Введение
Консалтинг стал неотъемлемой частью любой динамичной бизнес — структуры, шагающей в ногу со временем. Службы консалтинга представляют собой важный элемент бизнес — инфраструктуры, обеспечивающей функционирование деловой среды. Профессиональную поддержку бизнесу оказывают по большей части частные консалтинговые фирмы. Развитие организации представляет собой непрерывный процесс, который не может протекать идеально либо не сталкиваться на своем пути с теми или иными препятствиями. Вместе с тем в период кризисов вновь и вновь встает вопрос о сокращении накладных расходов и встает вопрос о целесообразности и сравнительной эффективности использовании внешних привлеченных и внутренних штатных консультантов. Специфическим является отношение к этому вопросу в России. Отечественные бизнес — структуры зачастую готовы выделять немалые средства на привлечение аудиторов и специалистов по бухгалтерскому учету, в то время как привлечение специалистов по маркетинговому аудиту и управлению рассматривается как второстепенная по важности статья расходов. Актуальность настоящей работы обусловлена неразрешенностью вопроса о целесообразности использования внешних и внутренних консультантов и их сравнительной эффективности. Цель исследования — выявление плюсов и минусов внешнего консалтинга. Для достижения цели необходимо выполнить следующие задачи: — изучить теоретические основы бизнес — консультирования; — изучить специфику внешнего и внутреннего консалтинга, в то числе присущие им достоинства и недостатки; — уточнить специфику внешнего консультирования в Российской Федерации и тех вопросов, которыми приходится сталкиваться консультантам в нашей стране. Объектом исследования является внешний и внутренний консалтинг. Предметом исследования является изучение сравнительной целесообразности привлечения внутренних и внешних консультантов и присущие внутренним и внешним консультантам достоинства и недостатки. Настоявшее исследование состоит из введения, трех частей, заключения и списка источников. При написании работы использовались методы анализа специализированной литературы, метод сравнения и абстрактно — логический метод.
Консалтинг (англ. consulting — консультирование) представляет собой профессиональную деятельность в области консультирования ключевых лиц в иерархии компаний. Существует ряд определений этого вида деятельности. Консалтинг определяют как любую форму оказания помощи в отношении содержания процесса либо структуры задачи (серии задач), при которой консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответственен за деятельность такого рода.Цель консалтинга заключается в оптимизации внутриорганизационных процессов и достижении поставленных руководством компании целей. С точки зрения методологии различают экспертный, процессный и обучающий консалтинг. По локализации консалтинг подразделяется на внутренний, внешний и международный. По предмету консультации различают военный консалтинг, консалтинг в области человеческих ресурсов (HR — консалтинг), консалтинг в сфере корпоративного обучения, ИТ — технологий, а так же экологический и управленческий консалтинг. Согласно статистике, наибольшее распространение получили услуги управленческого консалтинга.
По определению Европейской федеральной ассоциации консультантов по экономике и управлению FEACO, консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, включая выявление и оценку проблем и/или возможностей, рекомендацию соответствующих мер и помощь в их реализации. По определению Национальной Гильдии профессиональных консультантов, управленческий консалтинг может рассматриваться как профессиональная помощь со стороны специалистов, адресованная руководителям и управленческому персоналу различных организаций в анализе и решении проблем их функционирования и развития, которая осуществляется в форме соответствующих рекомендаций и вырабатываемых совместно с клиентом действий.С точки зрения методологии различают экспертный, процессный и обучающий консалтинг. Как правило, консалтинговые услуги осуществляются в форме консалтинговых проектов, а не в форме разовых консультаций. Затруднительно определить временной промежуток средней консультации: сотрудничество такого рода может растянуться от нескольких дней до нескольких лет. Отечественный теоретик А.И. Пригожин выделяет следующие подходы при осуществлении консультационной деятельности и типы консультантов:
Таблица 1.1. Виды консультационной деятельности и типы консультантов.
Очевидно, что консультационная деятельность весьма многообразна и предполагает множество методов выявления проблем и их решений. Тем не менее, представляется возможность выделить основные этапы консультационного процесса. Консультационный процесс включает в себя такие этапы, как: — диагностика (выявление проблемы);- разработка решений;- внедрение решений. Так же можно говорить о множественных ролях консультанта и свойственных для каждой роли либо этапа консультирования деятельности (см. Таблицу 2).
Таблица 1.2. Действия консультанта на различны стадиях консультационного процесса.
Характерно, что по уровень активности консультанта при решении проблемы возрастает. Если на первых этапах процесса активность консультанта носит не директивный (не прямой) характер, то на последних этапах — директивный (прямой). На первом этапе консультант стимулирует заказчика к принятию решений с помощью вопросов, которые могут прояснить либо изменить ситуацию. На данном этапе консультант сравним с арбитром, философом и своего рода надзирателем. На втором этапе выявляется межгрупповая и межличностная динамика, которая влияет на процесс решения проблем и изменений. У клиента на данном этапе вырабатываются способности к совместной диагностике для решения специфических и релевантных проблем. На третьем этапе осуществляется выбор источников данных. Происходит использование методики, которая в большей или меньшей степени вовлекает клиента в сбор и анализ данных. При этом консультант представляет данные таким образом, чтобы показать заказчику — где находятся проблемные участки и почему необходима оптимизация. На этапе нахождения альтернатив ценность решений напрямую зависит от достижения заданного набора целей. Как правило, выделяют несколько альтернативных решений, определяя при этом сопутствующие риски. Большое значение при этом обретают критерии оценки, выявление причинно — следственных связей и выбор соответствующих наборов стратегий. На следующем этапе проявляется синергетический эффект от работы с клиентом. Консультант и клиент дополняют действия в процессах восприятия, признания проблемных участков и выработке необходимых для решения проблем мероприятий. Таким образом, консультант помогает выделить и оценить реальные зависимее и независимые переменные, которые воздействуют на причины возникновения проблемы и её решение. Так же он помогает взвешивать возможные альтернативы, классифицировать характерные причинно — следственные связи, могущие повлиять на альтернативы, синтезировать и разрабатывать программу действий для эффективного решения проблемы. На шестом этапе происходит организация процесса обучения, во время которой действия консультанта могут быть восприняты как критически, так и с воодушевлением. На данном этапе проявляются навыки преподавателя — методиста.На предпоследнем этапе клиент определяет цели консультирования, а консультант выдает комплекс рекомендаций, помогая выполнить предложенные специализации. Консультант стремиться воздействовать на клиента с тем, чтобы тот принял определенные ценности и активно решал проблемы, применяя определенные методы.
Дадим определение внешним и внутренним консультантам. Внешние консультанты — независимые консалтинговые фирмы либо индивидуальные консультанты, оказывающие клиентам услуги на договорной основе. Внутренние консультанты — специалисты по экономике, управлению, организационному развитию, состоящие в штате и осуществляющие аналитическую работу и вносящие предложения по корректировке деятельности организации. Как внешним, так и внутренним консультантам присущи определенные достоинства и недостатки. Внутренний консультант находится с организацией в трудовых отношениях, имеет в ней личные интересы и всецело зависим от текущих процессов, результатов работы и последствий изменений. Бесспорным преимуществом внутренних консультантов является хорошее знание организации, понимание внутренних взаимосвязей и специфики её работы, а так же кажущаяся невысокая стоимость его привлечения по сравнению с гонорарами внешнего консультанта. Тем не менее, вопрос о относительно низких затратах на штатно специалиста является спорным, поскольку наряду с регулярно начисляемой заработной платой организация несет затраты на переподготовку данного специалиста. Вместе с тем на осуществление внутренним консультантом своих служебных обязанностей накладывает отпечаток уже сама его включенность в её коллектив. Внутренний консультант, как правило, работает, в одиночку. Это порождает определенную шаблонность при осмыслении развития всех системных элементов организации. Поскольку внутренние консультанты не подвержены внешней критике, то совершенные ими ошибки довольно сложно выявить. Кроме того, внутреннему консультанту довольно сложно оценивать собственную компанию с максимальной степенью объективности и постоянно выдерживать давление и/ или неприятие со стороны вышестоящих по иерархии сотрудников, по отношению к которым он занимает подчиненное положение. В ряде случаев топ — менеджмент и иные вышестоящие по иерархии сотрудники по каким — либо объективным или субъективным причинам могут противодействовать принятию и тех или иных мер, необходимых для оптимизации бизнес — процессов, поскольку в таким образом затрагиваются их сферы влияния или интересы. В результате существенно снижается эффективность самого консультационного процесса. Подобная ситуация может привести и к снижению либо утрате им творческой инициативы. Кроме того, внутренние консультанты не имеют постоянно пополняемого опыта работ в других отраслях и фирмах.Существуют определенные шероховатости и при осуществлении рекомендованных внутренним консультантом мероприятий: внутреннему штату, то есть персоналу собственно организации или предприятия, может не хватить управленческих навыков и должной инновационности. Отметим, что службы внутреннего консалтинга имели место и в организациях советского периода. Отделы стратегического развития, повышения эффективности управления и рабочих отношений выполняли во многом тождественные внутренним консультантам функции. Сотрудничество внешнего консультанта с компанией регламентируется действующим контрактом, техническим заданием и графиком выполнения работ. Как правило, внешние консультанты имеют больший опыт работы. Работа с разнообразными предприятиями и организациями, многообразие кейсов (ситуаций) и людей, с которыми они сталкиваются в ходе работы, отнюдь не способствуют формированию стереотипного мышления. В результате внешние консультанты не боятся работать на всех уровнях организации и обладают заметно более широким горизонтом мышления и опытом, чем внутренние. Как правило, самые сложные проекты поручаются внешним консультантам, работающих зачастую в командах и имеющих возможность привлекать специалистов разного профиля.
Определенным недостаткам внешнего консультанта являетсянепонимание специфики той или иной организации. Как следствие, первые этапы его работы связанны именно с «погружением в среду» и ознакомлением с новой структурой. Внешним консультантам выплачивают более высокие гонорары, причем высокая оплата является критерием внутренней готовности руководства к изменениям. При этом выплаты проходят обычно за какой — либо конкретный проект. Гораздо реже, по большей части за рубежом распространена практика, когда организация работает с внешним консультантом на постоянной основе. Поскольку суммы, выделяемые на оплату консалтинговых услуг, обычно составляют единый фонд, то, привлекая внешнего консультанта, организация сокращает расходы на обучение и развитие собственных штатных специалистов. Вместе с тем руководство организации склонно в большей мере прислушиваться к рекомендациям внешнего консультанта именно в силу дороговизн его привлечения. Типичной проблемой является стремление строить отношения с внешним консультантом в системе отношений «начальник — подчиненный».
Таблица 2.1..Различия внутреннего и внешнего консультанта
Очевидно, что внешний консультант более объективен при выявлении проблем и эффективен при организации работ по их решению. Тем не менее, максимальный эффект достигается при объединении усилий внутреннего и внешнего консалтинга. Особенности взаимодействия предприятия (организации) с внешними и внутренними консультантами представлены на рис. 1.
Необходимо отметить, что внутренний консалтинг существовал в России еще в советские времена. Наряду с ним можно говорить и о некоторых формах внешнего консалтинга: в 1976 году была создана секция по социологии организаций при при Советской социологической ассоциации, ставшая источником формирования управленческого консультирования. Кроме того, центром формирования управленческого консультирования в Советском Союзе стала Эстония. Подобное положение прибалтийской республики было обусловлено её тесными связям с Финляндией. Кроме того, на промышленных предприятиях Советского Союза планово осуществлялось привлечение для разрешения те или иных задач преподавателей вузов — как технических дисциплин, так и специализирующихся на социологии и научном управлении гуманитариев. В 1980 — гг. на предприятиях начали возрождаться службы научной организации труда (НОТ), изначально нацеленные на решение вопросов повышения эффективности труда и управления. Внешний консалтинг получил импульс в период перестройки. На российский рынок пришли крупные зарубежные консалтинговые кампании так называемой «Большой шестерки» — Ernst&Joung, Coopers and Lybrand, KPMG, McCinsy, Price Witrhouse и Deloitte and Touch. В 2003 г. был создан Национальный институт сертифицированных консультантов по управлению (НИСКУ) 2008г. существует Ассоциация консалтинговых компаний России (АСКОНКО), основные цели которой — содействие повышению качества консультационных услуг и защита интересов развивающегося консалтингового рынка. АСКОНКО также ведет целенаправленную работу по присоединению к Европейской федерации ассоциаций управленческого консультирования (FEACO).Рынок консалтинга и компании, предоставляющие услуги в данной сфере, отличает высокая концентрация в столичных городах — Москве и Санкт — Петербурге. В настоящий момент рынок консалтинга уже достиг определенного порога насыщения и развивается более равномерно. Вместе с тем, по данным рейтингового агентства «Эксперт», порядка 71,3% консалтинговых компаний и консультантов сосредоточены в Центральном Федеральном округе (г. Москва); 10,8% — в Северо — Западном округе, преимущественно в Санкт — Петербурге; 6,6% — в Уральском округе, преимущественно в Челябинске, Екатеринбурге и Тюмени; 6% — в Приволжском округе, в таких деловых центрах, как Нижний Новгород, Чебоксары, Самара, Казань; 2,6% — на Дальнем Востоке (Владивостоке. Хабаровске и Якутске). В числе отстающих Южный федеральный округ — 0,6%, причем центром притяжения является не динамичный Ростов — на — Дону, а Краснодар. На Северо — Кавказский (г. Махачкала) и Сибирский (г. Новосибирск) округа приходится всего по 0,6%. Опыт работы российской Ассоциации консультантов по экономике и управлению показывает, что в основной массив клиентов, т.е. привлекающих внешних консультантов организаций, составляют молодые, быстро растущие частные предприятия и банки; прогрессивно настроенные местные органы власти; государственные и бывшие государственные предприятия, находящиеся в кризисной ситуации.В то же время формирование квалифицированного спроса на консалтинговые услуги и эффективное взаимодействие с внешним консультантом затрудняется некоторыми специфическими причинами. Зачастую руководство компании — клиента не готово выслушивать отличное от своего мнение независимого консультанта. Кроме того, в обществе исторически не сложилось практики оплаты «неосязаемых советов». Зачастую компании — клиенты, в особенности промышленные предприятия, содержат на балансе социальные объекты — профилактории, детские лагеря, спортивные команды и проч., малоликвидную недвижимость, что затруднит повышение их эффективности. Большое распространение в топ — менеджменте сохраняют стереотипы и установки времен «командной» экономики. При претворении в жизнь рекомендаций специалиста и привлечении внешних консультантов вообще топ — менеджмент сталкивается с необходимостью учета мнений многочисленных акционеров при необходимости отчитываться перед ними о тратах. Весьма высоки опасения в информационной безопасности, утрате конфиденциальности. Определеннее сложности создают уверенность заказчиков в полноте своих знаний о организации и неготовность прислушиваться к иному мнению. Отметим, что определенное развитие получили использование внешних консультантов для выведения денег из организации и «черные» метод конкурентной борьбы, когда те или иные решения подаются через внешних консультантов.
Отчуждение руководителей от производственного процесса, а подчиненных — от проблем руководства, некомпетентность при принятии решений, цейтнот руководства и отсутствие у него необходимых средств и методов, перманентно обеспечивающих эффективные технологии управления, обусловили потребность в услугах консалтинга. Целью привлечения консультантов является оптимизация внутриорганизационных процессов и достижение поставленных руководством компании целей. По локализации консалтинг подразделяется на внутренний, внешний и международный. По предмету консультации различают военный консалтинг, консалтинг в области человеческих ресурсов (HR — консалтинг), консалтинг в сфере корпоративного обучения, ИТ — технологий, а так же экологический и управленческий.Работа с внутренними, или штатными, и внешними консультантами имеет свои достоинства и недостатки. Привлечение внешних консультантов дает возможность объективно оценить комплекс проблем, получить независимые и непредвзятые оценки. В пользу внешнего консалтинга говорят отсутствие стереотипов при решении тех или иных задач, богатый набор кейсов и постоянное совершенствование управленческих навыков. За счет командной работы обеспечивается относительно малый временной период реализации проекта и привлечение в случае необходимости практически любых специалистов. Вместе с тем внешний консультант не связан с той или иной компанией, не тревожится о её судьбах и эффективном функционировании, не ставит целью повышение уровня её персонала и отнюдь не всегда отвечает за последствия обусловленных его рекомендациями изменений. Очевидно, что наибольший эффект для организации дает работа как с внешним, так и с внутренним консалтингом. Внешнего консультанта (консультантов) после выполнения ими задач должна сменять группа, сформированная из ключевых квалифицированных сотрудников организации и возглавляемая внутренним консультантом. Именно она может осуществлять и поддерживать в дальнейшем определенный уровень организационного развития — при периодическом наблюдении со стороны внешних консультантов. Процесс развития организации должен быть постоянным, поскольку разовые привлечений консультантов решают проблем постоянно меняющегося мира и места организации в нем. Сотрудничество с внешними консультантами в России осложняется тем, что её бизнес — среду нельзя считать вполне сложившейся. Наряду с недостатков квалификации имеют место мошенничества и многоходовые мошеннические схемы.
1. Грабельных Т.И., Толстикова А. В. Консалтинг в России. — Иркутск.: Издательство ИГУ, 2012. — 144с.
2. Карен Ли. Консалтинг будущего: Экспресс-курс /Под редакцией. — пер. с англ.В. Петрашек. — М.: ФАИР-ПРЕСС, 2011. — 256с.
3. Литовченко М.В., Завалько Н.А. обзор рынка консалтинговых услуг России и Сибири. // Вестник Омского университета. — 2011. — №2. — с. 128 — 133.