Курсовая работа на тему «Управление развитием персонала»

Скачать пример Заказать работу Скачать пример Заказать работу

Содержание

Введение
Глава 1. Теоретические основы мотивации и стратегического управления персоналом предприятия
1.1. Мотивация, основные понятия и определения
1.2. Понятие стратегического развития и основные научные подходы к нему
1.3. Основные теоретические подходы зарубежных ученных к проблеме мотивации
1.3.1. Теория ожидания Виктора Врума
1.3.2. Теория справедливости (равенства) Стейси Адамса
1.3.3. Модель Портера – Лоулера (синтез теории ожидания и теории справедливости)
1.4. Мотивация персонала как часть стратегического плана предприятия
1.5. Вывод
Глава 2. Изучение проблем мотивации в организации ООО «Магазин малого кредитования»
2.1. Общая характеристика предприятия
2.2. Организационная структура управления
2.3. Анализ проблемы мотивации в ООО «Магазин малого кредитования»
2.4. Вывод
Глава 3. Проект совершенствования мотивации на предприятии ООО «Магазин малого кредитования»
3.1. Мероприятия
3.2. Предложения по совершенствованию мотивации персонала
3.3. Экономическая эффективность
Заключение
Список использованных источников

Введение

В 90-х годах ХХ в. в концепции управления организациями совершается перемена единой парадигмы управления. Персонал начинает рассматриваться как главной источник компании, устанавливающий в первую очередность результат работы целой компании. В то же время увеличивается интерес к стратегическим проблемам управления работой организаций. Так как для этого чтобы достичь наилучшего функционирования, компания обязано подобрать более применимую и приспособленную стратегию, что, в свою очередность, обязана основываться в значительных позициях и использовании возможностей. Одной из основных стратегических вопросов компании считается трудность подбора сфер бизнеса, где оно хочет реализовывать собственную работу, что связано с предоставлением баланса среди кратко- и долгосрочной прибыльностью.

Управление персоналом признается одной из более значимых областей жизнедеятельности компании, даровитой неоднократно увеличить его результативность. Методологически — данная отрасль управления кадрами и общественным формированием группы. Проблемы новейших отраслей управления персоналом состоят в осуществлении профессиональной политической деятельности согласно управлению трудовыми ресурсами в компании. В взаимосвязи с данным они приступают к увеличению области собственных функций и исключительно профессиональных задач переводят к исследованию режимов стимулирования рабочий работы, управлению высококлассным перемещением, предупреждению инцидентов, исследованию трудящийся ресурсов.

Актуальность проблемы изучения обоснована тем, что стратегическое управление персоналом в такой условия обретает особенную важность: оно дает возможность подвести итог и воплотить полный диапазон задач приспособления данных ценностей. Обобщение опыта российских и иностранных учреждений дает возможность выработать основную задачу концепции управления персоналом: предоставление кадрами, организация их результативного применения, высококлассного и общественного формирования. А курс к результативному управлению народом находится посредством восприятие его мотивации. Только лишь понимая какие аргументы лежат в базе операций сотрудника, возможно создать действенную концепцию конфигураций и способов управления персоналом. Отсюда следует один с главных вопросов присутствующих в исследовании стратегии компании – создание результативной концепции мотивации персонала с целью обогащения работы и производственного формирования сотрудников компании ООО «Магазин малого кредитования».

Объект исследования – мотивация как часть стратегическго управление персоналом российской управленческой практики. Предмет – процесс мотивации персонала как часть стратегического проекта компании.

Цель работы – создание стратегии управления персоналом в компании в базе возведения результативной концепции мотивации в примере компании ООО «Магазин малого кредитования». В соответствии с установленной целью в службе определены и разрешены соответствующее проблемы:

изучить теоретические основы мотивации и стратегического развития персонала;
исследовать современные формы и методики мотивации персонала;
выяснить основные теории мотивации персонала;
определить, как осуществляется мотивация на отечественных предприятиях и за рубежем;
провести анализ системы мотивации персонала на предприятии ООО «Магазин малого кредитования»;
разработать проект совершенствования системы мотивации персонала на предприятии;

Объектом исследования является предприятие ООО «Магазин малого кредитования».

Методы исследования:

анкетирование сотрудников;
анализ полученных результатов;

Глава 1. Теоретические основы мотивации и стратегического управления персоналом предприятия.

1.1. Мотивация, основные понятия и определения

Мотивация – процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения личных целей и целей организации (в бизнесе – это нахождение способов побудить людей работать целенаправленно и эффективно).

Мотив — это то, вызывает определенные действия человека.

Потребности – ощущение человеком физиологически или психологически недостатка чего-либо (осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию).

Стимул – внешний фактор, побуждающий к труду (принуждение, материальное и моральное поощрение).

Вознаграждение – это все, что человек считает ценным для себя. Ценности у людей специфичны.

Чтобы эффективно выполнять функцию мотивации, менеджеры должны понимать существующие теории трудовой мотивации, их сегодня насчитывается несколько десятков.

Нужна помощь в написании курсовой?

Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Заказать курсовую

Процессуальные теории мотивации:

Суть этого подхода в том, что мотивация возникает и может изменяться в процессе какого-либо действия (труда), она инициируется этим процессом, ожиданиями индивида, изменением ситуации. Процессуальные теории мотивации акцентируют внимание на процессе мотивации. Процесс мотивации раскрывается в теориях, объясняющих, почему люди готовы осуществлять определённые действия, затрачивая большие или меньшие усилия. [10. c. 19-27]

Понятие «стратегическое управление человеческими ресурсами» превосходит просто объединение концепций социального управления, будьте классическое управление персоналом или современное управление человеческими ресурсами. Главное, что отличает новое понятие, — определяемый им динамичный подход к ресурсам, которыми необходимо управлять (уметь планировать взаимосвязанные действия, оперативно управлять ими, контролировать результаты). Каждый из перечисленных вариантов стратегии развития организации предполагает соответствующий вариант стратегии управления персоналом. [10. c. 19-27]

1. Стратегия предпринимательства характерна для организаций, которые развивают новые направления деятельности. Это либо предприятия, только начинающие свою жизнь на рынке (у них много проектов, но мало средств для их осуществления); либо предприятия, которые могут себе позволить вкладывать средства в направления с высокой долей финансовых рисков. Примеры: американская фирма IBM в период, когда она осваивала принципиально новые типы персональных компьютеров; ряд автомобильных компаний; внедренческие фирмы по освоению новых изделий.

Для реализации данной стратегии организации требуются персонал-новаторы, обладающие гибким мышлением, желающие брать на себя ответственность за управленческие риски, согласные работать по 14 часов в сутки, умеющие работать в группах. Успех данной стратегии в значительной степени основан на потенциале персонала организации или подразделения, которое решило воплотить принципиально новую идею и получило поддержку со стороны руководства организации. В связи с тем что основной костяк внедряющих новое состоит из небольшого числа людей, значимость каждого сотрудника, занятого реализацией стратегии, возрастает. Руководители персоналом такой организации должны обладать значительной гибкостью мышления и действий и обеспечивать развитие индивидов, высокую степень их участия в управлении проектами [2.с. 78-91].

Прием на работу осуществляется преимущественно из числа молодых людей, новаторов, обладающих высоким потенциалом и компетенцией. Оценка деятельности производится преимущественно по индивидуальным результатам и мало формализована. Вознаграждение осуществляется достаточно часто в виде привлечения сотрудников к непосредственному участию в реализации стратегии фирмы, в разработке управленческих решений. Организация создает высокий уровень мотивации сотрудников всеми формами участия в реализации стратегии фирмы, так как существует большая степень зависимости реализации этой стратегии от такого их участия в течение всего периода времени освоения новых изделий.

Возможности роста и индивидуального развития достаточно важны, так как сама стратегия основана на высоких индивидуальных возможностях личности. Повышение квалификации приветствуется всеми способами.[9.c. 720 ]

2. В рамках стратегии динамичного роста предполагается изменение целей и структуры организации. Задача состоит в нахождении баланса между необходимыми изменениями и стабильностью. Для этой стратегии квалификация, преданность специалистов также являются факторами, определяющими успех. Кроме того, работники должны уметь адаптироваться к изменениям, быстро приобретать недостающую компетенцию в решении соответствующих задач. Набор специалистов осуществляется из числа наиболее способных работников (если у фирмы хватит на это возможностей). Он мало формализован, главное — привлечь высококомпетентных специалистов, в которых фирма действительно нуждается.

Вознаграждение основано на оценке индивидуального труда и на эффективной работе в группе, на анализе группового поведения. Процедуры оценки, применяемые приданной стратегии, более формализованы, но фактор преданности фирме является далеко не последним при рассмотрении деятельности отдельного специалиста. Развитие компетенции сотрудников обеспечивается за счет постоянного повышения их квалификации. В связи с расширением сфер деятельности организации существует реальная возможность профессионального продвижения специалистов. Практика повышения квалификации, продвижения работников достаточно четко структурирована и формализована для того, чтобы развитие персонала соответствовало целям развития фирмы.

3. Организации, применяющие стратегию прибыли, находятся на стадии зрелости и рассчитывают получать постоянную прибыль при помощи хорошо зарекомендовавшего изделия, освоенных технологий и при отлаженном производстве. Основная задача организации в данной ситуации — производить больше продукции и минимизировать затраты. Система управления такой сферой деятельности состоит из четких процедур, правил, ориентированных на регулярный и жесткий контроль, на устранение неуверенности, неопределенности. Преобладает бюрократический подход.

Набор специалистов происходит с использованием стандартных процедур и правил; отбираются только специалисты, в компетенции которых заинтересована организация в данный момент (узконаправленный отбор). Для осуществления данной стратегии важно набрать персонал, уже готовый к выполнению своих обязанностей. Участие в управлении не является необходимым и не особенно поощряется, но если происходит снижение прибыли или ухудшение качества изделия, то возможно применение различных форм привлечения работников к решению возникшей проблемы.

4. Стратегию ликвидации выбирают организации, у которых все или основные направления деятельности находятся в упадке с точки зрения получения прибыли, положения на рынке, качества изделий. Персонал фирмы крайне негативно относится к идее внедрения такой программы из-за предстоящих сокращений. При реализации стратегии ликвидации большое значение приобретают социальные меры защиты работников фирмы в виде поиска наиболее безболезненных способов сокращения занятых (переход на неполную рабочую неделю, сокращенный рабочий день, трудоустройство высвобождаемых работников на других фирмах за счет данной организации, внутренние перемещения). Участие персонала в разработке и реализации решений не предполагается. В создавшихся условиях организация не производит набора специалистов. Вознаграждение работающих осуществляется исключительно в соответствии с должностными окладами, никаких других форм стимулирования не применяется. Оценка специалистов основана на критериях, выработанных с учетом необходимости сокращения целых направлений деятельности; отбираются наиболее квалифицированные работники для поддержания выпуска остающейся продукции [14. 78-91].

Повышение квалификации приобретает важное значение, если организация берет на себя обязательство по трудоустройству высвобождаемых специалистов. Для значительной части работников уход с фирмы связан с необходимостью изменения специальности.

5. Стратегия изменения курса применима в организациях, которые ведут борьбу за быстрое увеличение объемов прибыли, за освоение нового или расширение уже имеющегося рынка. Признание данной стратегии означает для фирмы изменение всей системы управления отношений в организации. Участие каждого сотрудника в поиске новых решений становится важным. Набор в организацию не прекращается, как это характерно для предыдущей стратегии, ведется поиск грамотных специалистов на основные (в соответствии с поставленными целями) рабочие места. Вместе с тем организация преимущественно ищет необходимых работников среди своих сотрудников, оценивая и развивая их потенциал. Практика внутреннего набора, в достаточной степени формализованного, позволяет всем желающим принять участие в развитии новых направлений деятельности, по крайней мере, попытаться это сделать. Развитие новых компетенций и повышение квалификации приобретают большое значение для реализации данной стратегии в связи с тем, что организация планирует принципиальное изменение курса, исходя из внутренних ресурсов. Создание новых направлений деятельности позволяет организации предложить своим сотрудникам новые продвижения, новые должности, развитие карьеры.

Главное при внедрении стратегии изменения курса состоит в организации привлечения персонала к управленческой деятельности. Без энтузиазма, активного участия большинства сотрудников быстро реализовать на практике данную стратегию не представляется возможным. При этом необходимо учесть, что значительное материальное вознаграждение сотрудников в ближайшей перспективе не реально.

Практика функционирования многих фирм свидетельствует о четкой взаимосвязи стратегических решений по управлению организацией и системой управления персоналом. Вместе с тем данная взаимосвязь получает разные выражения в зависимости от величины организации и используемого метода планирования. При выработке перспективных целей малых организаций влияние фактора наличных ресурсов, возможностей уже имеющегося персонала является в целом определяющим; цели адаптируются под ресурсы. Проектирование стратегии небольшой организации опирается в первую очередь на наличные ресурсы, компетенцию персонала, его идеи и амбиции. Для крупных фирм и компаний данное положение также справедливо, но, как показывает практика функционирования значительного количество преуспевающих компаний, лишь в том случае, если время стратегического планирования не превышает трех лет. Для более длительного периода наблюдается обратная зависимость. Стратегические амбиции и перспективные цели руководства фирм на 5-10 лет определяют перспективу работы с персоналом. Стратегия работы с персоналом должна позволить в промежутке 3-10 лет подготовить работников для реализации глобальных целей развития компании. В целом реализация взаимосвязи стратегий осуществляется в форме участия руководителей служб по управлению персоналом в разработке стратегических решений фирм.[12.c. 236]

1.2. Понятие стратегического развития и основные научные подходы к нему

Основное назначение большинства производственных организаций с точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночной потребности в производимой продукции и услугах. Однако и само предприятие имеет цели, которые глобально выражаются в его миссии и локально выражаются в стратегических планах на определённый период.

Развитие организации не может происходить стихийно, оно направляется стратегическим руководством и отражается в конкретных планах хозяйственного, финансового, производственного, кадрового содержания.

Принято выделять три основных типа планирования: долгосрочное (на период 5 лет и выше), среднесрочное или стратегическое (от 1 года до 5 лет) и краткосрочное (на полугодие, квартал, месяц, неделю) [8 с.256].

Нужна помощь в написании курсовой?

Заказать курсовую

Специфика долгосрочного планирования в том, что оно оптимистично, то есть основывается на позитивных тенденциях развития предприятия. Стратегическое планирование имеет в основе анализ реальных тенденций, которые могут быть как позитивными, так и негативными. Краткосрочное планирование – это воплощение стратегии предприятия в определённом временном промежутке. Его описание не входит в задачи данного исследования.

Развитие предприятия с учетом всего многообразия внешних и внутренних переменных может быть описано через механизм формирования его стратегии. Проблема построения стратегии развития предприятия сочетает в себе технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия.

Под развитием принято понимать соответствующие изменения существующей производственной или экономической системы, достижение необходимого ее роста и обновление отдельных подсистем или их частей. Рост и развитие, по мнению Р.Л. Акоффа, — не одно и то же. Рост может происходить с развитием или при его отсутствии. В большинстве случаев рост означает повышение размеров или числа объектов. К росту корпорации предприятия относят как увеличение их размеров, так и расширение деятельности по следующим показателям: объем производства, доля на рынке, численность персонала, величина продаж, чистая прибыль и т.д. [15, С.236].

Предприятия (фирмы) как организованные системы могут стимулировать свой рост, осуществляя целенаправленный выбор, например, расширение рынка сбыта, привлечение инвестиций и т.п. Ограничение роста не ограничивает развитие.

Развитие — это процесс, в котором увеличиваются возможности и желание индивида удовлетворять свои желания и потребности других людей. Это возрастание способностей и потенциала человека, а не приобретение материальных благ. Это, скорее, вопрос мотивации, знаний, понимания и мудрости, чем богатства. Развитие более тесно связано с качеством, чем с уровнем жизни. Оно в большей степени относится к тому, как много может сделать человек или организация, нежели к тому, что они уже дают, какого экономического состояния или уровня достигли к данному периоду своего существования.

Рост и развитие, по мнению Р.Л. Акоффа, — не одно и то же. Рост может происходить с развитием или при его отсутствии. В большинстве случаев рост означает повышение размеров или числа объектов. К росту корпорации предприятия относят как увеличение их размеров, так и расширение деятельности по следующим показателям: объем производства, доля на рынке, численность персонала, величина продаж, чистая прибыль и т.д. [15, С.236].

Стратегический план задает перспективные направления развития предприятия, определяет основные виды деятельности организации, позволяет увязывать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность, а также позволяет лучше понимать структуру потребностей, процессы планирования, продвижения, и сбыта продукции, механизм формирования рыночных цен. Кроме того, стратегический план устанавливает каждому подразделению, всей организации конкретные и четкие цели, которые согласуются с общей стратегией развития предприятия. Наконец, стратегический план обеспечивает координацию усилий всех функциональных служб организации. Таким образом, стратегическое планирование призвано обеспечить необходимый экономический рост и желаемый уровень развития предприятий на предстоящий долгосрочный период.

В первом всестороннем теоретическом рассмотрении стратегического управления И. Ансофф расширил общие теоретические положения Чандлера о стратегическом поведении организаций [2, С328]. Стратегическое поведение объяснено, исходя из трех групп взаимосвязанных факторов: экономических, поведенческих и политических. Стратегия развития организации определяется в результате изучения внешнего окружения и возможных внутренних перспектив ее деятельности с учетом непредвиденных рыночных обстоятельств. Она заключается в установлении долгосрочной ориентации фирмы на какой-либо вид производственной деятельности и занятие соответствующего или планируемого положения, как на внутреннем, так и на внешнем рынке. При этом уточняются стратегические вопросы, связанные с выбором выпускаемой продукции, обслуживаемых потребителей, применяемых производственных процессов, используемых экономических ресурсов, а также формированием общей линий поведения на рынке с учетом своих возможностей и сил конкурентов. Кроме того, в ходе планирования учитываются возможные стратегии развития следующих рыночных услуг на предприятии: выход на рынок с новым продуктом, привлечение новых поставщиков и потребителей товаров, расширение или прекращение производства и продажи прежних товаров и услуг.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей (И. Ансофф). Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений (П. Лоран). Его задача – обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.

Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными. Стратегический план предприятия разрабатывается на различный период времени. Этот период зависит от времени появления идеи до ее внедрения, продолжительности принимаемых решений, степени предсказуемости будущего, отраслевой принадлежности фирмы и уровня технической оснащенности. Например, британская сталелитейная корпорация разрабатывает долгосрочные планы на 10 лет, американские компании разрабатывают долгосрочные планы в основном на 5 лет. При этом такой концерн как «Дженерал моторе» разрабатывает такой план на 10 лет. Во Франции долгосрочные планы составляются на 7 лет, в Японии – на 3 года [6, С.272].

Первым решением при планировании будет выбор целей предприятия. Наиболее общая цель, выражающая смысл существования организации – это миссия. Здесь необходимо подчеркнуть, что те предприятия, которые, вследствие своего размера, испытывают необходимость в многоуровневых системах, нуждаются также в нескольких широко сформулированных целях, также как и в более частных целях, связанных с общими целями организации. Основной общий смысл предприятия – четко выраженная причина его существования – обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

1.3. Основные теоретические подходы зарубежных ученных к проблеме мотивации

1.3.1. Теория ожидания Виктора Врума

Основное содержание теории состоит в том, что мотивация определяется ожидаемым результатом деятельности, ожидаемым вознаграждением и ожидаемой ценностью вознаграждения. Человек

Нужна помощь в написании курсовой?

Подробнее

направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счёт своих потребностей или достижения цели.

Мотивация = Ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты ? Ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение ? Ожидаемая ценность вознаграждения (валентность).

Если значение любого из этих факторов мало, то будет слабой и мотивация и низки результаты труда.

Вывод: валентность низка, значит, мотивация будет ослабевать.

Так как разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Руководство должно сопоставить предложенное вознаграждение с потребностями сотрудников и привести в соответствие.

Наиболее эффективно мотивация работает тогда, когда люди верят в обязательное достижение цели в случае приложения определенных усилий. Если сотрудником возможность достижения цели оценивается не высоко, следовательно, эффективность резко падает.

1.3.2. Теория справедливости (равенства) Стейси Адамса

Люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Несправедливое по их оценкам вознаграждение приводит к психологическому напряжению. Если человек считает свой труд недооценённым, он будет уменьшать затраченные усилия. В этом случае необходимо мотивировать данного работника – или изменить уровень затрачиваемых усилий либо получаемое вознаграждение. Некоторые организации держат сумму выплат в тайне. Но это не решает проблему, т.к. люди начинают подозревать несправедливость даже там, где её на самом деле нет. На практике менеджер должен рассказывать, объяснять, почему существует разница в вознаграждениях.

1.3.3. Модель Портера – Лоулера (синтез теории ожидания и теории справедливости).

Уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что определённый уровень усилий действительно повлечет за собой соответствующий уровень вознаграждения. В модели взаимосвязаны основные переменные: усилие индивида, полученные результаты, вознаграждение (внутреннее и внешнее), осознание своей роли в процессе труда, особенности конкретного человека, степень удовлетворения и самоуважения.

1.4. Мотивация персонала как часть стратегического плана предприятия

Ключом к эффективному управлению персоналом могут стать знания о том, что движет человеком в его трудовой деятельности. Человек – заложник своих потребностей, мотивов, ценностей. На протяжении нескольких веков этот ключ искали гении управленческой мысли. Иерархия потребностей А.Маслоу, двухфакторная концепция Ф.Герцберга, теория «Х» и «У» МакГрегора, концепция ERG К.Альдерфера и ряд других теорий, рассмотренных в первой части нашей курсовой работы, пытались дать ответ на вопрос, что определяет поведение работника. Но ни одна из них так и не стала абсолютно верным решением. Выяснить, ради чего работают сотрудники,– значит получить мощный инструмент воздействия на них. Мотивация труда — это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. В понятие мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена — издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия. Мотивы труда формируются, если:

— в распоряжении предприятия имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека;

— для получения этих благ необходимы трудовые усилия работника;

— трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем другие виды деятельности.[17.c. 355]

Мотивы труда можно различать: по потребностям, которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности; по тем благам, которые требуются человеку для удовлетворения своих потребностей; по той цене, которую работник готов заплатить за получение искомых благ. Общее у них только то, что удовлетворение потребностей, получение желаемых благ обязательно связаны с трудовой деятельностью.

Можно выделить несколько групп мотивов труда, образующих в совокупности единую систему. Это — мотивы содержательности труда, его общественной полезности, статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности, мотивы получения материальных благ, а также мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы. Наиболее общими формами мотивирования работников я бы выделила:

Нужна помощь в написании курсовой?

Цена курсовой

1. Материальное стимулирование:

— заработная плата, включающая основную (сдельную, повременную, окладную) плату и дополнительную (премии, надбавки за профмастерство, за тяжелые условия труда, совместительство, за работу в ночное время и т.д.);

— бонусы — разовые выплаты из прибыли организации (вознаграждение, премия, годовой, полугодовой, новогодний бонусы, связанные, со стажем работы и размером получаемой зарплаты, за заслуги, выслугу лет, целевой);

— участие в акционерном капитале — покупка акций организации (в т.ч. по льготным ценам) и получение дивидендов, безвозмездное получение акций;

— участие в прибылях , формирование поощрительного фонда;

— планы дополнительных выплат — связаны чаще всего с работниками сбытовых организаций (структурных подразделений) и стимулируют поиск новых рынков сбыта, путей максимизации сбыта. К ним относят подарки от организации, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (деловых командировок и т.п).

— Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом — выделение средств на оплату транспортных расходов; на приобретение транспорта. Предоставление транспорта: с полным обслуживанием (с водителем); с частичным обслуживанием лицам, связанным с частыми разъездами, руководящему персоналу;

— стипендиальные программы — выделение средств на покрытие расходов на образование на стороне;

— программы обучения — покрытие расходов на организацию обучения, переподготовку, повышение квалификации[18. c.622].

2. Условно-материальное стимулирование:

— сберегательные фонды — организация таких фондов для работников организации с выплатой процента не ниже установленного в Сбербанке РФ. Льготные режимы накопления средств.

— организация питания — выделение средств на организацию питания на предприятии, на выплату субсидий на питание.

— продажа товаров, выпускаемых организацией или получаемых по бартеру.

— программы медицинского обслуживания — организация медицинского обслуживания или заключение договоров с медицинскими учреждениями, выделение средств на эти цели.

Нужна помощь в написании курсовой?

Подробнее

— программы жилищного строительства — выделение средств на собственное строительство жилья или на паевых условиях.

— программы воспитания и обучения детей — выделение средств на организацию дошкольного и школьного (в колледже) воспитания детей, внуков сотрудников организации; привилегированные стипендии.

— гибкие социальные выплаты — организации устанавливают определенную сумму на приобретение необходимых льгот и услуг. Работник, в пределах установленных сумм, имеет право самостоятельного выбора льгот и услуг.

— страхование жизни — за счет средств организации страхование жизни работника и за символическое отчисление — членов его семьи. Выплаты за счет средств, удерживаемых из доходов работника.

— ассоциации получения кредитов — установка льготных кредитов на строительство жилья, приобретение товаров длительного пользования, услуг.

3. Нематериальное стимулирование:

— стимулирование свободным временем — регулирование времени по занятости путем предоставления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора времени отпуска и т.д.; путем организации гибкого графика работы; путем сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда.

— трудовое/организационное стимулирование — регулирует поведение работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в процессе организации и в самом характере его труда; возможность участия в управлении; продвижения по службе в пределах одной и той же должности; творческие командировки.

— стимулирование, на основе выражения общественного признания — вручение грамот, значков, вымпелов, размещение фотографии на Доске почета. В зарубежной практике используются почетные звания и награды, публичные поощрения (избегают, особенно это характерно для Японии, публичных выговоров). В США используется для морального стимулирования модель оценки по заслугам[20.c.622].

Мотивация не исчерпывается одним фактором. Мотивы – это всегда комплекс. В современной практике принято определять не менее трех-четырех основных мотивирующих факторов. Причем зачастую мотивы связаны между собой. И воздействие лишь на один без учета другого может оказаться пустой тратой сил.

Материальная мотивация, или попросту деньги, – лишь один из нескольких десятков наиболее часто встречающихся мотивирующих факторов. Притом не самый эффективный. К примеру, управление такими мотивами, как карьерный рост, статус, слава, оценка, ясность цели, может влиять на энтузиазм работника не меньше, чем высокая зарплата и бонусы.

Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Если получение искомого блага не требует особых личных усилий либо это благо очень трудно получить, т.е. требуются сверхусилия, то мотив труда чаще всего не формируется. И в том, и в другом случае мотив труда формируется только тогда, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага. Чем большее число разнообразных потребностей реализует человек посредством труда, чем многообразнее доступные ему блага, а также чем меньшую цену по сравнению с другими видами деятельности ему приходится платить, чем важнее роль труда в его жизни, тем выше его трудовая активность.

Сила мотива определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника. Чем насущнее нужда в определенном благе, чем сильнее стремление его получить, тем активнее действует работник. Особенностью мотивов труда является их направленность на себя и на других, обусловленная товарным производством. Чем глубже разрыв между тем, что работник отдает обществу, и тем, что получает взамен, тем меньше для него значат такие мотивы труда, как долг перед обществом, стремление приносить своим трудом пользу людям. Одновременно в его сознании гипертрофируются мотивы материального вознаграждения за труд. Эти процессы развиваются наиболее сильно, когда уровень оплаты работника оказывается существенно ниже стоимости необходимого продукта.[19.c.279]

Высокая интенсивность труда может отпугивать работников, если нет достаточных условий для восстановления работоспособности. Плохая организация труда, неблагоприятные санитарно-гигиенические условия на производстве, неразвитость социально-бытовой сферы в ряде случаев обусловливают такую стратегию трудового поведения, при которой работник предпочитает работать меньше, но и меньше получать, так как для него неприемлема цена интенсивного труда. Но возможна и иная ситуация, когда работник для поддержания определенного уровня благосостояния готов оплатить здоровьем получение дополнительных благ: надбавок и льгот, связанных с условиями труда, повышенной оплаты за сверхурочные работы и т.п. Тем более что общество, устанавливая такие льготы, санкционирует подобную ситуацию.

Нужна помощь в написании курсовой?

Подробнее

Большое влияние на снижение мотивационного потенциала оказывает эффект «профессионального выгорания» — набор негативных психических переживаний, истощение от длительного воздействия напряжения, связанного с интенсивными межличностными взаимодействиями, сопровождающимися повышенной эмоциональностью. «Профессиональное выгорание» наступает при условиях, если работник: оценивает свою работу как незначительную; не удовлетворен профессиональным ростом; испытывает недостаток самостоятельности; испытывает ролевую неопределенность вследствие нечетких к нему требований; испытывает перегрузку/недогрузку и т.п. Следствием падения значимости мотивов труда становится депрофессионализация работников.

1.5. Вывод

Цель мотивации — побудить человека работать лучше, больше, качественнее, то есть найти ключик к эффективному управлению работником. Систему мотивации проще строить подобрав к работнику соответствующий стимул. Ведь не все то, что стимулирует одного работника, будет стимулировать другого. Мотивы, движущие человеком, всегда индивидуальны. Как нет двух людей с идентичными отпечатками пальцев, так нет двух людей с одинаковыми потребностями. Поэтому мотивация всегда индивидуальна, и лишь необходимость оптимизации управленческих процессов заставляет внедрять усредненные принципы.

Мотивы, потребности, ценности подвержены изменениям. Изменения могут происходить как по мере развития личности, так и под влиянием внешних условий. На этом принципе основаны механизмы коррекции индивидуальных мотиваторов. Правда, надо понимать, что процесс этот сложный и долгий. И решаются на подобный шаг либо в случае борьбы за особо ценного сотрудника, либо если в изменении мотивации нуждается весь персонал компании (изменение стратегии, размера, структуры и проч.).

Практика показывает, что организация мотивации к эффективному труду довольно сложная задача для большинства компаний, однако необходимая и оно того стоит.

Важно правильно подобрать персональные мотиваторы для работников, что в итоге окупит затраченные силы и средства.

Глава 2. Изучение проблем мотивации в организации ООО «Магазин малого кредитования»

2.1. Общая характеристика предприятия

ООО «Магазин малого кредитования» он же «Быстроденьги» — лидер среди микрофинансовых организаций, специализирующихся на выдаче краткосрочных микрозаймов через разветвленную сеть офисов.

Миссия компании: «Мы помогаем решать временные финансовые проблемы»

Компания относится к сегменту «займы до зарплаты». Такой вид услуги предназначен для покрытия текущих кассовых разрывов (условно говоря, когда зарплата уже потрачена, а аванс еще не начислен). Сегодня в офисах «Быстроденьги» можно получить от 1 до 16 тысяч рублей на срок от 7 до 16 дней.

С момента основания ключевыми ценностями было уважение к клиенту и к законам. Эти принципы и сегодня помогают удерживать лидирующие позиции на рынке в своем сегменте.

Обеспечивают любого гражданина Российской Федерации, в возрасте от 21 до 65 лет и имеющего постоянный доход, возможностью получения оперативной финансовой помощи (микрозайма) в компании «Быстроденьги» на всей территории страны

13 июня 2008 Создание компании «Быстроденьги»
23 июля 2008 Открытие первого офиса «Быстроденьги» в г. Ульяновск, ул. К. Маркса,1 и выдача первого займа
29 апреля2012 В Новосибирске открыт 200-ый ОФП
1 августа2012 В Екатеринбурге открыт 300-й ОФП

На сегодняшний день «Быстроденьги» — крупная федеральнаярегиональных дирекций по всей стране.

2.2. Организационная структура управления

Организационная структура управления в ООО «Магазин малого кредитования» зарегистрированный как бренд «Быстроденьги» (Приложение 1) является линейно-функциональной и представляет собой иерархичность управления, четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов. Она основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления.

Такая организационная структура образовалась в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, то есть каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Элементы структуры являются носителями определенных управленческих полномочий. Полномочия — это ограниченные обязанности и права, официально предоставленные кому-либо на совершение чего-либо посредством использования имеющихся ресурсов. Подразделения и работники предприятия, выполняющие определённую функцию управления, образуют производственную, техническую и экономическую подсистемы.

Общее руководство предприятием ООО «Магазин малого кредитования» осуществляет генеральный директор, он координирует работу подсистем и подразделений предприятия, организовывает выполнение в установленные сроки плановых заданий.

2.3. Анализ проблемы мотивации в ООО «Магазин малого кредитования»

В «Быстроденьги» применяется система прямой материальной мотивации, которая состоит из базового оклада и премиальных.

Нужна помощь в написании курсовой?

Подробнее

Базовый оклад – это постоянная часть заработной платы работника.

Премиальные – это переменная часть заработной платы сотрудника, которая может быть пересмотрена.

Таким образом, система прямой материальной мотивации фактически есть ни что иное, как система оплаты труда.

Эффективная система оплаты труда (система компенсаций) играет значительную роль в данной организации, а именно в привлечении, мотивации и сохранении сотрудников соответствующей квалификации, стимулирует работников к повышению производительности труда, что ведет к повышению эффективности использования человеческих ресурсов и снижению затрат на поиск, подбор и адаптацию вновь принятого персонала компании.

Премирование от результатов работы и премирование за достижение индивидуальных результатов используются только при оплате труда кредитных специалистов.

Система премирования от результатов работы команды (рабочей группы) на исследуемом предприятии не применяется.

Следует отметить, что традиционная схема стимулирования за один критерий — например, только за объем выдачи кредитов, как в ООО «Магазин малого кредитования» — стала неэффективна , так как в условиях бурно развивающейся конкуренции, разнообразия маркетинговых приемов и т. п. в результативности кредитных специалистов не учитываются многие, подчас не менее важные критерии их работы:

— удержание старых клиентов;

— параллельно с традиционными продажами — освоение новых рынков, работа с новыми клиентами;

— реализация приоритетных сегодня видов услуг;

Оплата только за объем займов, казалось бы, не несет для работодателя никакого риска. С другой стороны, менеджеру легче и выгоднее работать только там, где может быть больший доход, а другие, иногда более важные, но менее прибыльные задания, он просто игнорирует под любым благовидным предлогом. В результате организация не дополучает доход.

С целью изучения системы материальной мотивации ООО «Магазин малого кредитования» и определения проблем в системе ее управления, менеджерами департамента управления персонала было проведено анкетирование персонала предприятия.

Всего было опрошено 25 человек различных специальностей. Средний возраст опрошенных – 25 лет. В анкетировании принимали участие мужчины и женщины.

Как показал опрос, большинство респондентов не полностью удовлетворены имеющейся системой премирования персонала на предприятии и тем, как она работает. На вопрос, часто ли на предприятии выплачиваются премии, 30% респондентов ответили, что на предприятии бывают премии, но выплачиваются они достаточно редко, чаще все по окончании года и их размер достаточно не большой.

Нужна помощь в написании курсовой?

Заказать курсовую

На вопрос об уровне заработной платы был получен ответ, что все категории работников в данном предприятии недовольны существующим уровнем заработной платы

В ответах указывалось, что в настоящее время необходимо повысить заработную плату на предприятии.

Методы мотивации, применяемые в ООО «Магазин малого кредитования»

На вопрос, каким образом сотрудники предприятия чаще всего поощряются: материально и морально –21%, материально – 64%, морально – 10%, чаще всего не поощряются –5% от опрошенных.

По мнению опрошенных, разрыв между методами мотивации руководителей предприятия и его персонала очевиден (так ответили – 72% опрошенных). Руководящий персонал чаще поощряется материально – премии, доплаты и размер доплат у них выше, чем у рядовых сотрудников.

По мнению большинства респондентов, на предприятии необходимо повысить как уровень заработной платы и социальных доплат. Высказывались мнения, что руководству предприятия необходимо с пониманием относится к нуждам персонала предприятия и создать на предприятии такую систему мотивации, которая гарантировала бы трудящимся на предприятии достойный уровень жизни.

Большинство опрошенных (92%), считают наиболее успешным видом мотивации экономические (прямые), т.е. заплату, премии.

Изменить систему мотивации хотели бы 66% участвующих в опросе сотрудников, причем были мнения, что необходимо повысить как уровень заработной платы, так и улучшить систему премирования.

84% опрошенных считают, что мотивация персонала — ключевой фактор деятельности всей организации.

Таким образом, проведенное исследование показало, что персонал предприятия в целом неудовлетворительно оценивает систему премирования как часть системы мотивации на предприятии и отмечает необходимость ее пересмотра и совершенствования.

Финансовый директор ООО «Магазин малого кредитования» главной проблемой считает несовершенство самой системы премирования, наличие демотивирующих факторов.

Признаками, указывающими на наличие этой проблемы, они считают: — проблемы с достижением планов организации (поставленные цели не всегда достигаются полностью); — снижение качества работы.

Как считает специалист по кадрам, основной проблемой системы премирования в ООО «Магазин малого кредитования»является отсутствие грамотно разработанного положения о премировании.

По мнению бухгалтера, проблема кроется в недостатках системы мотивации сотрудников, таких как отсутствие гибкой системы стимулирования.

Нужна помощь в написании курсовой?

Цена курсовой

Анализ содержание выявленных проблем дает возможность сделать вывод, что основной проблемой управления в системе премирования ООО «Магазин малого кредитования» в настоящее время является необходимость в создании премирования таким образом чтобы ставки и дополнительных стимулирующих выплат, зависящих от индивидуальных результатов и/или эффективности работы подразделения/компании. Эта система оплаты труда подразумевает формирование новой системы премирования и разработки нового положения о премировании. Работники ООО «Магазин малого кредитования» недовольны не столько величиной зарплаты, сколько ее несправедливостью, отсутствием ее связи с результатами их труда, и новая, грамотно разработанная система оплаты труда должна снять их недовольство.

2.4. Вывод

Эффективная система оплаты труда базируется на компромиссе между работодателем и работником.

Со стороны работника: размер заработной платы должен превышать объем денежных средств, необходимых для восстановления затраченных сил на выполнение своей работы (на удовлетворение индивидуальных потребностей). Если заработная плата недостаточна для обеспечения его индивидуальных потребностей и поддержания жизнедеятельности, то негатив и неудовлетворенность в работе у специалиста будут усиливаться, что незамедлительно отразится на результатах его работы.

Со стороны работодателя: размер заработной платы сотрудника должен соотноситься с результатами его труда.

Основная проблема «Быстроденьги» в построении эффективной системы оплаты труда: найти оптимальное соотношение заработной платы и премии ,таким образом, чтобы заработная плата персонала стала реальным денежным эквивалентом результата труда каждого работника и стоимости его рабочей силы.

Большинство работников считают, что на предприятии нет премий. Недостаток заключается не в том, что нет премий, дело в том что работники просто на просто не ознакомлены с системой премирования, они не знают себе цену. Премии если даже и существуют, работники не знают ,что им нужно делать ,чтобы получить премию. Исходя из проведенного анализа, можно сделать вывод: нет премий нет мотивации к работе. Работники не получают премии, тем самым прибыль остается на прежнем уровне, текучесть увеличивается, а качество услуг уменьшается.

Глава 3. Проект совершенствования мотивации на предприятии ООО «Магазин малого кредитования»

3.1. Мероприятия

Технология построения системы оплаты труда достигается выполнением следующих этапов:

Анализ рабочих мест (детальный анализ должностных обязанностей сотрудника, условий труда и т.п.).
Мониторинг исследований, проведенных в области компенсационной политики в организациях с аналогичными характеристиками и показателями.
Разработка принципов ранжирования должностей в зависимости от сложности выполняемых функций, ответственности, условий, квалификации, опыта работы.
Составление / оптимизация премиального положения компании, где должны быть определены способы премирования и ключевые показатели работы каждого подразделения/сотрудника.

По ежемесячным результатам, лучшие сотрудники компании получают подарки от компании в виде телефонов, планшетов. Лучшие сотрудники регулярно принимают участие в корпоративных мероприятиях.

3.2. Предложения по совершенствованию мотивации персонала

Пути совершенствования системы материального стимулирования

Судя по многочисленным публикациям в деловых изданиях, специалисты-разработчики современных систем оплаты труда, при всем разнообразии подходов, едины в том, что:

Тарифно-окладная система безнадежно устарела и не отвечает реалиям сегодняшнего дня.
Направленность системы стимулирования должна соответствовать тактике и стратегии управления предприятием, его подразделениями и персоналом. Расстановка приоритетов между различными заданиями должна производиться не административными методами (периодическими «накачками»), а иметь объективный экономический характер.
Стимулирующие выплаты должны быть тесно увязаны с индивидуальными и коллективными результатами .
Их величина должна быть для работника существенной и значимой .
Рост заработной платы относительно роста производительности труда (результативности продаж) должен быть регулируемым в соответствии с задачами планирования .
Система стимулирования должна признаваться работниками понятной и справедливой.

Наиболее слабым местом традиционной системы материального стимулирования является то, что она недостаточно обеспечивает материальную заинтересованность работников в конечных экономических результатах работы предприятий. Такая заинтересованность может быть достигнута за счет увязки размера заработной платы каждого работника с конечными результатами его труда.

Поэтому важнейшей предпосылкой усиления действенности механизма материального стимулирования является совершенствование всех элементов организации оплаты труда, усиление связи фонда заработной платы с конечными результатами деятельности предприятия.

Как сформировать в организации систему вознаграждений, которая бы стимулировала работников трудиться результативно, проявлять ответственность и инициативу, то есть выполняла бы мотивационную (стимулирующую) функцию? Несмотря на наличие общих принципов формирования систем оплаты труда, построение такой системы в каждой организации требует учета множества факторов объективного и субъективного характера, характеризующих внешнюю и внутреннюю среду организации. Сочетание этих факторов определяет уникальность каждой организации и необходимость формирования системы вознаграждений, в наибольшей степени учитывающей специфические черты как самой организации и ее внешнего окружения, так и ее персонала. Более того, сформированная в организации система вознаграждений не может оставаться эффективной без постоянного совершенствования с учетом изменений внешней и внутренней среды.

В настоящее время появляются новые обстоятельства, характеризующие внешнюю среду функционирования организаций, которые требуют отражения в политике вознаграждений. В начале рыночных реформ спад в экономике в целом и рост безработицы создавали ситуацию, когда работодатель не мог платить высокую заработную плату, а работник готов был работать и за невысокий заработок. Соответственно, проблема мотивации решалась достаточно просто: главным стимулом для наемного работника было само наличие работы и страх ее потери.

Нужна помощь в написании курсовой?

Заказать курсовую

Стимулирующая функция вознаграждений реализовалась слабо.

Затем ситуация изменилась: в условиях стабилизации и роста экономики организациям требовались квалифицированные кадры, способные обеспечить конкурентные преимущества компании и достижение ее стратегических целей. При этом по многим должностным позициям ситуация на рынке труда во многих российских регионах могла быть охарактеризована как «кадровый голод», что, в частности, находило выражение в развитии технологий поиска и подбора кадров (от пассивного поиска — к технологиям хэдхантинга).

Не хватало рабочих высокой квалификации, инженеров, специалистов и менеджеров, обладающих опытом работы, высокой квалификацией и эксклюзивными, редкими на рынке труда компетенциями. Мотивационная функция вознаграждений должна в данном случае пониматься более широко: важно не только формировать правильное организационное поведение и стимулировать высокопроизводительный труд, но и мотивировать работников к полной реализации своего трудового потенциала (в том числе и творческих способностей) для достижения целей организации. При этом высококвалифицированных, конкурентоспособных работников необходимо привлечь в организацию и сохранить этот трудовой потенциал.

Существуют наиболее общие закономерности, учет которых в практике построения систем вознаграждений обеспечит их наибольшую эффективность.

Проблемы формирования системы вознаграждений на российских предприятиях связаны как со сложившимися стереотипами, так и с недостаточно прочным экономическим положением многих предприятий. Можно констатировать тенденцию к снижению постоянной части заработка и увеличению переменной части, связанной с конечными результатами работы организации. Применение разновидностей бестарифных систем основано на отсутствии гарантированного уровня оплаты и распределении коллективного фонда оплаты труда. При этом механизмы учета индивидуального вклада работника в общие результаты несовершенны. Учет рыночных факторов, в том числе уровней заработной платы осуществляется в значительной степени интуитивно, нежели на основе объективной информации.

Распространена точка зрения, что проблемы и неудачи в проектировании систем экономических вознаграждений связаны с приверженностью к традиционным системам. Характеризуя системы вознаграждений, Дж. Хант отмечает, что «самые плохие» системы — это твердые оклады и другие повременные системы оплаты. Иногда «традиционной системой» считается оплата по результатам в сочетании с учетом сложности труда.

Главный недостаток оплаты по результатам — это, по нашему мнению, жесткая зависимость эффективности такой системы от качества оценки результатов индивидуального труда каждого работника. Трудоемкость создания и применения систем оценки результативности не всегда оправдывается повышением результативности и эффективности труда при применении традиционных систем. В качестве альтернативной системы описывается оплата «с учетом возросшей компетентности работника, проявленной на рабочем месте», или «оплата за квалификацию», которая еще не нашла широкого применения в отечественных компаниях.

В то же время традиционные системы вознаграждений обладают рядом достоинств: простота, объективность, низкие издержки по администрированию. Представляется эффективным «дополнение» традиционной системы элементами нетрадиционных, когда активно используются участие в прибылях и премирование по результатам работы организации. Иногда нетрадиционные системы охватывают только часть работников (отдельные категории и подразделения). Необходимо отметить, что учесть и оценить реальный вклад работника в результаты деятельности всей организации еще сложнее, чем определить его индивидуальную результативность.

Для эффективного определения результата деятельности сотрудника и структурного подразделения в целом в современных условиях все чаще используются ключевые показатели эффективности (KPI — key performance indicators). Для этого требуется в первую очередь представить полное описание деятельности каждого сотрудника, и, исходя из полученной информации, определить те результаты в натуральных величинах, которые необходимы организации в текущий или перспективные периоды.

Основным преимуществом системы, построенной на базе KPI, является ее универсальность. Наиболее эффективно применять KPI в крупных компаниях розничной торговли, которые имеют разветвленную сеть. В этом бизнесе каждая торговая точка генерирует одни и те же бизнес-процессы. Это дает возможность топ-менеджменту головного офиса благодаря разработке простых показателей видеть различия в работе филиалов и предсказывать трудности. К тому же, постоянно сравнивая и анализируя результаты деятельности каждого из подразделений с высокой долей вероятности можно спрогнозировать тенденции развития бизнеса в целом.

Проще всего рассчитать финансовые показатели деятельности. На их основе строятся бюджеты подразделений, и в конечном итоге разрабатывается долгосрочная стратегия компании. Однако расчеты финансовых показателей должны обеспечиваться прозрачной формой представления финансовой или управленческой отчетности, что не всегда реализуемо на практике.

При разработке системы KPI необходимо понимать, некоторые показатели, применимые для оценки топ-менеджера и бизнеса в целом, зачастую нельзя использовать для оценки какого-либо отдела. Примером тому служит показатель EBIT (earnings before interest and tax) — прибыль, остающейся в распоряжении организации до уплаты налогов и процентов. Этот показатель эффективен для руководителя финансовой службы, а для оценки работы менеджера отдела по работе с клиентами совершенно не применим. EBIT — исключительно финансовый показатель. Он характеризует эффективность ведения бизнеса, то есть напрямую зависит от доходов и расходов компании. Менеджер отдела по работе с клиентами напрямую на эти цифры не влияет. Оценкой его работы должен служить другой, нефинансовый показатель. Например, количество урегулированных претензий клиентов или процент этого количества к общему числу претензий.

Помимо этого, KPI выполняют и другие функции, например:

— позволяют оценить работу каждого работника или группы;

Нужна помощь в написании курсовой?

Заказать курсовую

— способствуют мотивированию персонала на результат;

— повышают ответственность каждого работника за свой участок работы;

— дают возможность развивать и улучшать наиболее перспективные направления бизнеса;

— дают базу менеджменту для поиска «слабых» мест в бизнесе;

— в доступной и наглядной форме показывают влияние того или иного процесса на результат;

— придают осмысленность каждому управленческому решению.

При разработке системы KPI следует учитывать определенные требования, которые предъявляются к каждому из коэффициентов:

Каждый коэффициент должен быть четко определен, тогда измерить его сможет любой пользователь. В том числе и сотрудник, результаты которого оцениваются посредством данного индикатора.
Утвержденные показатели и нормативы должны быть достижимы. Цель должна быть реальной, но в то же время являться стимулом.
Каждый из показателей должен быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке.
Показатели должны способствовать мотивации и росту эффективности персонала, а это напрямую связано с постановкой целей.
Показатели также должны быть сопоставимыми, то есть одни и те же показатели можно сравнить в двух подобных ситуациях.
Динамика изменения коэффициента должна иметь возможность быть представленной наглядно (графически), чтобы на основании результатов можно было делать выводы и принимать решения.

Помимо эффективности системы оценки на мотивационную роль экономических вознаграждений негативно влияют и субъективные факторы (субъективность руководства), и выбор неправильных принципов построения системы вознаграждений, и необходимость учета неблагоприятных внешних воздействий (инфляционные процессы).

Необходимо отметить, что определяющее влияние на мотивацию оказывает уровень оплаты. Можно разработать системы распределения заработка с адекватной оценкой и учетом трудового вклада, но они не будут стимулировать работника, если уровень заработка обеспечивает ему нищенские условия существования.

При проектировании системы экономических вознаграждений необходимо обеспечить тесную связь системы экономических вознаграждений организации с другими элементами системы управления персоналом (наймом, оценкой, профессиональным развитием), а также использование экономических вознаграждений в комплексе с другими формами вознаграждений. Основные принципы разработки системы экономических вознаграждений должны реализовываться в определенных этапах работы.

Необходимо помнить, что определенные ограничения органически присущи экономическим вознаграждениям как средству инструментальной мотивации. Модели внешней экономической мотивации усложняются, менеджеры продолжают поиски лучшей, «правильной», наиболее адекватной модели, чтобы, применив ее, добиться от своих работников большей отдачи и высоких результатов. Применение экономических вознаграждений дает положительные результаты, однако следует подчеркнуть кратковременность этих результатов и необходимость постоянного положительного (и отрицательного) подкрепления. При этом менеджерам приходится все время увеличивать «набор» вознаграждений, что увеличивает издержки. Поэтому целью менеджмента должно быть комплексное применение системы стимулов для формирования и внутренней, и внешней мотивации работников.

Показатели производительности рассчитываются как соотношение полученного результата ко времени.

Пример:Показателем производительности KPI 7 может служить среднее количество заявок, обработанных отделом снабжения в день.

KPI 7 = С /r

Нужна помощь в написании курсовой?

Заказать курсовую

Где C — Количество обработанных заявок в месяц,

r — Количество рабочих дней в месяце

Расчет ключевых показателей эффективности осуществляется на основе выделенных предварительно KPI результата и KPI затрат. Показатели эффективности, таким образом, выступают интегральными характеристиками деятельности.

Пример:

Показателем эффективности производства предприятия KPI 8 можно считать стоимость выполнения одной заявки. Этот показатель рассчитывается по следующей формуле:

KPI 8 = KPI 5 / KPI 1

Где

KPI 1 — Количество заявок на ТМЦ, выполненных в срок

KPI 5 — Затраты на осуществление деятельности

По этому принципу (отношение затрат к полученному результату) можно рассчитать как показатели эффективности производства, так и показатели эффективности проектов или показатели эффективности управления.

Практическое применение KPI

Использование в цикле планирования и контроля

Поскольку KPI являются измерителями результата и затрат, то они могут использоваться при планировании и контроле деятельности как элементы плана.

Пример:

Нужна помощь в написании курсовой?

Заказать курсовую

Показатели, значения которых могут выступать в качестве элементов плана % своевременного выполнения заявок на — 99%;

% надлежащего качества, — 100%;

После осуществления деятельности, измеряются и фиксируются фактические значения показателей. При серьезных отклонениях фактических значений от плановых в худшую сторону необходимо провести анализ деятельности и разработать корректирующие мероприятия.

Преимущества использования KPI в обычной деятельности компании: планирование и анализ деятельности осуществляются на основе тех результатов, которые нужны бизнес-системе. Все показатели не выдуманы абстрактно, а «произошли» от процесса, который закрепляет необходимую системе деятельность. Если же планирование происходит само по себе, в отрыве от реальной деятельности, то зачастую выбор показателей и их целевых значений не способствует достижению основных целей организации, а является произвольным и не всегда обоснованным.

Мотивация персонала

При использовании KPI становится четкой и прозрачной система мотивации: поскольку фиксируются плановые и фактические значения, то руководителю ясно, за что и как мотивировать сотрудника. Тот, в свою очередь, хорошо понимает, при каких условиях и какое вознаграждение он получит, а за что его ожидает взыскание.

Пример:

Начальник отдела взысканий премируется за успешное достижение запланированных показателей эффективности и результативности;

депремируется за невыполнение показателей деятельности (срыв сроков сдачи проекта бюджета в финансовое управление).

Таким образом, благодаря KPI компания вознаграждает сотрудника за получение нужных ей результатов, а сотрудник заинтересован в получении результатов на равне с компанией. Внедрение KPI требует финансовых затрат, но эффективность ее действий бесценна для компании «Быстроденьги»,

3.3. Экономическая эффективность

Экономическая эффективность – показатель, определяемый соотношением экономического эффекта (результата) и затрат, породивших этот эффект (результат).

Экономическая эффективность будет проявляться в:

улучшение качества работы;
увеличение скорости работы персонала, прошедшего обучение;
снижение потерь, связанных с неверными действиями работников;
снизится текучесть кадров, т.к. высокопрофессиональных работников будут больше ценить;

Экономическая эффективность = прибыль – затраты.

KPI — это конфиденциальная информация о компании

Средний и крупный бизнес давно уже серьезно занимается защитой информации, которая может носить конфиденциальный характер. Что можно отнести в данном контексте к конфиденциальной информации.Управленческую информацию, относящуюся к стратегическому управлению, технологиям принятия управленческих решений, данные систем анализа управления и статистические данные принято считать конфиденциальными. Свободный доступ к данным системы ключевых показателей эффективности может навредить компании. Ведь большая часть информации, требуемой для разработки системы kpi, не представляет серьезной коммерческой ценности и вряд ли может быть использована с целью злоупотребления.

Нужна помощь в написании курсовой?

Заказать курсовую

Из практического опыта общения с собственниками и топ-менеджерами компаний можно сделать основной вывод, что ключевые показатели эффективности являются источником информации для высшего руководства, и в большей степени — для акционеров компании. Лишь в некоторых компаниях, с которыми нам приходилось работать, руководство применяет результаты расчетов системы KPI для мотивации сотрудников.

Основное в вопросе о конфиденциальности информации, относящейся к системе показателей эффективности (системе KPI), — это, конечно, тип сведений, входящих в нее.

Если компания включила в оценку такие ключевые показатели, как время простоя и продолжительность штатной работы оборудования, время на его наладку и ремонт. Подобные данные в руках конкурентов раскрывают как специфичность используемого оборудования, так и фактическую продолжительность его работы за анализируемый период. Ну, а дальше опытный производственник-конкурент может легко подсчитать и объем работы.

Финансово-экономическая информация, которая используется при разработке kpi, безусловно, составляет коммерческую тайну компании.Привлекая внешнюю консалтинговую компанию для внедрения kpi, заказчик уже рискует в связи с раскрытием части конфиденциальной информации. Поэтому в последнее время разработкой подобных систем стали заниматься руководители подразделений, а для систематизации и внедрения привлекаются в штат бизнес-аналитики.

Не было ни одного случая чтобы введение KPI привело к отрицательным действиям в организации.

Так как не один руководитель предприятия, находясь в здравом уме не скажет точные суммы доходов, расходов и премий, то и расчет произвести невозможно. KPI это и есть расчет , формула и организация вводит в нее свои цифры. Повторюсь, сказав ,что не было ни одного случая когда введение KPI было бы бесполезным.

Затраты на внедрение KPI указаны в таблице 1.

Таблица 1. Затраты на внедрение KPI

	Цена внедрения KPI
Численность проектной группы	До 12 человек
Консультации	50 часов
Вводный тренинг	18 000
Входная диагностика	10 000
Анализ целей	18 000
Оценка бизнес-процессов	22 000
Карта показателей	18 000
Бизнес-процесс управления с помощью kpi	18 000
Схема расчета kpi	10 000
Схема расчета оплаты труда	18 000
Скрипты улучшения значения kpi	28 000
Регламентирующие документы	50 000
Автоматизация расчета kpi и схемы оплаты труда на базе «deductor»	30 000
Программа минимизации сопротивления	10 000
Стандарт контроля за реализацией мероприятий	10 000
Итого	265 000

Могу лишь заверить со слов начальника департамента управления персоналом что затраты на внедрение KPI окупятся примерно через 3 месяца. После чего будет приносить доход ООО «Магазин малого кредитования».

Благодаря хорошо организованной системе обучения персонала социально-экономический эффект будет виден уже в ближайшее время и повлечет за собой существенное снижение издержек организации и повышение прибыли.

Таким образом, благодаря KPI компания вознаграждает сотрудника за получение нужных ей результатов, а сотрудник заинтересован в получении результатов на равне с компанией. Внедрение KPI не требует финансовых затрат, эффективность ее действий бесценна для компании «Быстроденьги».

Заключение

Мотивация в управлении персоналом понимается, как процесс активизации мотивов труда работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду на предприятии. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Системы мотивации персонала основаны на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на конкретном предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности данного предприятия. Классификация методов мотивации и стимулирования, в зависимости от ориентации в воздействии на те или иные потребности работников, осуществляется по трем основным группам: организационно-распорядительные, экономические и социально-психологические. Более дифференцированно современные формы стимулирования представлены в виде: экономических стимулов, принципов и практики управления по целям, способов обогащение труда, реализации систем участия.

Основными тенденциями развития систем мотивации и стимулирования труда персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования и др. Социологические исследования показало, что наибольший вес среди современных стимулирующих способов воздействия на повышение трудовой мотивации имеет оклад и премия, а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь.

Экономические меры по преобразованию системы мотивации и стимулирования труда организационно могут быть реализованы следующим образом: руководители проекта составляют план и состав денежных выплат и другого материального стимулирования в зависимости от результата труда каждого работника, основываясь на общем перечне форм экономических доходов персонала, разработанных в создаваемой системе стимулирования труда. При разработке и усовершенствовании экономических методов управления предприятием управленческому персоналу ООО «Магазин малого кредитования» необходимо учитывать, что наибольшая эффективность воздействия экономических методов в менеджменте достигается при их сочетании с иными методами .

Основными направлениями развития системы стимулирования труда персонала на ООО «Магазин малого кредитования» в сложившихся условиях могут стать: введения KPI , так как работники не знают за что им полагается премия.

Нужна помощь в написании курсовой?

Заказать курсовую

Для повышения экономического (материального) мотивирования существующая на ООО «Магазин малого кредитования» сегодня система оплаты труда должна быть дополнена системой участия работников в прибыли предприятия и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника.

Список использованных источников

1. Конституция РФ http://www.constitution.ru
2. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами/пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 328 с.
3. Баркер А. Как еще лучше управлять людьми – М.: ФАИР ПРЕСС, 2012. – 272 с.
4. Башмарин И.В. Современные требования к использованию трудовых ресурсов. //Кадры. – М.: 2009, №1. – с. 15-18.
5. Веснин В.Р. Менеджмент: Учеб. – М.: ТК Велби, 2010. – 504 с.
6. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство. – М.: Финпресс, 2010. – 272 с.
7. Виханский О.С. Стратегическое управление–М.: Гардарики, 2011. – 296 с.
8. Волкогонова О.В. Стратегический менеджмент: учеб. – М.: ИД «ФОРУМ» ИНФРА-М, 2013. – 256 с.
9. Дж. ван Маурик Эффективный стратег/пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 208 с.
10. Егоршин А.П. Управление персоналом: учеб. для вузов. – 3-е изд. – Н.Новгород: НИМБ, 2011. – 720 с.
11. Завадский В. Нематериальная мотивация или как удержать сотрудника не повышая зарплаты//Кадровик №8 2009, С. 19-27
12. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом – М.: ИНФРА-М, 2009. – 304 с.
13. Карташова А.В. Управление человеческими ресурсами – М.: ИНФРА-М, 2011. – 236 с.
14. Комисарова Т.А. Управление человеческими ресурсами: учеб. пособие – М.: Дело, 2012. – 312 с.
15. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие – М.: ИНФРА-М, 2009. – 236 с.
16. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: курс лекций – М.: ИНФРА-М, 2011. – 288 с.
17. Марьянов Н.Л. Управление персоналом организаций – М.: Академический проект, 2013. – 464 с.
18. Пелл А. Как управлять людьми – М.: Изд-во АСТ, 2012. — 355 с.
19. Персональный менеджмент: Учеб./под ред. Резника С.Д. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 622 с.
20. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. – М.: Аспект-Пресс, 2013. – 279 с.
21. Резник С.Д. Управление личной карьерой: учеб. пособие. – М.: Логос, 2009. – 288 с.
22. Сотникова С.И. Управление карьерой: учеб. пособие – М.: ИНФРА-М, 2011. – 408 с.
23. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации: Учеб. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 248 с.
24. Стратегический менеджмент/под ред. Петрова А.И. – СПб.: Питер. 2009. – 496 с.
25. Столяренко Л.Д. Психология управления: Учебное пособие/Л.Д. Столяренко.-Изд. 2-е. Ростов н/Д: Феикс, 20011.-512с.
26. Управление персоналом: Учеб. для вузов/ под ред. Т.Ю.Базарова – М.: ЮНИТИ, 2010 – 560 с.
27. Управление персоналом: Учеб./ под общ. ред. А.И.Турчинова – М.: Изд-во РАГС, 2010. – 488 с.
28. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. Учеб. для вузов. – М.: ЗАО Бизнес-школа, 2010. – 416 с.
29. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 446 с.
30. Яхонтова Е.С. Эффективные технологии управления персоналом – М.: «Экономистъ», 2011. – 358 с.

Предыдущий пример

Следующий пример