Не отобразилась форма расчета стоимости? Переходи по ссылке

Не отобразилась форма расчета стоимости? Переходи по ссылке

Курсовая работа на тему «Разработка стратегии развития предприятия общественного питания»

Актуальность темы состоит в том,  что  в стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде.

Содержание

Введение
Глава 1. Теоретические и методические аспекты разработки стратегии организации
1.1. Понятие стратегии и модели стратегического процесса
1.2. Пирамида стратегий и их характеристика
1.3. Взаимосвязь стратегии, организационной структуры и организационной культуры
Глава 2. Разработка стратегии ООО «Принцесса»
2.1. Характеристика деятельности организации
2.2. Анализ внешней среды организации, движущих сил отрасли и ключевых факторов успеха
2.3. Анализ внутренней среды организации, выделение ее стержневых компетенций
2.4. Разработка пирамиды стратегий организации и анализ рисков
Заключение
Список использованных источников

Введение

Актуальность темы состоит в том,  что  в стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде.

Стратегия представляет собой детальный, всесторонний, комплексный план, разрабатываемый высшим руководством и  реализуемый на всех уровнях предприятия. Любая стратегия, разрабатываемая с точки зрения развития всего предприятия на основе исследований и фактических данных обеспечивает осуществление миссии организации и достижение её целей.

Стратегию развития организации можно определить, изучая внешнее окружение и возможные внутренние перспективы деятельности организации с учетом непредвиденных рыночных обстоятельств. Стратегия  заключается в установлении долгосрочной ориентации фирмы на какой-либо вид производственной деятельности и занятие соответст­вующего или планируемого положения, как на внутреннем, так и на внешнем рынке. При этом уточняется стратегия, связанная с выбором производимой продукции или услуг, применяемых производственных процессов, используемых экономических ресурсов, а также формированием общей линии поведения на рынке с учетом своих возможностей и сил конкурентов.

Учитываются возможные стратегии развития следующих рыночных услуг на предприятии: выход на рынок с новым продуктом, привлечение новых поставщиков и потребителей товаров, расширение или прекращение производства и продажи преж­них товаров и услуг.

Стратегическое планирование представляет собой взаимодействие многих внутренних и внешних экономических процессов, факторов и явлений.

Стратегический подход позволяет руководству предприятия лучше оценивать свои сильные и слабые стороны, исходя с точки зрения конкурентов, возможностей, ограничений и изменений окружающей среды. Определяет альтернативные действия организации на долгосрочный период. Создает основу для распределения ограниченных экономических ресурсов.

В России теоретические и практические основы стратегического управления и планирования были заложены в конце ХIХ начале ХХ веков в трудах великих отечественных ученых В.И. Вернадского, Н.И. Андрусова, А.С. Фамицына.

Огромный вклад в становление и развитие основ теории и методологии стратегического управления внесли И. Ансофф, П. Друкер, Дж. Куинн, Г. Минцберг, М. Портер, А. Стрикленд, А. Томпсон, Г. Хамел, К. Хофер, А. Чендлер и др.

Цель работы состоит в разработке стратегии развития предприятия общественного питания — ресторана «Принцесса».

Задачи работы:

— изучение теоретических и методических аспектов разработки стратегии  организации;

— ознакомиться с характеристикой деятельности организации;

Нужна помощь в написании курсовой?

Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Цена курсовой

— проанализировать внешнюю среду организации,  движущие силы отрасли и ключевые факторы успеха;

— провести анализ внутренней среды организации и выявить ее стержневые компетенции;

— проанализировать риски организации и разработать пирамиду стратегий.

Объект исследования: ООО «Принцесса».

Предмет исследования: стратегия развития ресторана.

Методы исследования: методы сравнения, наблюдения, анализа, исследования трудов различных авторов, посвященной теме курсового проекта.

Практическая значимость: результаты проведенного исследования могут быть использованы в реальной ситуации для улучшения финансово-экономических показателей и развития деятельности предприятия.

Глава 1. Теоретические и методические аспекты разработки стратегии организации

1.1. Понятие стратегии и модели стратегического процесса

Термин «стратегическое управление» ввели в 60-70-х годах ХХ ст. в связи с обострением конкурентной борьбы предприятий за рынки сбыта продукции.

Такие известные ученые, как И. Ансофф, М. Старр и Б. Карлоф занялись разработкой проблем стратегического управления. В своих работах они рассматривали стратегию как специфический процесс управления организацией. Они пришли к выводу, что стратегия в своем развитии проходит два этапа-разработку и внедрение.

Стратегия представляет собой модель деятельности, которая рассчитана на долгосрочный период, предполагающая движение к достижению конкретных целей. Без нее невозможна эффективная работа любой организации в любой сфере деятельности[5, c.228].

Стратегия — сложное и потенциально мощное оружие, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям. Но это – не простое оружие. Его внедрение и использование обходятся недешево. Однако есть веские доказательства того, что внедрение стратегического управления оправдывает себя с лихвой, особенно для фирмы, оказавшейся в условиях нестабильности.

В научной литературе можно встретить много определений стратегии, понимаемой как искусство проведения больших операций, включающих их подготовку, организацию и использование имеющихся в распоряжении средств таким образом, чтобы в фактически существующих условиях достигнуть поставленной цели.

В таблице 1.1 приведены версии толкования и содержания понятия «стратегия» наиболее известных авторов.

Таблица 1.1 –Версии толкования и содержания понятия «стратегия» наиболее известных авторов

Среди множества предложенных моделей стратегического управления наибольшее распространение получили две модели, Фреда Р. Дэвида и  Джона Л. Томпсона, представленные на рисунках 1.1 и 1.2 [14, c.125].

Несмотря на определенные отличия в их и подобных им подходах к моделированию стратегического управления, общего в них гораздо больше. Прежде всего, сразу можно отметить, что в любой модели выделяется три стадии процесса стратегического управления [14, c.128]:

— стадия стратегическою планирования (разработки стратегии, стратегического анализа и выбора);

— стадия стратегической организации или настройки организационной системы в соответствии с выбранной стратегией (внедрение стратегии, реализация стратегии);

— стадия стратегического контроля и регулирования (оценка стратегии, мониторинг и оценка исполнения).

Базовой моделью разработки стратегического плана  считается модель Гарвардской школы бизнеса, разработанную К. Эндрюсом, названную Г. Минцбергом «моделью школы проектирования», потому что  в ее основе лежит уверенность в том, что формулирование стратегии как процесс опирается на несколько базовых постулатов, которые в своей совокупности обеспечивают проектирование стратегии.

Согласно этой модели процесс стратегического планирования представляет собой некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, которые выражаются в форме ключевых факторов успеха, и сильных и слабых сторон ресурсного потенциала фирмы, выраженных в отличительных способностях к развитию.

Модель формирования стратегического плана, предложенная И. Ансоффом, имеет два принципиальных отличия от модели Гарвардской группы.

Во-первых, в процесс стратегического планирования вводится понятие формализованных целей в отличие от неявно выраженных ценностей высшего руководства в модели Гарвардской группы.

Во-вторых, он предпринял попытку описания процесса стратегического планирования в виде определенной формализованной блок-схемы, которая предполагает подробную разработку списков факторов, учитываемых в процессе принятия решений и расставляемых в приоритетном порядке с приданием им весовых коэффициентов, а также различных диаграмм и правил выбора той или иной альтернативы [1, c.112].

Согласно этой модели процесс стратегического планирования начинается с определения первоначальных целей развития предприятия, которые являются реакцией на внешние сегменты. В соответствии с этими целями проводится анализ и оценка ресурсного потенциала предприятия и внешней деловой окружающей среды. Целью такого рода анализа является выявление возможностей для принятия основных стратегических решений по дальнейшему проникновению на рынки сбыта и диверсификации производства.

По мнению И. Ансоффа, процессу разработки стратегии диверсификации на предприятии должно предшествовать принятие стратегического решения, связанного с обеспечением системного эффекта от всех элементов, образующих его организационную структуру. На основе такого стратегического решения формируются конкретные стратегии диверсификации и расширения рынка сбыта для уже производимых предприятием товаров. В своей сумме или по отдельности эти стратегии формируют общую стратегию для предприятия.

1.2. Пирамида стратегий и их характеристика

Теория организации и управления выделяют в структуре организации три типа принятия решений, соответствующих уровням управления. В диверсифицированных компаниях стратегии разрабатываются на четырех различных организационных уровнях, тем самым формируя стратегическую пирамиду, представленную в таблице 1.2 [2, c.239].

Таблица 1.2 – Построение стратегической пирамиды организации

Таким образом:

Корпоративная стратегия состоит в том, как диверсифицированная компания утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания.

Деловая стратегия концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать как завоевать долгосрочные конкурентные позиции.

Функциональная стратегия относится к плану управления текущей и основной деятельностью подразделения. Корпорации необходимо иметь столько функциональных стратегий, сколько у нее основных направлений деятельности.

Операционные стратегии определяют, как управлять ключевыми организационными звеньями, а также обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач.

1.3. Взаимосвязь стратегии, организационной структуры и организационной культуры

Организационная культура представляет собой мощнейший инструмент, который оказывает влияние на развитие всей организации. Организационная культура оказывает влияние на развитие работника, от нее зависит то, в каком направлении развивается индивид – в позитивном или негативном. Если работнику комфортно работать в данной организации, то и отдача от его работы будет максимальной.

Организационная культура может, как влиять положительно на деятельность предприятия, так и оказывать негативное влияние. Она может быть поддержкой для стратегии организации. Если же организационная культура и стратегия рассогласованы, то нормы и мотивация оргструктуры могут уничтожить стратегию [9, c.93].

Принимая новую стратегию организации, руководству  необходимо оценить,  как может повлиять на организационную культуру новая стратегия.  Ведь культура организации является как бы центром организации, вокруг которого строится вся деятельность организации. Если же стратегические цели и культура основываются на одних и тех же ценностях и нормах поведения, то стратегия реализуется максимально эффективно. Например, если в компании принято экономно относиться к ресурсам, то стратегия лидерства по издержкам будет не только поддержана изнутри, но и максимально реализована вовне. Сотрудники в таком случае не будут испытывать сопротивления при достижении стратегических целей.

Считается, что сильная организационная культура способствует выработке стратегии. Если различия между организационной культурой и стратегией небольшие,  то культуру возможно изменить. Но все же, лучше немного подвергнуть корректировке стратегию, нежели менять сильную организационную культуру.

Исходя их вышеизложенного, руководству организации, разрабатывающему новую стратегию, важно учитывать то, какая организационная культура –сильная или слабая, сложилась в организации,  соответствует или нет она предлагаемой стратеги и на сколько велико влияние культуры на трудовой коллектив.

Далее рассмотрим взаимосвязь стратегии и организационной структуры предприятия. Как известно, организационная структура предназначена для установления четких связей между подразделениями организации, для установления ответственности и прав между ними.

Организационная структура и стратегия взаимно влияют друг на друга. Естественно, что принятие организацией новой стратегии не влияет на организационную структуру предприятия, но все же выбор новой стратегии происходит не без помощи организационной структуры.

Сильные и слабые стороны организации напрямую связаны с ее структурой, именно поэтому важно рассматривать структуру организации в связи с разработкой стратегии [9, c.94].

Формирование организационной структуры направлено на закрепление определенных функций, прав и ответственности,  как за  подразделениями, так и лично за каждым работником.

Организационная структура предприятия оказывает значительное влияние на функционирование системы стратегического менеджмента.

Стратегия организация направлена на разработку планов  по достижению конкурентного преимущества, планов по достижению стратегических целей, при этом учитывается потенциал организации, ее возможности, ее структуру.

Стратегия предприятия рассчитывается  на перспективу системы мер, которая обеспечивает достижение не только намеченных целей, но и разработку выгодных путей для предприятия.

Организационная культура также выступает одним из главных атрибутов, оказывающих непосредственное влияние на все составляющие организационной структуры. Повышение роли организационной культуры в настоящее время определяется рядом факторов, таких как [9, c.95]:

-организационная культура выступает как бы цементирующим фактором, обеспечивающим единство организации, сохраняющим ценности,  единство целей участников организации, этических норм и устойчивость самоорганизующейся системы;

— организационная культура обеспечивает предприятию эффективность использования информационных технологий выступающим катализатором и инструментом развития корпоративной культуры. От того, насколько базовые представления корпоративной культуры поддерживают открытость информационного обмена между рядовыми работниками и руководящим составом предприятия, стремления к инновациям и обмену опытом, зависит успешная деятельность предприятия;

-организационная культура способствует развитию организации и ее процветанию. Высокая адаптивность структуры управления персоналом организации и гибкость организации могут быть достигнуты только при одном условии – при формировании соответствующей культуры;

— формируя свой образ, организация неизбежно создает представление об окружающей ее среде, а также о принципах взаимоотношений с этой средой.

Таким образом, процесс формирования организационной культуры предприятия непосредственно связан с процессом создания ее организационной структуры и должен рассматриваться как диалектическое единство.

Таким образом, менеджерам и специалистам, разрабатывающим стратегию компании, необходимо учитывать, какая организационная культура сложилась на предприятии, насколько она соответствует предполагаемой стратегии, и насколько сильно культура способна повлиять на принятие и реализацию стратегии сотрудниками компании. Наличие этой информации способно вовремя предотвратить принятие неправильных решений, скорректировать стратегию либо указать на необходимость проведения внутриорганизационных изменений перед принятием новой стратегии.

Глава 2. Разработка стратегии ООО «Принцесса»

2.1. Характеристика деятельности организации

Рассматриваемое предприятие ресторан «Принцесса» расположен по адресу: г. Новосибирск, ул.1905 Года.

Ресторан «Принцесса» обосновался недалеко от Нарымского сквера. Данное заведение отличается от подобных, своей необычной и удачно воплощенной концепцией.

Ресторан «Принцесса» организует обслуживание торжественных и официальных приемов, совещаний, конференций. Также здесь проводятся вечера отдыха с музыкальными и эстрадными представлениями.

Отдельный зал с мягкими зонами, которые можно дополнительно использовать во время мероприятия как кальянный зал или для празднования торжества в небольшом кругу.

В предпраздничные и праздничные дни, а также в выходные дни ресторан «Принцесса» организует семейные обеды.

В таблице 2.1 представим краткую характеристику основных этапов развития организации.

Таблица 2.1 –Основные этапы создания ООО «Принцесса»

Миссия ресторана: «Мы не просто кормим наших посетителей, мы делаем все, чтобы в нашем ресторане они отдохнули и забыли о своих проблемах. Мы хотим стать лучшим рестораном в Новосибирске для людей среднего класса, постоянно повышая при этом благосостояние нашей организации и наших работников».

Анализ финансовых результатов представлен в таблице 2.2.

Таблица 2.2 – Анализ  финансовых результатов ООО «Принцесса»

По данным таблицы 2.2 следует, что выручка в 2017 году составила 5 920 тыс. руб., что в абсолютном изменении выше 2015 года на 2000 тыс. руб. прирост  составил 51,0 %.

Изменение себестоимости продукции за анализируемый период  произошло в сторону увеличения и уже в 2017 г и составил 5558,0 тыс. руб.

Основными факторами, влияющими на организационную структуру являются такие, как масштабы и сложность производства,  выражающаяся в том, что предприятие относится к малым, а ответственность большая — необходимо следить за качеством продукции практически 24 часа в сутки;

-характер производства, выражается в применении новых технологий приготовления блюд, в широте ассортимента предлагаемых блюд;

-своевременной замене устаревшего оборудования;

-повышение квалификации и совершенствования персонала, составляющих инновационный потенциал ресторана;

Компьютеризация и механизация технологических процессов.

Организационная структура управления ООО «Принцесса» по виду относится к линейно-функциональным. По этой схеме каждый руководитель службы, с одной стороны, решает все профессиональные вопросы самостоятельно или с первым лицом и, с другой стороны, взаимодействует с коллегами параллельных служб самостоятельно, не пересекаясь в решении одних и тех же вопросов. Существенным фактором успешного управления в ресторане является четкое распределение руководящих функций среди менеджеров.

Всего в коллективе трудится 38 человек.

Основное назначение предприятия общественного питания – приготовление и организация потребления широкого ассортимента высококачественных кулинарных и кондитерских изделий сложного приготовления, заказных, фирменных блюд и напитков. В течение рабочего дня в «Принцесса» выполняются заказы посетителей согласно меню. Кроме того, здесь работает служба доставки обедов, как частным лицам, так и корпоративным клиентам.

Деятельность ООО «Принцесса» регламентируется такими внутренними организационными документами как устав предприятия, штатное расписание, положения, инструкции.

Организационно-методическая документация разрабатывается на основе Правил внутреннего трудового распорядка и предназначается для регламентации кадровых процедур в организации.

2.2. Анализ внешней среды организации, движущих сил отрасли и ключевых факторов успеха

Анализ внешней среды ООО «Принцесса» проанализируем с помощью такого инструмента менеджмента как PESTEL-анализ. В приложении А рассмотрены основные составляющие исследования факторов внешней среды.

Видно, что организация работает в сложной среде. Большое влияние на развитие организации оказывают экономические факторы. Уровень инфляции – нестабилен. По данным Росстата в 2017 году инфляция в России составила всего 2.5%, против 5,4% в 2016 году. Прогноз инфляции на 2018 год — 2.8%. Максимальный прогнозируемый уровень: 3.8%. Минимальный уровень 1.8%.

Стабильность правительства придает уверенность в том, что все государственные проблемы будут решены. Внутренняя политика сможет преодолеть все последствия санкций и выйти из экономического кризиса.

Среди социокультурных факторов можно отметить изменение жизненных ценностей населения, уровень жизни.

Правовые аспекты включают в себя соблюдение Гражданского и Трудового Кодексов, Законы РФ.

Экологические факторы оказывают большое влияние на работоспособность человека, поэтому необходимо улучшать экологию.

Рынок общественного питания в России регулируется федеральным законодательством, нормативно-правовыми актами Правительства РФ и ведомственными нормативно-правовыми актами. Основными органами, контролирующими деятельность отрасли общепита, являются Роспотребнадзор и Минпромторг.

Далее, в таблице 2.3 проведен отраслевой анализ рынка общественного питания в Новосибирске за 2017 год.

Таблица 2.3 -Направления стратегического отраслевого анализа

В электронном справочнике «2ГИС» в рубрике «рестораны» на данный момент в Новосибирске значатся 1337 ресторанов, из них 9 новых. Средний чек — 2500 руб.

По данным Новосибирскстата, оборот общественного питания вырос в январе 2018 по сравнению с январем прошлого года на 5 %. В сентябре 2016 по сравнению с сентябрем 2015 года рост был 9,5 %.

Сильные игроки ресторанного бизнеса «Goodman», «Puppen Haus», «Фенимор Купер», «BEERMAN&GRILL»- их стратегия -стратегия лидерства.

Организации, определяющие область конкурентной борьбы в ближайшем будущем – «Краеведческий ресторан Соседи», «Шансонье», «Печки-Лавочки»,  их стратегии- удержание позиций и сохранение доли рынка.

Среди движущих сил, вызывающих изменения в отрасли общественного питания, выделим следующие:

Изменение темпов роста отрасли. Темпы роста отрасли высокие.

Изменение в составе покупателей и способов использования продукта. В ближайшие годы изменения в составе покупателей маловероятны. Способ использования продукта не изменится.

Инновации в продуктах. Продуктовые инновации возможны, в нашем случае — это появление новых напитков, блюд.

Технологические инновации значительно облегчают работу заведений общественного питания.

Маркетинговые инновации. Фактор оказывает влияние на отрасль. В отрасли общественного питания активно применяется реклама на интернет-сайтах, в глянцевых журналах города.

Вход или выход крупных фирм в отрасли. Фактор оказывает влияние. Вход крупных фирм может ожесточить конкуренцию между существующими компаниями в отрасли.

Распространение технологических ноу-хау оказывает положительное воздействие на отрасль. Изменения в стоимости и эффективности. За последнее время повысились цены на сырьё, что повлияло на цену готовых блюд. Изменения в стоимости привели к потере определённого сегмента потребителей.

Переход потребителей к дифференцированным товарам от стандартных. Фактор не оказывает влияния на отрасль.

Влияние законодательных изменений. Фактор оказывает большое влияние на отрасль и чаще всего изменения в законодательстве ограничивают деятельность заведений общественного питания.

Изменение социальной, демографической обстановки, стиля жизни. Фактор оказывает положительное влияние на отрасль. В последнее время стало модно и престижно встречаться, проводить время в кафе, ресторанах, что благоприятно влияет на деятельность заведений подобной концепции.

Снижение неопределенности и риска в бизнесе. На данный момент можно сказать, что у отрасли средний уровень неопределенности и риска. Многие заведения терпят крах в первые недели после открытия, из-за того, что не соответствовали потребительским интересам или были расположены в невыгодном месте.

В таблице 2.4 рассмотрены факторы, влияющие на отрасль. Оценка факторов производилась руководством ООО «Принцесса» по пятибалльной шкале.

Таблица 2.4 — Факторы, влияющие на отрасль общественного питания Новосибирска

Благодаря проведению анализа движущих сил отрасли было выявлено влияние факторов на отрасль общественного питания, в том числе на ООО «Принцесса».

Анализ показал, что следующие два фактора оказывают отрицательное влияние:

— изменения в стоимости и эффективности;

-влияние законодательных изменений.

Положительную направленность имеют:

— изменения темпов роста отрасли;

— технологические инновации;

— распространение технологических ноу-хау;

— снижение неопределенности и риска в бизнесе.

Для выработки возможной конкурентной стратегии ресторана ООО «Принцесса» необходимо оценить его конкурентную позицию и построить карты стратегических групп. Одной из важных характеристик положения предприятия на рынке является завоеванная им доля рынка.

Для построения карт стратегических групп установлены критерии дифференциации игроков рынка общественного питания и представлены в таблице 2.5.

Таблица 2.5 –Оценка конкурентной позиции ООО «Принцесса»

Как видно из таблицы 2.5, доля рынка, занимаемая ООО «Принцесса» составляет 1%. Самым конкурентоспособным рестораном среди конкурентов является ООО «Goodman» с долей рынка 8%.

ООО «Puppen Haus» и ООО «Фенимор Купер» занимают доли рынка соответственно, 6 и 5%.

ООО «Шансонье» и ООО «Печки-Лавочки» занимают долю рынка в 1%.

Рестораны ООО «Goodman» и  ООО «Puppen Haus» представляют одну группу и показывают высокое качество обслуживания и средние цены.

ООО «Принцесса» ООО «Шансонье» также находятся в одной группе со средним качеством обслуживания и со средним чеком.

Далее построим карту стратегических  групп по паре показателей «доля рынка –ассортимент продукции».

Как видно из рисунка 2.3, рестораны  ООО «Goodman» и  ООО «Puppen Haus» занимают наибольшую долю рынка среди конкурентов и имеют широкий ассортимент продукции.

ООО «Принцесса» занимает долю рынка в 2%  со средним ассортиментом продукции.

Таким образом, из карт стратегических групп видно, что ООО «Принцесса», занимая долю рынка в 2%,  имея средний ассортимент продукции с невысоким  средним чеком вполне конкурентоспособно на рынке общественного питания Новосибирска.

Далее будем анализировать место предприятия в отрасли согласно модели  Портера, которая  очень популярна в предпринимательских кругах.

Согласно теории Портера, каждая отрасль характеризуется пятью движущими силами, которые в совокупности и определяют уровень или интенсивность рыночной конкуренции, и, соответственно, рентабельность ведения бизнеса в рассматриваемой отрасли.

В таблице  2.6 представлена Модель пяти сил конкуренции Портера.

Таблица 2.6 – Модель «Пяти сил» М. Портера для ООО  «Принцесса»

Проанализировав Модель пяти сил конкуренции Портера видно, что в Новосибирске на рынке общественного питания присутствует жесткая конкуренция, наблюдается большая дифференциация цен разных ресторанов, кафе, пиццерий в зависимости от качества реализуемой продукции и ее качества.

Барьеры входа  в отрасль высокие, отрасль привлекательна для ведения бизнеса.

Ключевые факторы успеха ООО «Принцесса»:

Способность к инновациям. «Принцесса» постоянно расширяет свой ассортимент блюд, а также проводит мероприятия по повышению квалификации работников.

Высокая производительность труда. Проводятся постоянная работа над улучшением сервиса ресторана, его условия обслуживания гостей и качества блюд.

Удовлетворение покупательских запросов. Ресторан «Принцесса» очень внимателен по отношению к жалобам и предложениям гостей.

Примечательный дизайн. Поддержание чистоты и уюта в ресторане. Уделяется особое внимание дизайну и интерьеру зала, его соответствие концепции ресторана.

Благоприятный имидж и репутация. Привлечение внимания гостей к свежести продуктов, из которых готовятся блюда, их экологичности, быстроте их приготовления, а также к вежливому и внимательному персоналу, профессиональной охране ресторана.

Хорошо испытанный и проверенный способ продаж. Посетители могут пообедать как в самом ресторане, так и заказать еду на дом или в офис.

Быстрая доставка. На приготовление блюд и обслуживание гостей затрачивается минимально возможное количество времени, имея при этом высокий уровень качества обслуживания.

Выдающиеся таланты. На кухне и в баре ресторана «Принцесса» работают абсолютные профессионалы своего дела с высокой квалификацией.

Угрозами для ООО «Принцесса» могут служить следующие факторы: высокая конкуренция на рынке общественного питания в связи с появление новых, более сильных конкурентов, текучесть кадров, ухудшение финансового положения клиентов ресторана, высокие налоговые ставки, высокие цены поставщиков продукции, изменение законодательства в области общественного питания, снижение курса рубля.

Возможности ООО «Принцесса»:

Можно расширить меню ресторана, чтобы привлечь большее количество клиентов в ресторан.

В скором времени один из ближайших конкурирующих с нами ресторанов будет закрыт собственником, это даст возможность привлечь дополнительных клиентов в наш ресторан.

2.3. Анализ внутренней среды организации, выделение ее стержневых компетенций

Для анализа внутренней среды организации используется такой инструмент как «цепочка ценностей», который позволяет увидеть, из чего складывается стоимость. Деятельность по созданию стоимости делится на два основных типа: основные и вспомогательные виды деятельности.

В таблице 2.7 рассмотрена «цепочка ценностей» и выгоды потребителей ООО «Принцесса».

Таблица 2.7 – «Цепочка ценностей» ООО «Принцесса»

Итак, «цепочка ценностей» ООО «Принцесса» представлена вспомогательным производством, включающим такие составные, как инфраструктура, управление человеческими ресурсами,  развитие технологи, и основного производства, состоящем в обеспечении поставок сырья и комплектующих, выпуском продукции, обеспечении сбыта продукции, маркетинга и продаж, а также послепродажным обслуживанием.

Состояние внутренней стороны ООО «Принцесса»  рассмотрено с помощью SNW-анализа по  ряду позиций. Каждая позиция оценивается с помощью баллов. Сильные и слабые стороны организации выявим с помощью SNW-анализа на основе бенчмаркинга, представленные в  таблице 2.8.

Таблица 2.8 – SNW-анализ для ООО «Принцесса»

Таким образом, по данным таблицы 2.8 и рисунка 2.5 можно сделать вывод, что ООО  «Принцесса» занимает сильные позиции и вполне конкурентоспособна на рынке индустрии питания.

Сильными сторонами являются такие как сбытовая политика, организация планирования, качество предлагаемой продукции и ассортимент, имидж предприятия, организация маркетинга и кадровая политика.

Стержневой компетенцией организации является производство высококачественной продукции, приносящей высокие прибыли организации.

2.4. Разработка пирамиды стратегий организации и анализ рисков

Для разработки пирамиды стратегий необходимо, прежде всего, проанализировать сильные и слабые стороны ресторана. В таблице 2.9  представлен SWOT-анализ ООО «Принцесса».

Таблица 2.9 – SWOT-анализ ООО «Принцесса»

По результатам SWOT-анализ ООО «Принцесса» можно сделать следующие выводы: сильными сторонами ресторана являются высокое качество предлагаемой продукции, высококвалифицированный  персонал, хорошие финансовые ресурсы, хорошее впечатление, сложившееся о компании у потребителей.

К слабым сторонам организации можно отнести текучесть персонала, высокие цены на блюда – новинки, уязвимость по отношению к конкурентному давлению, недостаточно эффективная маркетинговая стратегия.

С помощью модели Шелл/ДПМ оцениваем сразу и поток денежной наличности (матрица БКГ) и отдачу от инвестиций (матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи»).

Таким образом, матрица Шелл ООО «Принцесса»   позволяет держать фокус на потоке денежной наличности и на оценке отдачи инвестиций. Как видно,  привлекательность отрасли – средняя, конкурентоспособность – также средняя, возможная стратегия – управление для получения прибыли, инвестировать нужно осторожно, выборочно.

Согласно матрице Шелл  у ООО «Принцесса»  хорошие шансы, так как привлекательность области высокая, и «сила бизнеса» — высокая.

Руководству «Принцесса» можно порекомендовать стратегию сохранения бизнеса.

В таблице 2.10 рассмотрим основные положения функциональных стратегий ООО «Принцесса».

Таблица 2.10 — Основные положения функциональных стратегий

Итак, руководство ООО «Принцесса» в процессе деятельности применяет следующие функциональные стратегии: финансовую, производственную,  маркетинговую, социальную, стратегию управления персоналом.

Далее рассмотрим риски стратегий организации в таблице 2.11.

Таблица 2.12 — Риски стратегии сети ООО «Принцесса»

Как  видим из таблицы 2.11 основными рисками стратегий ООО «Принцесса» могут быть риски, касающиеся потребительского спроса и конкуренции, риски, связанные с интенсивным ростом, экономические риски, социальные риски.

Заключение

По работе  можно сделать следующие выводы. Стратегия — интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.

Стратегию любой компании можно представить в виде стратегической пирамиды. В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех разных организационных уровнях.

Ресторан «Принцесса» является Обществом с ограниченной ответственностью. Общество создано в соответствии с Законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью» № 14- ФЗ. Масштаб деятельности –локальный.

Анализ внешней среды ООО «Принцесса» проанализируем с помощью такого инструмента менеджмента как PESTEL-анализ. организация работает в сложной среде. Большое влияние на развитие организации оказывают экономические факторы. Уровень инфляции – нестабилен. По данным Росстата в 2017 году инфляция в России составила всего 2.5%, против 5,4% в 2016 году. Прогноз инфляции на 2018 год — 2.8%. Максимальный прогнозируемый уровень: 3.8%. Минимальный уровень 1.8%.

Из карт стратегических групп видно, что ООО «Принцесса», занимая долю рынка в 2%,  имея средний ассортимент продукции с невысоким  средним чеком вполне конкурентоспособно на рынке общественного питания Новосибирска.

Проанализировав Модель пяти сил конкуренции Портера видно, что в Новосибирске на рынке общественного питания присутствует жесткая конкуренция, наблюдается большая дифференциация цен разных ресторанов, кафе, пиццерий в зависимости от качества реализуемой продукции и ее качества.

Барьеры входа  в отрасль высокие, отрасль привлекательна для ведения бизнеса.

Ключевые факторы успеха ООО «Принцесса»:

Способность к инновациям. «Принцесса» постоянно расширяет свой ассортимент блюд, а также проводит мероприятия по повышению квалификации работников.

Высокая производительность труда. Проводятся постоянная работа над улучшением сервиса ресторана, его условия обслуживания гостей и качества блюд.

ООО  «Принцесса» занимает сильные позиции и вполне конкурентоспособна на рынке индустрии питания.

Сильными сторонами являются такие как сбытовая политика, организация планирования, качество предлагаемой продукции и ассортимент, имидж предприятия, организация маркетинга и кадровая политика.

Стержневой компетенцией организации является производство высококачественной продукции, приносящей высокие прибыли организации.

Согласно матрице Шелл  у ООО «Принцесса»  хорошие шансы, так как привлекательность области и «сила бизнеса» — высокие.

Руководству «Принцесса» можно порекомендовать стратегию сохранения бизнеса.

Список использованных источников

1.Ансофф И. Стратегический менеджмент / Игорь Ансофф ; [пер. с англ. О. Литун]/ СПб. : Питер, 2016.-342 с.
2.Антонов, Г. Д. Стратегическое управление организацией: Учебное пособие / Г. Д. Антонов, В. М. Тумин, О. П. Иванова. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. –239 с.
3.Ассен, М. Ключевые модели менеджмента. 60 моделей, которые дол-жен знать каждый менеджер [Электронный ресурс] / М. ван Ассен, Г. ван ден Берг, П. Питерсма; пер. с англ. В. Н. Егорова; агентство «Berenschot». – 4-е изд. (эл.). – М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2014. –319 с.
4.Башкатова Ю. И. Разработка конкурентной стратегии развития на основе сбалансированной системы показателей и классических моделей стра-тегического менеджмента предприятия / Ю. И. Башкатова, Н. И. Решетько / Интернет-журнал // Науковедение. 2014.
5.Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: учебник. — М.: Эконо-мистъ, 2016. –526 с.
6.Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – М.: ЮНИТИ, 2016.
7.Грушенко, В. И Стратегии управления компаниями. От теории к практической разработке и реализации: Учебное пособие / В. И. Грушенко. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. – 336 с.
8.Долгов, А. И. Стратегический менеджмент [Электронный ресурс]: Уч. пособ. / А. Е. Долгов. – 3-е изд., стереотип. – М.: Флинта: МПСИ, 2017. –280 с.
9. Ильченко А. В. Синтез организационной структуры и стратегии ор-ганизации [Текст] // Экономика, управление, финансы: материалы VI Между-нар. науч. конф. (г. Краснодар, февраль 2016 г.). — Краснодар: Новация, 2016. — С. 93-95.
10.Зайцев, Л. Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Л. Г. Зайцев, М. И. Соколова. – 2-e изд., перераб. и доп. – М.: Магистр, 2014.
11.Курлыкова А. В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / А. В. Курлыкова. – М.: ИЦ РИОР: НИЦ ИНФРА-М, 2015. –176 с.
12.Лапыгин, Ю. Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю. Н. Лапыгин. – 2-e изд. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. – 208 с.
13.Маркова, В. Д. Стратегический менеджмент. Курс лекций: Учебное пособие / В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова. – М.: НИЦ Инфра-М, 2018.
14. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. – М.: Дело, 2015. –504 с.
15.Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс: кон-цепции, проблемы, решения. — СПб.: Питер, 2014. – 567 с.
16.Родионова, В. Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / В. Н. Родионова. – 3-е изд., испр. и перераб. – М.: РИОР: ИНФРА-М, 2017. –106 с.
17.Савченко, А. Б. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / А. Б. Савченко. – М.: ИЦ РИОР: НИЦ ИНФРА-М, 2014. –228 с.
18.Симоненко, Н. Н. Краткосрочная и долгосрочная финансовая поли-тика фирмы: Учебник / Н. Н. Симоненко, В. Н. Симоненко. – М.:Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2017. –512 с.
19.Томпсон, А. А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии [Электронный ресурс]: учебник для вузов / Пер. с англ. под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. – М: Банки и биржи, ЮНИ-ТИ. 2017– 576 с.
20. Тумин, В. М. Стратегическое управление организацией: Учебное пособие / В. М. Тумин, Г. Д. Антонов, О. П. Иванова. – М.: НИЦ Инфра-М, 2016. –239 с.

Средняя оценка 0 / 5. Количество оценок: 0

Поставьте оценку первым.

Сожалеем, что вы поставили низкую оценку!

Позвольте нам стать лучше!

Расскажите, как нам стать лучше?

25535

Закажите такую же работу

Не отобразилась форма расчета стоимости? Переходи по ссылке

Не отобразилась форма расчета стоимости? Переходи по ссылке