на использование таких процедур, рассчитывая на то, что согласование действий на стадии принятия решения обеспечивает эффективность и своевременность их последующего выполнения. Однако развитие «рингисэй» в последние годы обнаруживает стремление японских менеджеров свести число согласований к небольшому количеству консультаций и преимущественно на довольно высоком иерархическом уровне.
Для японской системы управления в послевоенный период характерны групповое стимулирование и групповая ответственность. Группы формировались не только как формальные подразделения, т.е. штатные структурные компоненты организации, но и в качестве неформальных, временных формирований (группы контроля качества, советы и комитеты для менеджеров разных уровней, переход к системе децентрализованных отделений и т.д.). В качестве примера проиллюстрируем организационные принципы построения фирмы «Мацусита дэнки»:
Нужна помощь в написании реферата?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.
- полная независимость всех отделений с точки зрения цен, прибыли и налогообложения;
- капитал отделения не предоставляется головной компанией, а дается взаймы из расчета 10% годовых;
- каждое отделение подразделяется на два «центра прибыли» — производственный и сбытовой блок, каждый из которых соответственно ориентирован на максимизацию своих прибылей;
- каждый «центр прибыли» имеет право отказа от закупки частей или деталей у другого «центра прибыли»; в интересах увеличения своих прибылей он может покупать эти части на рынке, если цены там ниже;
- на стратегические и важные тактические решения может быть наложено вето руководства компании. Штаб-квартира компании координирует деятельность отделений, исследовательскую работу, маркетинг, вопросы привлечения капитала и некоторые другие общие функции.
Организационные принципы «Мацусита дэнки» служат своего рода образцом для многих японских компаний, структуры которых постепенно развиваются в этом направлении.
В заключение целесообразно подчеркнуть, что, во-первых, специфика японских методов и стиля управления формировалась не только под влиянием национальных, моральных и культурных особенностей, но и под значительным воздействием конкретных условий развития экономики Японии в послевоенный период. Во-вторых, в стиле и методах японского управления в послевоенный период обнаруживается влияние американского менеджмента, но это влияние не является определяющим. Процесс формирования японского менеджмента являлся процессом творческого отбора японскими предпринимателями и государственными органами наиболее рациональных методов и приемов управления с учетом интересов японского бизнеса и национальной экономики.
Итак, японский опыт успешного восстановления национальной экономики, разрушенной в результате Второй мировой войны, привлекает внимание теоретиков и практиков менеджмента других стран мира. В основе такого интереса лежит идея ограниченной взаимосвязи этого опыта с теми успехами, которых Япония добилась в послевоенный период в своем социально-экономическом развитии.
Японские методы организации и управления широко используются за пределами национальных границ, в совершенно иных социально-экономических условиях. При рациональном, творческом отборе этих методов в соответствии с геополитическим положением, уровнем развития экономики, культурой, менталитетом и традициями какой-либо страны достигаются поразительно эффективные результаты.
А как обстоят дела с использованием японского стиля и методов управления у нас в России? Попытки пересадить на российскую почву ростки японского опыта в сфере организации и управления производством предпринимались не раз и не два. К сожалению, позитивных результатов было немного – социалистическая экономика отвергала с порога почти все, не отвечающие ее идеологии новации.
В современной России многое изменилось: утверждаются и развиваются цивилизованные рыночные отношения, совершенствуются многосторонние международные экономические контакты и связи, создаются условия для развертывания свободной конкуренции товаров, услуг и капиталов. Япония – наш ближайший сосед и партнер по сотрудничеству в Азиатско-Тихоокеанском регионе. В этих новых благоприятных условиях много зависит от желания, воли и целеустремленности российских государственных органов экономического управления, от предпринимательских структур, от инициативы и напористости конкретных менеджеров, творческих поисков исследовательских коллективов и местных самоуправленческих органов.
Пора взяться за дело изучения и внедрения японского менеджмента с энтузиазмом и верой в то, что усилия не будут напрасными, а окупятся сторицей.
Глава 2. Опыт эффективного управления в ведущих зарубежных фирмах
2.1. Принципы управления, используемые в IBM
«International Business Machines» (IBM) – одна из крупнейших и наиболее преуспевающих корпораций США. Сферу ее деятельности составляет производство конторского оборудования и электронно-вычислительных машин, на рынке которых она является безусловным лидером.
Сила IBM как организации обусловлена органическим единством двух «крайних» элементов ее структуры. На ее самом верхнем этаже находится небольшая группа талантливых и высокопрофессиональных руководителей, входящих в Центральный административный комитет. На него возложены разработка и принятие стратегических решений, определяющих развитие корпорации на длительную перспективу, формулирование долгосрочных целей, модернизация и расширение производственных мощностей, переход на выпуск новой продукции, преобразование организационной структуры корпорации. Основу организации составляют около 400 тыс. рядовых квалифицированных сотрудников, которые безупречно, инициативно и творчески осуществляют принятые стратегические решения.
Опыт корпорации IBM нужен и полезен всем компаниям независимо от сферы их деятельности. Ознакомление с опытом передовой, преуспевающей американской компании может внести коррективы в способы активизации человеческого фактора в процессе управления организациями, находящимися в условиях кризисных и предкризисных ситуаций.
Дэвид Мерсер, автор книги «IBM: управление в самой преуспевающей корпорации в мире», проработавший в IBM 15 лет, из которых в течение шести лет возглавлял английское отделение первой «внутренней» фирмы IBM, выявил и сформулировал «Принципы 1», обеспечивающие эффективность деятельности компании. Д. Мерсер «Принципы 1» разделил на две более или менее равноценные части (табл. 1). Первая группа «Принципов» раскрывает процесс налаживания отношений доверия между менеджментом и сотрудниками корпорации, способствующий повышению гибкости управленческого труда и мотивации работников. Вторая группа раскрывает методы управления, предупреждающие анархию и индивидуализм среди работников, а также существующие горизонтальные связи между ними.
Таблица 1. Принципы налаживания отношений между менеджментом и сотрудниками IBM
Рассмотрим принципы первой группы.
Глубокие убеждения в совместных этических ценностях способствуют выработке и постановке рациональных и привлекательных целей. Опыт IBM показывает, что именно с глубоко разделяемыми как руководителями, так и всеми работниками убеждениями связаны все крупные успехи корпорации. Убеждения служат необходимой предпосылкой и основной движущей силой всего бизнеса. Возникновение в IBM ряда проблем в недавнем прошлом демонстрирует всю важность этих глубоких убеждений. Один из основателей IBM Т. Уотсон (младший) не раз подчеркивал, что в очень быстро меняющемся мире фактор, который цементирует корпорацию, — это не ее технология, а уникальная этика и культура.
Политика полной занятости. Речь идет об одном из самых трудных обязательств для типичных западных фирм, ставящих перед собой краткосрочные задачи, связанные с получением прибыли. Этот принцип является основным не только в системе управления IBM, но и в деятельности многих японских корпораций, хотя следует отметить, что пожизненный наем характерен лишь для крупных японских фирм (в которых занято всего 35% рабочей силы).
Политика полной занятости, осуществляемая в IBM, является эффективной предпосылкой для формирования доверия между нанимателями и лицами наемного труда. Факты свидетельствуют, что пожизненная занятость обеспечивает преодоление конфликта между интересами отдельных сотрудников и интересами компании. У работников возникает уверенность в том, что фирма их не бросит в трудные периоды, а поддержит и трудоустроит.
В любом случае IBM экономит сначала на издержках, не связанных с содержанием рабочей силы (их она сокращает в последнюю очередь).
Обогащение работ. IBM была одной из первых компаний, предпринявших значительные усилия, направленные на «обогащение» трудовой деятельности своих работников. В IBM работники могут выбирать для себя работу, которая представляется им более интересной или посильной. Если снова процитировать Т. Уотсона (младшего), то этот принцип сводится к следующему: «Это – сила, которая делает эффективными два предыдущих принципа. Мы верим, что организация должна достигать своих целей, понимая, что их нужно добиваться самым совершенным способом». Стремление к совершенству определяет способ существования компании и образ жизни ее сотрудников.
Личные стимулы к труду. В IBM большое внимание уделяется справедливому использованию стимулов. С этой точки зрения очень важна оценка труда и ее обсуждение, когда каждый работник и его менеджер приходят к соглашению относительно будущих задач. Это, несомненно, честный и открытый процесс, благодаря которому становятся прозрачными многие негативные аспекты стимулирования. В IBM считают, что личная материальная заинтересованность работника способствует принятию им определенных обязательств перед компанией, носящих не только производственный, но и социальный, и нравственно-психологический характер.
Неспециализированная карьера. Идея привлечения работника одной компании к нескольким весьма различным видам деятельности на протяжении его карьеры. Такой подход отличается от традиционного для Запада представления об использовании работника некоторой профессии разными компаниями или внутри компании. Неспециализированная карьера позволяет отдельным сотрудникам развивать контакты по всей организации, что ускоряет формирование важной сети горизонтальных связей, обеспечивает для работника интерес там, где его нельзя вознаградить продвижением по службе; таким образом, гонка «на износ» в значительной степени лишается смысла.
Личное (на основе консенсуса) участие работника в принятии решений. В IBM формально не требуется принимать решения на основе консенсуса. Как и в большинстве западных фирм, принятие решений является прерогативой менеджеров. Однако на практике значительное число самых важных решений принимается на особых заседаниях. В IBM стиль таких заседаний иной: их можно определить как неформальный консенсус. На эти заседания в IBM привлекается гораздо большее число лиц, имеющих отношение к выполнению принятых решений, а не только управляющие.
Неявный (скорее, чем явный, т.е. на основе количественных показателей) контроль. IBM, как и большинство западных компаний, не отказывает себе в праве использовать в управлении систему контрольных цифр, касающихся основного направления деятельности фирмы. Но количественный контроль в IBM сочетается с хорошо поставленной работой по разъяснению определенных подходов, скрывающихся за системой контрольных цифр. Тем самым каждый работник точно знает, чего и почему от него ожидают.
Взращивание сильной культуры. Корпоративная культура пронизывает всю деятельность IBM. Формированием сильной культуры активно занимались создатели компании. По большей части их усилия были направлены на «театрализованную» деятельность, и плоды этих усилий сохраняются до сих пор в форме «Клуба 100%». Клуб был создан определенно для развития общей культуры компании в сочетании с развитием индивидуальной культуры каждого сотрудника. Руководство компании отчетливо понимало, что по-настоящему сильную культуру можно создать на основе доверия персонала к своей компании, на глубоких убеждениях, ценностях, которые разделяются и поддерживаются большинством сотрудников и высших управляющих. Для IBM понятие «работник IBM» нормально и полно смысла. Оно указывает на такую черту представителей персонала компании, которая описывает их не хуже национальной принадлежности; речь идет о крайне высокой личной приверженности общему делу.
Важным отличием IBM от других компаний является то, что общей культуре корпорации отдается предпочтение перед культурой подразделений, тогда как чаще всего бывает наоборот.
Холистический подход к работнику. Такой подход наблюдался в первые годы существования компании, когда активно развивался патернализм в лучшем смысле слова. В наше время IBM осторожно «отступила» к более современному виду отношений, когда руководство компании прилагает большие усилия, чтобы не вмешиваться в личную жизнь сотрудников. Это позволяет лучше понять, в чем же состоят «общие» потребности сотрудников. Это также образ мышления руководства, при котором потребности работников стоят на первом месте среди приоритетов компании.
Общая цель применения принципов первой группы заключается в формировании отношений партнерства между работниками и работодателем, между менеджером подразделения и членами его группы. Подлинная приверженность руководителя подобным принципам сама по себе будет поощрять формирование сильной культуры.
Принципы второй части более сложны и характеризуются более тонким механизмом действия. Их применение должно обеспечить развитие малых структур. По мнению Дэвида Мерснера, сети малых, накладывающихся друг на друга клеточных образований будут доминировать в постиндустриальную эпоху, ускоряя использование информационной технологии.
Рассмотрим эту группу принципов более подробно.
Сильная вера в индивидуализм. Решающим требованием к системе управления компанией (фирмой) является передача максимальных полномочий от руководителя к подчиненным на всех уровнях управления. Это становится возможным, когда к работе привлекаются специалисты высокого класса, которые являются людьми с достаточно независимым и самостоятельным складом мышления, чтобы позволять себе не соглашаться на меньший уровень ответственности. При этом каждый сотрудник располагает достаточной властью для выполнения возложенных на него функций и несет всю полноту ответственности по ее осуществлению. От администрации в первую очередь требуется не столько контроль над его действиями, сколько поддержка каждого сотрудника.
Может показаться, что типичный служащий IBM является классическим образцом «человека от организации», безликого, подчиненного жесткой бюрократической системе. Но это обманчивое представление. Каждый сотрудник IBM владеет собственной «территорией» с определенными границами, которую он ревниво защищает от всех посягательств. Создание культа индивидуализма было идеологическим завещанием, оставленным корпорации Томом Уотсоном (младшим).
Единый статус. Принцип единого статуса позволяет единственным образом создавать связи между различными уровнями разветвленной организационной структуры корпорации. В IBM считается вполне обычным, когда младший сотрудник (если это оправдывают его знания и опыт) на равных разговаривает со старшим управляющим. Такой подход отличается от подхода японских компаний, где призывают неукоснительно соблюдать принцип уважения к старшим по должности. Это достигается также благодаря введению разнообразных специальных правил, согласно которым, все – от уборщицы до директора – должны обедать в одном ресторане для сотрудников и обращаться друг к другу по имени. В IBM не нужно высказываться против, достаточно заявить о несовпадении мнений. И, конечно, в IBM признается право сотрудника на такое несовпадение. Руководитель зачастую является в процессе обсуждения управленческих проблем лить одним из равных среди равных членов группы. Естественно, что в результате делается акцент на групповой стиль работы.
Привлечение на работу специалистов высшей квалификации. Понятно, что успех всякой фирмы определяется уровнем профессионализма его работников. И все-таки нередко компании терпят неудачи из-за того, что недостаточно усердно и рационально занимаются вопросами привлечения и найма сотрудников. IBM нанимает на работу в качестве рядовых сотрудников людей, которые во многих других организациях могли бы занимать по своей профессиональной подготовке должности директоров. IBM получает до 100 заявлений на каждое место, куда собирается взять работника со стороны. Естественно, что при таком конкурсе она имеет возможность снимать сливки.
Чтобы добиться допуска хотя бы к первому собеседованию, кандидаты должны представить безупречный послужной список, продемонстрировать личное обаяние, независимо от того, на какую должность корпорация набирает людей. Приемом на работу в IBM практически занимаются как руководители низшего звена, так и руководящий персонал и администрация. Существует одно общее требование, которому должны удовлетворять все пытающиеся поступить в IBM специалисты. Речь идет о гарантии минимальных «вычислительных» способностей претендента, необходимых для понимания сложностей компьютеризированных процессов. Это достаточно точный тест уровня интеллекта, гарантирующий, что все специалисты, занимающие в IBM ключевые посты, обладают высокими способностями.
Продолжительное обучение работников, особенно высших управляющих. IBM принимает обязательства и выделяет для этого необходимые средства обучать и переобучать всех своих сотрудников, чтобы дать им возможность полностью реализовать свой потенциал. Важнейшим элементом процесса оценки каждого работника и рекомендаций ему является планирование личного развития каждого индивида вообще и его подготовки в частности; в результате такого подхода в компании появляется конкретный план подготовки работников на год.
В IBM считают, что подготовка персонала – важнейшие инвестиции компании, а совершенствование этого ресурса в целях реализации его долгосрочного потенциала – в высшей степени прибыльная сфера приложения капитала. Подготовкой кадров занимаются лучшие люди компании, она финансируется соответствующим образом.
У входа в центр подготовки кадров на камне высечены слова: «Образование не достигает точки насыщения».
Специальная форма подготовки кадров (официально именуемая «Программой управленческих ресурсов») направлена на «птиц высокого полета» среди управляющих высшего звена.
Кандидаты на выдвижение определяются очень рано, пока они являются менеджерами низшего уровня (или достигают уровня управляющих отделением – второй уровень менеджмента). Затем их тщательно готовят для карьеры «звезды»; этот процесс может длиться больше десятилетия. В этот период кандидаты назначаются на должности, где могут развивать свои навыки и знания. В то же время они защищены от возможности управленческих провалов («ангел-хранитель» вызволит их из любой щекотливой ситуации!). Таким образом, удается избежать основной проблемы, т.е. проблемы «множественного фильтра» (когда требуется, чтобы управляющий высшего звена добивался успехов на каждом уровне, прежде чем его переведут на более высокий). Высшие управляющие IBM не обязаны преуспеть на всех уровнях. Важнейшим считается достижение успехов на действительно важном для данного человека уровне.
Делегирование максимальной ответственности на самые низкие уровни управления. Этот принцип в настоящее время считается тривиальным, однако далеко не все компании преуспели в его реализации. Однако для IBM это не просто теория, а неизбежная жизненная реальность. Она стимулируется тем, что менеджеров загружают обязанностями по обеспечению связей между работниками, в их функции входит поддержка подчиненных. Иначе говоря, принципы делегирования ответственности обусловлены различными формальными процедурами. Но самое главное – данный принцип является результатом назначения даже на самые низшие должности персонала высокого класса, персонала, который требует наделения его полномочиями, не дожидаясь, пока их спустят сверху. При таком подходе менеджер становится средством, обеспечивающим поддержку своим подчиненным. Он не спрашивает, что могут для него сделать (как это бывает традиционно), он спрашивает, что он может сделать для них, чтобы обеспечить им условия для эффективной работы.
В японском менеджменте к этому вопросу подходят с другой стороны, возлагая на самый младший персонал задачу подготовки соответствующих рекомендаций и обеспечивая таким образом его активное участие в процессе планирования.
Преднамеренные ограничения, накладываемые на деятельность линейных управляющих. Может показаться, что в IBM сознательно стремятся сковать работу линейных менеджеров. Они втянуты в многочисленные заседания и совещания. Линейные менеджеры в силу этого часто не могут присутствовать в своих подразделениях, что вынуждает их делегировать часть своих полномочий подчиненным. Такая система подрывает иерархическое положение руководителей благодаря процедуре оценок и рекомендаций, подкрепляемой программой «политика открытых дверей». Самым коварным является опрос общественного мнения, результатов которого опасаются многие управляющие.
Менеджмент, оказавшийся под таким давлением, вызывает сочувствие. Но в результате подобный подход позволяет работникам самого низкого уровня максимизировать свой вклад в общее дело, а управляющим – заниматься своей настоящей работой – управлением.
Поощрение разногласий. В IBM практикуется преднамеренное создание возможностей для этого. Право на собственную точку зрения формально записано в процедурных правилах IBM. Принятие важных решений часто требует сбора подписей. Такой подход может показаться бюрократическим, зато в результате все задействованные расписываются в готовности выполнять принятое решение. Преимущества такого принципа в IBM (и японских компаниях) состоят в том, что, хотя «переговоры» могут оказаться длительными, претворение решений в жизнь осуществляется быстро и без особых помех, потому что каждый участник «переговоров» уже подтвердил свое согласие.
Нужна помощь в написании реферата?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.
Развитие горизонтальных связей. До последнего времени данная проблема решалась благодаря корпоративной культуре. Культура поощряет распространение контактов «через границы» подразделений. В результате сотрудники IBM имеют хорошее, в основном неформальное представление о том, что происходит в компании. Развитие сети таких контактов, как уже говорилось, стимулируется практикой неспециализированной карьеры и частыми перемещениями работников. Эта система подкрепляется формированием рабочих групп, члены которых набираются из различных подразделений для разрешения ключевых проблем. Работники этих групп получают доступ к широкого диапазона знаниям и профессиональным навыкам, накопленным в IBM.
Для развития горизонтальных связей в IBM активно используются заседания. Персонал может проводить от четверти до половины своего времени на заседаниях. Заседания тщательно готовятся. Подготовка доклада к заседанию обычно отражает стандарт, по которому обычно оцениваются работники IBM.
На заседаниях активно используются визуальные средства, телевизионная аппаратура, видеотелефоны и другие средства коммуникаций. Эта «речевая сеть» дополняется информационной сетью. Практически все сотрудники IBM имеют доступ к современным терминалам. Такой терминал обеспечивает связь всех работников IBM по всему миру.
Институциализация перемен. Руководители IBM считают, что глобализация экономики требует перманентных изменений организации сверху донизу, причем эти изменения должны осуществляться не реже, чем раз в два года.
Большим достоинством этих перемен является слом любых бюрократических структур. Изменения устраняют «завалы», а также менеджеров, которые достигли уровня собственной некомпетентности, способствуют появлению новой организации, которая лучше всего соответствует новым требованиям. Перемены – лучшее смазочное средство для социально-экономического развития компании. Но ими нужно умело управлять.
Вторая группа «Принципов 1» органически связана с созданием соответствующей «окружающей среды», будучи в свою очередь порождением крупных информационных перемен и крупных изменений в развитии социально-экономических систем.
Рассматривая возможность применения в российских условиях принципов, культивируемых в IBM, следует помнить о существовании такого понятия, как экономическая целесообразность, в силу которой возможным становится лишь то, что является необходимым. Нововведение, не обладающее этим последним качеством, может оказаться слишком затратным и неэффективным. Суть требований «Принципов 1» – повышенная творческая мыслительная и практическая управленческая деятельность при снижении доли рутинной, бюрократической работы всех сотрудников фирмы. Система управления, как показал опыт IBM, должна хотя бы на один-два шага опережать развитие социально-экономических процессов.
2.2. Деятельность Ли Якокка по созданию антикризисной команды
Выдающийся американский менеджер Ли Якокка, председатель совета директоров компании «Крайслер», в 1986 г. по популярности занимал второе место после президента США Рональда Рейгана. Он спас от краха в начале 1980-х годов одну из корпораций «большой тройки», действующих в автоиндустрии США Якокка сделал чуть ли не невозможное, но при этом мало что взял из традиционного набора управленческих рецептов, положившись в основном на свой опыт и интуицию менеджера-коммерсанта, дух инициативы, предприимчивости и неукротимую энергию делового человека.
Разрабатывая теорию и практику антикризисного управления, важно извлекать тот позитивный опыт, который накоплен лучшими зарубежными менеджерами на уровне фирмы, не повторяя их ошибок, творчески примеряя лучшие образцы и методы организации хозяйственной деятельности к нашим нуждам, к современной экономической действительности.
Ли Якокка начал свою деятельность в должности председателя совета директоров корпорации «Крайслер» с критически-аналитической оценки положения дел в компании. Изучение стиля управления прежнего руководства показало, что в верхних эшелонах власти отсутствуют организационная дисциплина и элементарный порядок. Корпорация функционировала отнюдь не как целостная структура. Она состояла из скопления малых фирм, каждая из которых управлялась своим авторитарным директором, причем ни один из них не обращал внимания на то, что делали другие.
В корпорации не существовало никакой системы, которая цементировала бы организационную структуру, не было практики совещаний, на которых руководители разных уровней могли обмениваться мнениями и вырабатывать взаимодействие между различными подразделениями, рассматривать черновые варианты проектов решений.
Отсутствовала целостная система финансового контроля. Никто во всей корпорации не имел полного представления о том, как составляются финансовые планы и отчеты, и не мог дать ответа на простейшие вопросы, касающиеся ее финансового положения.
В корпорации сложился нездоровый нравственный климат. Люди были запуганы, морально подавлены, нравственные ценности у многих утрачены. Отсутствовал контроль над сохранением промышленных секретов, что породило промышленный шпионаж в значительных размерах. Безопасность в части сохранения секретов и имущества не была обеспечена.
Проблемы корпорации не решались в значительной степени потому, что руководство не представляло собой сплоченную единую команду. Была «неуправляемая группа индивидуальных игроков, из коих многие еще не овладели искусством игры на своем участке поля».
Нужна помощь в написании реферата?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.
Все вице-президенты не соответствовали своему назначению. Карьерная политика была не продумана и осуществлялась весьма произвольно. На протяжении ряда лет людей просто перемещали с места на место. Например, сотрудника, руководившего сетью автосервиса и обеспечением запчастями в Южной Америке, перевели на пост главного бухгалтера-ревизора. Он свою должность ненавидел и, конечно, исполнял без надлежащей добросовестности и профессионализма. Менеджеры корпорации пользовались известностью как игроки в гольф, а не как специалисты по автомобильному делу.
Низкий профессиональный и моральный уровень персонала непосредственно сказывался на неутешительных хозяйственных итогах. Доля «Крайслер» на американском автомобильном рынке продолжала снижаться, терялась клиентура. Проведенные исследования показали, что почти 2/3 покупателей недовольны автомобилями Chrysler, которые воспринимались как чопорные и скучные. Срочно требовались новаторские модели.
Корпорация столкнулась еще с одной крупной проблемой – отсутствием заказов со стороны дилеров. Кроме того, на заводских площадках не хватало места для размещения новых автомобилей. Одно время их количество достигло даже 100 тыс., т.е. был запас готовой продукции почти на 600 млн. долл. В это же время наличность корпорации стремительно сокращалась. Издержки, связанные с хранением таких запасов готовой продукции, исчислялись астрономическими цифрами. Но хуже того, машины стояли просто под открытым небом и медленно приходили в негодность. «Я понимал, что корпорация «Крайслер» не сможет стать прибыльной, — писал Л. Якокка, — если мы не избавимся от этой системы, причем раз и навсегда. Я знал также, что добиться этого нелегко… они сочли меня фантазером».
Итак, критическая диагностика системы управления корпорацией показала, что перед вновь назначенным руководителем стоит много очень сложных проблем, но на первом месте – проблема подбора персонала, создание единой сплоченной команды. Подбором сотрудников на высшие должности в органы управления фирмы Ли Якокка занимался лично. При этом у него был довольно обширный список (банк данных) сотрудников, который он тщательно накапливал и пополнял, работая еще в корпорации «Форд Мотор».
Первым делом Якокка считал для себя подбор специалиста в области финансов, но не «крохобора», а финансиста с размахом, талантливого и со сноровкой предпринимателя, способного проанализировать проблему и перейти к ее практическому решению. Таким руководителем финансовой службы, по мнению Якокки, мог быть Джеральд Гринуолд. Он получил хорошее экономическое образование в Принстонском университете, был менеджером агрессивного типа, имел опыт самостоятельной работы и постоянно пытался вырваться из чисто финансовой деятельности. Якокке не сразу удалось уговорить Гринуолда. Проявив настойчивость, он добился его согласия на переход в «Крайслер».
Заняв должность главного бухгалтера-ревизора, Гринуолд, тем не менее, претендовал на более высокий статус. Когда Якокка окончательно убедился в его способностях, то обратился к нему с предложением занять новую должность, при условии, что тот подберет на свое место столь же квалифицированного специалиста.
Гринуолд сразу же привел Стива Миллера, который был его главным финансовым менеджером. В роли руководителя финансового отдела корпорации Миллер оказался великолепным участником созданной Якоккой команды менеджеров.
Третьим членом команды стал Хэл Сперлих. Он работал в корпорации уже два года и знал положение дел в ней. Хэл был как бы разведчиком Якокки. Именно Хэл помог выявить много хороших работников, которых прежнее руководство компании не замечало. На низших этажах управления было много талантливой молодежи. Это в значительной мере облегчало решение кадровых проблем.
Но три человека – это еще не команда менеджеров, понимал Якокка. Надо было продолжать ее набирать и сколачивать. Существовала группа людей, обладавших богатым опытом и уже доказанными способностями. Это были вышедшие в отставку менеджеры компании «Форд». Нужно было мобилизовать их знания и здравый смысл, чтобы поднять положение фирмы «Крайслер» на надлежащий уровень.
Из этой группы Якокка первым пригласил Гэра Локса, которого он знал как крупного специалиста в области маркетинга и в сфере организации отношений с дилерами. Но Якокку привлекали не только профессиональные знания и опыт Гэра: он принадлежал к тому сорту людей, с которыми все любят общаться, выпить стаканчик, доверительно поговорить. Якокка надеялся, что Локс сумеет добиться улучшения отношений корпорации с дилерами. «Вместо того, чтобы обмениваться обвинениями и кидаться друг в друга черепками, — писал Якокка, — нам необходимо было создать атмосферу, в которой кто-либо из высшего руководства мог сесть за стол с дилерами и обсудить с ними все их жалобы и трудности, одни за другими».
Следующим шагом стал подбор уникального специалиста в области качества автомобилей. Якокка привлек для этой работы Ханса Маттиаса, хорошо известного ему по работе в компании «Форд», где тот работал главным конструктором. Его специальностью был контроль над качеством. За полтора года он заметно укрепил дисциплину в организации производства на предприятиях «Крайслер». Большую роль в повышении качества продукции компании сыграл другой специалист в этой области – Джордж Батс, который уже служил в корпорации до прихода Ли Якокки. Для Батса был создан специальный отдел контроля над качеством.
Проблемами качества продукции корпорации активно и плодотворно занимались Дин Дог, Стив Шарф, которые привели из других компаний, где они раньше работали, пятнадцать отличных молодых менеджеров. Таким образом, сложилась команда из опытных и молодых производственников и управленцев, и все они хорошо сработались. Это оказался тот уникальный сплав, который столь быстро обеспечил возрождение качества автомобиля.
Кроме решения проблемы качества продукции перед руководителем корпорации стояла неотложная задача налаживания службы материально-технического снабжения. На этот сложнейший участок работы Ли Якокка пригласил еще одного вышедшего в отставку бывшего фордовского менеджера Пола Бергмозера, который на протяжении 30 лет в должности вице-президента курировал материально-техническое снабжение. Это был человек жесткого и новаторского склада, обладающий способностью изыскивать десяток способов сделать то, что любой другой объявляет неосуществимым. Благодаря усилиям и организаторскому таланту Пола Бергмозера в корпорации удалось создать довольно эффективную систему материально-технического снабжения.
Для окончательного укомплектования команды Ли Якокка решил ее пополнить знатоками маркетинга. Будучи сам специалистом по маркетингу, он пригласил знакомых ему профессионалов, которые понимали его с полуслова.
Обосновывая свои подходы и принципы формирования команды, Ли Якокка выделяет прежде всего талант, энергию, исключительное трудолюбие, многолетний опыт тех людей, которых он пригласил на работу в руководящие органы корпорации. «Каждый из них обладал многолетним опытом и желанием этот опыт использовать… Я знал, что они относятся к тому сорту людей, которые откликаются на призыв и готовы подать руку помощи… Это были энергичные люди, обладающие твердым характером и большим мужеством».
Подытоживая опыт деятельности Ли Якокки по созданию эффективной сплоченной команды, можно выделить ряд ведущих принципов, которыми он при этом руководствовался (см. рис. 1).
В заключение нельзя не привести слова Ли Якокки: «Все хозяйственные операции можно в конечном счете свести к обо-значению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у нас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать» . Руководитель компании «Крайслер» убедительно доказал своей деятельностью верность этого положения. Создав работоспособную талантливую команду, он не допустил банкротства корпорации, больше того, вывел ее в одну из преуспевающих в США.
Заключение
Кризисное состояние национальной экономики явилось причиной появления в отечественной экономической теории такого термина, как «антикризисное управление». Но кризис российской экономики, каким бы он ни был, когда-нибудь пройдет. Это подтверждает история развития экономики многих стран. Институт антикризисного управления в экономике России находится на начальной стадии своего развития. Это обстоятельство объясняет многие трудности, споры, конфликтные ситуации вокруг того, какой менеджмент, какие технологии должны применяться в отношении кризисных предприятий. Большинство ученых и специалистов считают, что в условиях становления рыночной экономики антикризисное управление в России, в отличие от западной экономики, должно иметь свою специфику, свой механизм.
Слепое копирование законодательства, форм и методов работы высокоразвитых стран с несостоятельными предприятиями, предприятиями-банкротами может нанести непоправимый вред российской экономике, ее имущественному комплексу. Продолжающееся реформирование экономики как на макро-, так и на микроуровне сталкивается с сопротивлением государственному регулированию деятельности несостоятельных субъектов. 06 этом свидетельствуют абсолютное преобладание ликвидационных процедур по отношению к реабилитационным предприятиям, наличие большого количества заказных банкротств и банкротств отсутствующего должника. Функционирование предприятий в условиях несовершенного механизма антикризисного управления затрудняет их адаптацию к жестким условиям рынка – большинство из них находится в критическом положении, балансируя на грани банкротства. Тяжелое положение предприятий усугубляется «неэффективно проводимыми институциональными преобразованиями, непоследовательностью реформирования российской экономики, ослаблением инновационного потенциала и усилением международной конкуренции.
Развитие механизма антикризисного управления является важнейшим условием эффективного реформирования промышленных предприятий в настоящее время и в ближайшей перспективе. Таким образом, постановка проблемы актуальна и вызывает необходимость проведения исследований, ориентированных на углубление основ теории кризисов, а также поиска путей совершенствования сложившегося механизма антикризисного управления.
Список использованных источников
1. Бартенев С.А. Экономические теории и школы: (история и современность). Курс лекций. М.: БЕК, 1996 г.
2. Ольсевич Ю. Трансформация хозяйственных систем. М., 1994.
3. Пшенников В. Уроки менеджмента: Планомерность как образ жизни японского бизнеса. 1996 г.
4. Беляев А.А., Коротков Э.М. Антикризисное управление. ЮНИТИ-ДАНА, 2009 г.
5. Мерсер Д. ИБМ: управление в самой преуспевающей корпорации в мире: Пер. с англ. М.: Прогресс, 1991 г.