Отчет по практике на ООО «Зеон»

Содержание

Введение
Глава 1. Общая характеристика Общества с ограниченной ответственностью «Зеон»
1.1. Миссия, цели, задачи, сфера деятельности, история развития
1.2. Характеристика предприятия: полное название; форма собственности; месторасположение, правовой статус, учредительные документы предприятия, документация по лицензированию
1.3. Описание организационной структуры предприятия: схема, количество отделов и их название, их функции, подчиненность, взаимодействие
Глава 2. Структура и функции отдела персонала
2.1. Кадровый состав организации: должности, численность персонала, структура персонала
2.2. Характеристика деятельности отдела управления персоналом. Должностные обязанности сотрудников отдела управления персоналом
Глава 3. Практические работы проделанные за период прохождения практики
3.1. Закрытие вакансии Специалиста отдела продаж
3.2. Анализ эффективности применяемых в компании методов обучения персонала
3.3. Проведение опроса персонала
3.4. Формирование предложения по улучшению качества обучения персонала
Список использованных источников

Глава 1. Общая характеристика Общества с ограниченной ответственностью «Зеон»

1.1. Миссия, цели, задачи, сфера деятельности, история развития

Компания «Зеон» создана 26 декабря 2005 года. «Зеон» оказывает комплексные услуги по логистической обработке, дистрибуции и продвижению потребительских товаров, логистических операторов и предприятий розничной торговли. Большой масштаб операций и современные технологии работы позволяют гарантировать партнерам высокий уровень сервиса и конкурентные цены за услуги. Доверие клиентов обеспечивает компании рост бизнеса, профессиональное развитие сотрудникам и доход акционерам.

Люди – главная ценность компании. Профессионализм и ответственное отношение к работе – залог долгосрочного успеха «Зеона». Основные ценности компании:

1. Отношение к бизнесу и активам компании, как к своим собственным. Неравнодушие и хозяйское отношение к активам компании позволяет нам постоянно повышать операционную эффективность и совершенствовать бизнес-процессы.
2. Инициативность и новые идеи. Мы работаем в бизнесе высокой конкуренции. Мы должны постоянно искать пути для совершенствования, чтобы оставаться конкурентоспособными.
3. Честность и доверие. Компания честна со своими сотрудниками и ожидает, что сотрудники будут честны по отношению к компании. Спорные вопросы мы решаем в открытом конструктивном диалоге, принимая во внимание все точки зрения.
4. Профессиональные знания и навыки. Мы ставим перед собой высокие цели, с каждым днем решаем все более сложные задачи. Мы приветствуем желание сотрудников развиваться, чтобы соответствовать самым высоким профессиональным требованиям.
5. Умение работать в команде. Общаясь и взаимодействуя друг с другом, мы находим лучшие бизнес-решения, достигаем наилучших результатом, обеспечиваем развитие и профессиональную преемственность сотрудников.

Принципы компании звучат следующим образом:

1. Расти бизнес сегодня! Завтра будет сложнее.
2. Будь внимателен к нуждам клиентов и действиям конкурентов. Используй чужой опыт чтобы сделать «Зеон» сильнее.
3. Старайся сделать свою работу быстро и качественно, тогда ты вправе требовать этого от других. «Зеон» умеет прощать ошибки, но не станет ждать тех, кто отстаёт.
4. Уважение – ключ к пониманию подчиненных, клиентов, коллег. Без понимания нет эффективности. Без эффективности нет прибыли.
5. Мы открыты для партнеров. Мы ценим их идеи и рассматриваем свой бизнес как неотъемлемую часть глобального бизнеса наших партнеров.
6. Эффективно используй активы компании. Сэкономленный рубль=заработанный рубль. Экономия – путь к увеличению прибыли, а не экономия – к росту прибыли твоих контрагентов.
7. Много зарабатывает не тот, кто много работает, а тот, кто достигает поставленных целей. Находи время, чтобы просто подумать. Находи время для отдыха. Находи время для шутки.

1.2. Характеристика предприятия: полное название; форма собственности; месторасположение, правовой статус, учредительные документы предприятия, документация по лицензированию

Полное наименование места прохождения практики Общество с ограниченной ответственностью «Зеон», сокращенное ООО «Зеон». Компания зарегистрирована 26 декабря 2005 года регистратором ИНСПЕКЦИЯ ФЕДЕРАЛЬНОЙ НАЛОГОВОЙ СЛУЖБЫ ПО ЛЕНИНСКОМУ РАЙОНУ Г.УЛЬЯНОВСКА. ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР организации — ГАНАЕВ НИКОЛАЙ АЛЕКСАНДРОВИЧ. Компания ООО «ЗЕОН» находится по юридическому адресу 432045, ОБЛАСТЬ УЛЬЯНОВСКАЯ, ГОРОД УЛЬЯНОВСК, ПЕРЕУЛОК РУЗАЕВСКИЙ, 3. Основным видом деятельности является «Деятельность агентов по оптовой торговле пищевыми продуктами, напитками и табачными изделиями». Дополнительными видами деятельности являются: Торговля розничная прочими пищевыми продуктами в специализированных магазинах,   Прочая оптовая торговля, Транспортная обработка грузов и хранение, Аренда легковых автомобилей, Аренда прочих транспортных средств и оборудования. Организационно-правовая форма — представительства и филиалы. Тип собственности — частная собственность.

За время прохождения практики были изучены следующие учредительные и локальные нормативные  документы организации:

• Устав предприятия
• Протокол, в котором зафиксировано решение о создании ООО;
• Учредительный договор;
• Назначение на должность генерального директора – официальный приказ;
• Официальная выписка из ЕГРЮЛ;
• Назначение главного бухгалтера – приказ;
• Свидетельство ИНН;
• Свидетельство ОГРН;
• Договор аренды (подтверждение юридического адреса);
• Коды статистики по дивам деятельности;
• Справка об открытии счета в банке;
• Правила внутреннего трудового распорядка;
• Положение о защите персональных данных;
• Положение о командировках;
• Положение об оплате труда и материальном стимулировании;
• Положение о конфиденциальной информации (коммерческой тайне);
• Должностные инструкции;
• График предоставления отпусков;
• Положение о структурных подразделениях;
• Положение о поощрении персонала;
• Положение порядке предоставления отпусках;
• Положение об адаптации персонала;
• Положение об аттестации персонала;
• Кодекс этики и служебного поведения;
• Договор о полной индивидуальной материальной ответственности;
• Положение по охране труда;
• Инструкции по охране труда;
• Положение о противопожарной безопасности;
• Приказ об организации проведения предварительных и периодических медицинских осмотров;
• Приказ о назначении ответственного за пожарную безопасность;
• Программа проведения инструктажа по пожарной безопасности;
• Инструкция о мерах пожарной безопасности;
• Программа проведения вводного и первичного инструктажа по охране труда.

1.3. Описание организационной структуры предприятия: схема, количество отделов и их название, их функции, подчиненность, взаимодействие

В основе организационной структуры компании стоит разделение на функциональные подразделения, которые в рамках своем компетенции организуют работу и выполняют возложенные функции. Во главе ООО «Зеон» стоит Генеральный директор. Ему подчиняются Коммерческий директор, Директор по логистике, Финансовый директор, Директор по безопасности.

Коммерческий департамент является лидирующим подразделением в компании, в его состав входят отделы продаж, отдел закупок, отдел товародвижения, отдел маркетинга и ИТ-отдел. Основной функцией коммерческого директора является оперативное управления процессами закупок и продаж, выстраивание ценовой политики и обеспечение прибыли организации. Отдел закупок взаимодействует с поставщиками реализуемой продукции, заключает договора на поставки, формирует ассортимент, ведет переговоры по предоставлению скидок и т.д. Отделы продаж (всего в организации их три) занимаются реализацией и, собственно, дистрибуцией товаров компаний партнеров, а именно, с помощью команд торговых представителей, совершают оптовые продажи в торговые сети города, в розничные торговые точки. Кроме торговых представителей в отделы продаж входят мерчендайзеры, которые занимаются выкладкой продукции непосредственно в торговых точках. Отдел товародвижения отслеживает приход товаров, остатки складов, в общем регулирует товарные потоки в компанию и из нее. Отдел маркетинга основной своей задачей видит привлечение новых партнеров, выстраивание отношений с уже действующими партнерами, разработка мероприятий по продвижению товаров и увеличению прибыли компании. ИТ-отдел обеспечивает информационную и программную основу бизнеса, разрабатывает приложения для более эффективной и оперативной работы, а также занимается установкой программного обеспечения, сопровождением техники и ремонтом.

Департамент логистики отвечает за бесперебойные поставки товаров клиентам, а также за ответственное складское хранение. Главная роль директора по логистике —  планирование деятельности подчиненных отделов, обеспечение наиболее эффективного взаимодействия и решение нестандартных ситуаций. Складское хозяйство призвано ответственно хранить продукцию, в соответствии с внутренними требованиями компании и поставщиков, а также оперативной и правильное комплектование заказов, их погрузка и разгрузка. Транспортный отдел обеспечивает наличие необходимого и исправного парка автотранспорта, отвечающего требованиям грузоперевозок различных категорий товаров. Отдел доставки нацелен на точную и своевременную доставку заказов клиентам.

Финансовый департамент курирует вопросы расчетов с поставщиками и заказчиками, следит за своевременностью выполнения договорных обязательств. Бухгалтерия выполняет следующие функции: учет материально-технических ценностей (основных средств, материалов, малоценных и быстроизнашивающихся предметов и т.п.); учет расчетов по оплате труда (начисления заработной пла­ты, удержания из заработной платы, отчисления на социальное и медицинское страхование, в пенсионный фонд и фонд занятости); учет финансовой деятельности (реализации продукции, прибыли, фондов и резервов); учет денежных операций (денежных средств в кассе, на расчетном счете, валютном счете, прочих счетах в банке, расче­тов с поставщиками, прочими кредиторами, расчетов с бюдже­том, расчетов по отчислениям и платежам). Отдел финансового контроля отвечает за проверку расходования средств (соответствие расходов запрашиваемым суммам и эффективность использования средств); проверка своевременности и полноты мобилизации средств в ресурсы по всем звеньям финансовой системы; проверка соблюдения правил учета и отчетности. Отдел по расчетам с поставщиками осуществляет ведение бухгалтерского учета расчета с поставщиками; прием и обработка первичной документации; проведение оперативной работы и переписки с контрагентами по вопросам взаимных расчетов; подготовка банковских документов для осуществления расчетов с поставщиками. Подробное рассмотрение функции отдела по работе с персоналом рассмотрим в следующей главе.

Департамент безопасности играет важную роль в структуре предприятия, поскольку не только обеспечивает безопасность на территории офиса, гаража и складского комплекса, но и обеспечивает финансовую безопасность, взаимодействует с правоохранительными органами по вопросам возвратов денежных средств с неплательщиков.

Взаимодействие структурных подразделений между собой выглядит следующим образом:

1. Отдел закупок определяет необходимый объем приобретаемых товаров, согласует его с коммерческим директором. При необходимости план закупок корректируется, если же план утвержден коммерческим директором, то план идет на согласование с финансовым департаментом. Далее финансовый отдел курирует завершение сделки с поставщиком.
2. Департамент логистики принимает товар от поставщика, размещает его на складских площадях, организует ответственное хранение.
3. Отдел продаж осуществляет поиск клиентов и каналы сбыта продукции. Совместно с отделом финансового контроля формирует ценовую политику.
4. Отдел товародвижения взаимодействует и с отделом закупок, и с отделом продаж, отслеживает остатки товара, поступление и отгрузки продукции.
5. Отдел персонала взаимодействует со всеми подразделениями компании по вопросам, связанным с подбором персонала, его адаптацией, обучением, оформлением и высвобождением.

Глава 2. Структура и функции отдела персонала

2.1. Кадровый состав организации: должности, численность персонала, структура персонала

Объем работы с персоналом зависит от численности персонала, как показывает анализ данных таблицы 2.1, численность персонала на предприятии увеличивается с каждым годом. Численность персонала на 01. 11. 2016 год составило 293 человек, следует отметить, что численность персонала увеличился по сравнению с 2005 годом на 74,4%. Рост произошел по всем категориям персонала.

Таблица 1. Среднесписочная численность работников ООО «Зеон»

Анализ списочной численности персонала по приему-увольнению, текучести, пока­зал, что увольнение не превышает над численностью по приему работников. В результате постоянного приема и увольнения работников состав кадров предприятия и текучесть все время меняются (таблица 2).

Таблица 2.  Движение персонала ООО «Зеон»

Коэффициент оборота по приему в 2016 году составляет 18 %, а коэффициент оборота по выбытию 9 %, из чего можно сделать вывод, что количество, как принятых на работу, так и выбывших, уменьшилось по сравнению с 2015 годом. Однако, рост коэффициента по приему намного больше роста коэффициента оборота по выбытию. Значит, среднесписочная численность возросла на 28 человек. Также наглядно видно, что коэффициент оборота по приему и коэффициент обороты по выбытию постепенно уменьшаются, что говорит о постоянстве кадров.

В структуре численности персонала преобладающим является удельный вес специалистов отдела продаж и закупок на 01.11.2016 года — 78,81%. В последние годы наметилась тенденция снижения удельного веса численности торговых представителей с 83,93% в 2006 году до 78,11% в 2016 году (таблица 3).

Таблица 3.  Структура персонала ООО «Зеон»

Был проведен гендерный анализ списочной численности работников, а также анализ по возрасту и уровню образования.  Гендерный анализ позволяет сказать, что большинство сотрудников мужского пола, а именно 83,2%, против 16,8 – женского пола.

Основные профессии на предприятии и численность работников по категориям представлены в таблице 4. Наиболее востребованной профессией является торговый представитель.

Таблица 4.  Основные профессии работников ООО «Зеон»

Также был проанализирован состав персонала по уровню образования, данные представлены в таблице 5.

Таблица 5. Уровень образования персонала ООО «Зеон»

2.2. Характеристика деятельности отдела персонала. Должностные обязанности сотрудников отдела управления персоналом

Отдел персонала состоит из пяти человек: начальника отдела, двух специалистов по подбору персонала, специалиста по кадровому администрированию, специалиста по обучению персонала.

Кадровая политика предприятия включает в себя следующие направления деятельности:

• найм и отбор персонала;
• адаптация;
• кадровое администрирование;
• оценка персонала;
• повышение квалификации персонала;
• создание кадрового резерва;

Рассмотрим подробнее найм и отбор персонала. Основными задачами отбора персонала являются:

— создание резерва кандидатов для приема на работу;

— формирование требований к профессиям и должностям;

— оценка потенциальных кандидатов.

Поиск кандидатов на вакантные места осуществляется как внутри предприятия так и вне его. Исходной точкой отбора и найма персонала в ООО «Зеон» является определение потребности в персонале. Независимо от того, имеется ли уже конкретная кандидатура на заполнение вакансии, или потребуется привлечение сторонних кандидатов, руководитель структурного подразделения заполняет заявку потребности в кадрах, требование к кандидату и должностную инструкцию.

Заявка потребности в кадрах заполняется ежегодно в начале года, а также в случаях необходимости, но не менее чем за месяц до фактической даты, с которой новый работник должен приступить к работе.

На основании заявки потребности в кадрах отдел по управлению персоналом производит рекламу вакансий. Сначала производится реклама внутри самой компании. Рекламное объявление помещается на доске объявлений и распространяется электронным путем.

В рекламном объявлении указывается наименование подразделения, должности (профессии), требуемый уровень образования и квалификации, опыт работы, ступень оплаты труда, процедура подачи анкеты.

Если внутренняя реклама в течении трёх дней с момента публикации не дала положительных результатов, отдел по управлению персоналом осуществляет внешнюю рекламу.

На всех кандидатов, желающих работать в ООО «Зеон», в отделе по управлению персоналом заполняются анкеты, на основании которых формируется электронная база данных.

Кандидаты, которые соответствуют требованиям, проходят собеседование в отделе по управлению персоналом, а также тестируются у психолога предприятия.

Отдел по управлению персоналом формирует личное дело потенциального кандидата и передает его непосредственному руководителю структурного подразделения, в котором имеется вакантная должность, для ознакомления.

Отбор кандидатов проводит непосредственный руководитель структурного подразделения. В случае, если руководитель не выбрал подходящую кандидатуру, он сообщает работнику отдела по управлению персоналом о необходимости продолжения поиска и уточняет особенности своих требований к кандидату или поясняет, почему представленные ему кандидаты не соответствуют требованиям.

После принятия окончательного решения начальник отдела по управлению персоналом уведомляет всех претендентов на должность. Претенденты, по которым приняты отрицательные решения, получают вежливый отказ в приеме на работу. Информация о них заносится в базу данных потенциальных кандидатов.

После того как кандидата утверждают на должность, составляется трудовой договор. Трудовой договор визируется руководителем структурного подразделения, а также следующими лицами:

— директором филиала;

— начальником отдела по управлению персоналом;

— специалистом по правовым вопросам.

Трудовой договор подписывается гражданином, нанимаемым на работу, и передается на подпись генеральному директору ООО «Зеон». Трудовой договор, подписанный генеральным директором, является основанием для оформления приема гражданина на работу. Прием на работу оформляется приказов по предприятию. Вновь поступающий работник проходит вводные инструктажи по технике безопасности, производственной санитарии, правила противопожарной безопасности и другим правилам охраны труда.

Введение в должность производится отделом по управлению персоналом и руководителем соответствующего структурного подразделения. Работника ознакомляют со всеми основными положениями ООО «Зеон».

Основные цели, задачи и функции каждой должности подробно рассмотрены в таблице 6.

Таблица 6. Описание основных целей, задач и функций специалистов отдела персонала ООО «Зеон»

Глава 3. Практические работы проделанные за период прохождения практики

3.1. Закрытие вакансии Специалиста отдела продаж    

По приведённому выше алгоритму была закрыта вакансия Специалиста отдела продаж. Всего было отобрано 36 резюме, из которых 21 отклик на размещенные на сайтах hh.ru и SuperJob.ru вакансии, и 15 резюме из самостоятельного прямого поиска. Первичный отбор, т.е. отбор по резюме, прошли 12 кандидатов. Прошедшим первичный отбор были назначены собеседования. Интервью проходило в два дня по следующему алгоритму:

1. Представление компании и подробное описание вакансии
2. Обсуждение с кандидатом его предыдущего опыта работы
3. Выяснение мотивации кандидата
4. Вопросы кандидата
5. Резюме беседы по дальнейшему прохождению отбора.

После анализа всех кандидатов был сформирован список финальных кандидатов на собеседование с руководителем, в него вошли 5 человек. После проведения собеседований руководитель принял положительное решение по одному кандидату. Согласно процедуре анкета данного кандидата была направлена в службу безопасности компании для проверки.

После успешного прохождения проверки, был подготовлен оффер (официальное письмо кандидату с предложением о работе). Кандидат был согласен на условия предоставляемые компанией и вышел на работу.

3.2. Анализ эффективности применяемых в компании методов обучения персонала

Система подготовки и повышение квалификации рабочих кадров, действующая в ООО «Зеон» осуществляется на основании стандарта предприятия, составленного на основании «Типового положения о непрерывном профессионально-экономическом обучении». Эта система устанавливает формы и методы подготовки, переподготовки рабочих кадров, повышение квалификации, формирование у них высокого профессионализма, современного экономического мышления, умения работать в новых экономических условиях. Обучение персонала организуется на основании годового плана обучение персонала. Предприятие заключает с учебными заведениями трудовые соглашения на проведение теоретического обучения, обеспечивает сотрудников учебными программами, выделяют необходимые технические средства. За качество подготовки и обучения персонала отвечает преподаватель данного учебного заведения. Персональная ответственность за конечные результаты обучения возлагается на сотрудника предприятия, проходившего обучение. Разработка, организация и проведение обучения в ООО «Зеон» проходит через несколько этапов:

1 Этап: Определение актуальной потребности компании. Включает:

— прояснение целей и задач обучения;

— ожидаемые результаты обучения;

— категории и количество персонала;

— определение формата обучения;

— оценку и выбор программ обучения, развития;

— определение сроков обучения;

2 Этап: Диагностика участников:

— определение проблемных зон (в развитии персонала); определение и формирование готовности к обучению; мотивация персонала на изменения;

— возможно анкетирование и тестирование на определение развития профессионально-важных качеств и профессиональных компетенций;

3 Этап: Принятие программы обучения и адаптация учебных материалов. В процессе принятия программы обучения учитывается экономическая среда рынка сбыта компании.

Комплектование учебных групп осуществляется из рабочих одной или родственных профессий, близкой квалификации. Численность групп устанавливается от 5 до 25 человек. Система обучения компании ООО «Зеон» имеет широкий спектр различных программ обучения, направленных на различные категории работников. Можно выделить 5 направлений обучения работников:

1. Производственное обучение и подготовка работников, которая включает корпоративную программу обучения «Торговый представитель — стажер».
2. Повышение квалификации работников. Содержание обучающих программ дифференцируется в зависимости от структурного подразделения, к которому принадлежат работники.
3. Обучение по охране труда, промышленной безопасности и охране окружающей среды.
4. Участие в семинарах и конференциях. В данное направление обучения включена ежегодная подготовка продавцов различных категорий, а также семинары для бухгалтеров, работников отдела по организации труда и работе с персоналом, аппарата управления.
5. Целевые программы обучения для формирования кадрового резерва. Данное направление представлено следующими программами обучения: Целевая программа обучения руководителей высшего звена Московской школы управления; Целевая программа обучения кадрового резерва для руководителей среднего и младшего уровня управления

Из содержания системы обучения в ООО «Зеон» можно увидеть, что она охватывает все категории работников всех уровней иерархии.

Что касается объемов обучения, то их можно характеризовать двумя показателями: количество обученных работников и величина средств, затраченных на обучения.

Таблица 7. Анализ количественных показателей объемов обучения персонала

Как видно из таблицы 7, затраты на обучение работников за последние три года выросли в четыре раза, при этом, существенное увеличение затрат произошло за счет обучения резерва руководителей. Обучение персонала по рабочим направлениям уменьшилось, затраты на повышение квалификации сократились.

Такое направление как «Производственное обучение» вообще не включено в статью расходов на 2014 год потому, что содержательно оно дублирует направление по обучению резерва руководителей.

Несмотря на то, что затраты на обучение по охране труда, безопасным методам работы и охране окружающей среды сократились, число обучившихся по данному направлению возросло.

Сложностями в системе обучения персонала ООО «Зеон» являются быстро меняющиеся новшества на рынке. В связи с этим сотрудникам и прежде всего торговым представителям надо быть постоянно в курсе новых товаров, нового оборудования и других технических новшеств. Этот факт, подразумевает непрерывную подготовку и переподготовку кадров, не отрываясь от рабочего места. Руководящий персонал регулярно проходит обучение в виде тренингов лидерства, командообразования, технология успеха и других управленческих программ, а также семинаров в головном офисе. К сожалению, необходимо отметить, что обучение продавцов-консультантов осуществляется не в полной мере. Поэтому многие вопросы продавцам-консультантам приходиться изучать самостоятельно.

Первичный анализ системы обучения персонала организации ООО «Зеон» показывает, что она недостаточно полно учитывает потребности организации, формируется эпизодично. Существенным недостатком является отсутствие контролирующих мероприятий по оценке эффективности обучения, удовлетворенности работников системой обучения.

3.3. Проведение опроса персонала

Анализ системы обучения работников, а также удовлетворенности существующей системой был проведен в форме анкетного опроса сотрудников организации (Приложение 2). Всего в ходе исследования было опрошено 73 человек – работников организации. Среди опрошенных преобладают работники в возрасте 20-35 лет (48 человек), а так же от 35 до 50 лет (25 человек). Стаж работы в данной организации от 1 до 3 лет (55,3%), а также сотрудники, работающие на предприятии 4-5 лет (20%). Из 73 опрошенных работников 18 человек занимает должность руководителя, в том числе 2 – руководителя высшего звена, 36 – торговых представителя и 19 –мерчендайзеров.

Все руководители имеют высшее образование, среди торговых представителей (12 из 36 опрошенных), все опрошенные мерчендайзеры (19 опрошенных) имеют неоконченное высшее и среднее профессиональное образование. Из опрошенных руководителей 2 работают в организации от 1 до 3 лет, 2 (в том числе руководители высшего звена) имеют стаж работы в данной организации более 5 лет.

Самое большое число работников, работающих в организации более 5 лет среди торговых представителей – 15 человек. Наибольшее число работников работает в организации не более 3 лет – более 70% работников. Все работники отметили, что за время работы в организации проходили обучения.

Нами были выделены следующие основные показатели, по которым можно определить уровень удовлетворенности системой обучения в организации ООО «Зеон»:

А) оценка содержания обучения. Насколько работники удовлетворены содержанием программ обучения, а также насколько хорошо организован процесс обучения;

Б) оценка эффективности обучения. Оценка того, насколько знания, умения, навыки, полученные в ходе обучения применяются в практической деятельности;

В) оценка работниками потребности в дальнейшем обучении. Это показатель предполагает оценку того, насколько у работников удовлетворена потребность в обучении, насколько они нуждаются в нем;

Г) оценка влияния обучения на профессиональное развитие в рамках организации. Это оценка того, насколько обучение, повышение личного профессионального уровня способствует развитию работника, его карьерному росту.

Также разработанный инструмент предполагал оценку наличия в организации института наставничества. Вопросы по данному направлению исследования были включены в инструмент, потому, что как показал анализ кадровой ситуации, наибольшее число уволившихся работников – молодые работники, что могло быть следствием низкой адаптированности. Для улучшения возможностей по адаптации при помощи организации своевременного производственного обучения институт наставничества является одним из наиболее эффективных методов не только вхождения новичка в должность, но и обучения.

Далее рассмотрим, как работники оценивают удовлетворенность системой обучения организации по выделенным показателям.

А). Оценка содержания обучения. Анализ содержания обучения в организации для различных категорий работников показывает неравномерность распределения направлений обучения для различных категорий работников. Анализ данных показывает, что за три последних года подготовку и повышение квалификации прошли 45 человек. Так, всего 5 человек проходили производственное обучение и подготовку, в то время как поэтому же направлению обучались 15 человек опрошенных менеджеров. По оценкам содержания обучения можно сделать вывод, что система обучения организована не достаточно хорошо. Так, наивысшие оценки получил такой параметр, как «Наличие и качество наглядных материалов», что для производственного обучения персонала является важным, но не главным качеством (см. таблицу 2.2.3). По оценкам работников, наименее всего их удовлетворяет содержание обучения (3,8 балла), а так же полезность обучения для работы (4,1 балла), при этом самые низкие оценки по этим критериям у продавцов. Эти критерии также ниже всего оцениваются менеджерами.

Таблица 8. Оценка содержания обучения по различным параметрам в зависимости от категории работников (в средних оценках, по 5-ти балльной шкале)

Что касается руководителей, то они склонны ниже всего оценивать уровень профессионализма преподавателей, что может быть связано с наличием большого практического опыта, приближенностью к решению конкретных производственных задач, решать которые в рамках определенных курсов повышения квалификации или целевых программа нет возможности. При этом руководители, включая руководителей высшего звена, по всем остальным критериям оценивают содержание обучения довольно высоко.

Б). Оценка эффективности обучения. Под оценкой эффективности обучения подразумевается то, насколько работники удовлетворены результатами обучения, насколько полно оно отвечает потребностям производства и то, насколько эффективно они могут применить полученные данные в ходе своей трудовой деятельности. На вопрос: «Способствовало ли обучение развитию (закреплению) у Вас профессиональных знаний, умений, навыков?» 88% опрошенных работников ответили утвердительно и лишь 12% — отрицательно. Это свидетельствует о том, что обучение в организации адекватно сложившейся производственной ситуации и удовлетворяет ее запросам. При этом, среди торговых представителей число ответивших удовлетворительно больше, чем среди других категорий работников – 91%. Самые низкие показатели по этому вопросу среди мерчендайзеров, но и здесь число ответивших утвердительно очень высокое – 83%.  Оценки возможности применения информации, полученной в ходе обучения в профессиональной деятельности и влияние обучения на эффективность работы взаимосвязаны. Те категории работников, которые отметили, что смогли применить информацию, полученную в ходе обучения, так же отмечали, что обучение повлияло на эффективность профессиональной деятельности. В целом положительное отношение к качеству обучения отметили 42,3% опрошенных сотрудников, среди которых преобладают менеджеры, технические исполнители и руководители. Большинство из тех, кто отметил, что обучение никак не повлияло на эффективность профессиональной деятельности принадлежат к категории продавцы-консультанты (82% из опрошенных работников). Следует также отметить, что респонденты с высшим образованием отмечали связь обучения и эффективность трудовой деятельности чаще, чем те, кто имеет среднее общее или среднее профессиональное образование; женщины отмечали положительную зависимость чаще, чем мужчины. Это свидетельствует о том, что женщины с высшим образованием охотнее обучаются и используют полученные знания в работе, чем мужчины.

В). Оценка работниками потребности в дальнейшем обучении. Это один из важнейших показателей оценки системы внутрифирменного обучения. Как показало исследование, потребность в обучении у работников организации на высоком уровне, что может являться показателем потребности в профессиональном развитии. 83,3% опрошенных работников утвердительно ответили на вопрос о том, что систематическое повышение квалификации для выполнения профессиональных обязанностей необходимо. Среди данной категории работников наибольшее число торговых представителей (92%), руководителей (82%) и мерчендайзеров (64%).    Необходимость в обучении отметили 74% работников. По данному вопросу следует отметить взаимосвязь потребности в обучении и стаже работы на предприятии. Так, среди персонала наиболее заинтересованы работники, чей стаж не превышает 3 лет работы (85% опрошенных), среди менеджеров, это, напротив, работники, работающие на предприятии 4-5 лет (63%).   В результате исследования выявилось, что группа риска для предприятия – это молодые рабочие, которые увольняются вследствие низкой адаптированности и работники, работающие в данной организации длительное время, но не имеющие перспектив профессионального развития. Именно эти категории работников более всего заинтересованы в получении новых знаний.

Г). Оценка влияния обучения на профессиональное развитие персонала. Одним из самых важных показателей оценки системы обучения на предприятии является мнение работников о том, дает ли получение дополнительного профессионального образования преимущества в карьерном росте. Большинство работников считает, что преимущества в карьерном росте при получении дополнительного образования есть. То, что дополнительное профессиональное образование дает существенные преимущества в карьерном росте, считают 70% опрошенных работников, еще 21, 3% считают, что эти преимущества несущественные и лишь 4,7% считают, что никаких преимуществ в карьерном росте дополнительное профессиональное образование не дает (4% опрошенных работников затруднились ответить). Большинство работников достаточно высоко оценивают возможности, связанные с получением дополнительно образования, особенно среди продавцов-консультантов и менеджеров. В отличие от них мерчендайзеров, руководители, включая руководителей высшего звена, склонны к более сдержанным оценкам возможностей обучения. Причем для руководителей и служащих мотивы таких оценок, скорее всего, разнятся.

По нашему мнению, мерчендайзеры, связанные по роду своей деятельности, преимущественно с обслуживанием основного производства и низко квалифицированным трудом не видят перспектив карьерного роста в связи со спецификой своего труда. Поэтому и перспектив на дальнейшее продвижение по карьерной лестнице даже в связи с получением дополнительного профессионального образования не строят.

Руководители, по нашему мнению, склонны скептически оценивать возможности обучения, потому как, развитие карьеры руководителя зависит, в первую очередь, от его личностных особенностей и возможностей (активность, наличие лидерских черт, возможность брать на себя ответственность за принятые решения и др.).  Что касается зависимости между оценками обучения и возможностями, которые предоставляет обучении, то можно сказать, что молодые работники больше склонны считать, что обучение положительно влияет на профессиональное развитие. Исследование системы обучения персонала так же затрагивало такие аспекты, которые связаны с желаемыми формами обучения на данном предприятии и оценки системы передачи опыта от одного поколения сотрудников другому. Анализ этих данных показал, что организация системы обучения в этом отношении имеет довольно серьезные проблемы.

Так, 89% опрошенных работников отметили, что на предприятии нет разработанной системы передачи знаний от одного поколения работников другому, лишь 7% указали, что такая система существует, но есть проблемы с ее реализацией и еще 3% опрошенных сотрудников затруднились ответить. При этом, более 90% руководителей (16 из 18 человек, включая руководителей высшего звена) отметили, что такой системы нет. Это свидетельствует о том, что реально на предприятии нет четко разработанной системы передачи знаний от одного поколения работников другому, но за годы совместной работы в коллективе сложились определенные традиции наставничества, поэтому ряд сотрудников отмечал, что такая система все-таки есть. Можно также сделать вывод о том, что на предприятии есть потребность в разработке подобной системы наставничества или коучинга.  Как видно из диаграммы (Рисунок 6), наиболее предпочтительная форма обучения для сотрудников – краткосрочные курсы, тренинги с отрывом от производства. Лишь некоторые категории сотрудников отметили, что хотели бы обучаться длительное время и с отрывом от производства – это служащие и руководители высшего звена.

По нашему мнению, это связано с тем, что руководители высшего звена относятся к повышению своей квалификации более серьезно, поэтому предпочитают более длительные и системные курсы с отрывом от производства. Для тех. исполнителей же, которые не воспринимают обучение как возможность профессионального роста, длительные курсы с отрывом от производства могут стать возможностью «оплачиваемого отпуска», поэтому среди них такая форма обучения оказалась столь популярной.

В заключение можно сказать, что руководство ООО «Зеон» стремится постоянно повышать статус и квалификацию своих работников. Это не только повышение в должности, но и обучение сотрудника за счет фирмы, за которым часто следует повышение в должности.

Но наряду с этим, можно выделить и недостатки в действующей системе подготовки и повышении квалификации персонала организации:

1. Первичный анализ системы обучения персонала организации ООО «Зеон» показывает, что она недостаточно полно учитывает потребности организации, формируется эпизодично. Существенным недостатком является отсутствие контролирующих мероприятий по оценке эффективности обучения, удовлетворенности работников системой обучения.
2. По оценкам содержания обучения можно судить о том, что система обучения организована не достаточно хорошо. Так, наивысшие оценки получил такой параметр, как «Наличие и качество наглядных материалов», что для производственного обучения персонала является важным, но не главным качеством.
3. По оценкам работников, наименее всего их удовлетворяет содержание обучения (3,8 балла), а так же полезность обучения для работы (4,1 балла), при этом самые низкие оценки по этим критериям дали торговые представители. Эти критерии также ниже всего оцениваются руководителями.
4. Из всех категорий сотрудников наибольшее число торговых представителей отмечает необходимость систематического повышение квалификации для выполнения должностных обязанностей. Но они как правило проходят обучение только по технике безопасности, а нуждаются и в тренингах продаж, и в технологиях продаж, и т.д.
5. Группа риска для организации – это молодые рабочие, которые увольняются вследствие низкой адаптированности и работники, работающие в данной организации длительное время, но не имеющие перспектив профессионального развития. Как показывает исследование именно эти категории работников более всего заинтересованы в получении новых знаний.
6. В организации нет четко разработанной системы передачи знаний от одного поколения работников другому, но за годы совместной работы в коллективе сложились определенные традиции наставничества. Можно также сделать вывод о том, что на предприятии есть потребность в разработке подобной системы.

Таким образом, нами был проведен анализ системы обучения персонала в ООО «Зеон», который позволил выявить сильные и слабые стороны по данному направлению работы в организации. Оценка системы обучения проводилась по ряду параметров, которые были определены автором как ключевые: оценка содержания обучения, оценка эффективности обучения, оценка работниками потребности в дальнейшем обучении, оценка влияния обучения на профессиональное развитие в рамках организации, оценка института наставничества. Полученные данные позволяют разработать мероприятия по совершенствованию системы подготовки и повышения квалификации персонала ООО «Зеон».

3.4. Формирование предложения по улучшению качества обучения персонала

Проанализировав кадровую ситуацию, систему обучения предприятия ООО «Зеон», можно определить, что наиболее проблемные категории работников, давших наиболее низкие оценки по различным показателям – это торговые представители и мерчендайзеры. Как показал анализ кадровой ситуации, эти категории работников так же более всех остальных подвержены текучести кадров.

Можно выделить следующие проблемы системы образования на исследуемом предприятии для продавцов-консультантов:

— содержание обучения данной категории работников однообразное и включает по преимуществу обучение по охране труда и безопасным методам работы.

— торговые представители негативно оценивают содержание обучения и полезность обучения для работы. Но в целом считают, что обучение способствует закреплению у них профессионально значимых знаний, умений и навыков. Отмечают что для них более эффективны такие формы обучения как тренинги продаж и обучение с наставником на рабочем месте.

— нет устойчивой, систематически организованной системы передачи знаний от одного поколения работников другому, то есть институт наставничества в организации не развит, при этом, работники выразили предпочтение в получении знаний в форме краткосрочных курсов без отрыва от производства.

— торговые представители ы организации считают, что обучение дает преимущества в карьерном росте, то есть менеджеры более других категорий работников заинтересованы в профессиональном развитии, но при этом отмечают, что в организации нет программы построения деловой карьеры.

Таким образом, можно предложить следующие рекомендации и предложения по совершенствованию системы подготовки и повышения квалификации персонала на предприятии ООО «Зеон»:

1. Вменить в обязанности специалиста по обучению организацию и контроль за системой обучения персонала.
2. Внести изменения в годовой план обучения, расширяя программы для торговых представителей и мерчендайзеров за счет уменьшения бюджета обучения руководителей во внешних организациях.
3. Для повышения эффективности обучения нами предлагается приглашать сторонних консультантов для проведения тренингов, программ повышения квалификации для большей аудитории работников организации на базе организации. Привлечение внешних консультантов позволит сократить командировочные расходы, увеличить контингент обучающихся работников-сотрудников организации.

Руководству ООО «Зеон» можно рекомендовать:

А) разработать программу «Построение деловой карьеры» для молодых сотрудников. Соответственно, каждый работник предприятия будет знать, что в случае успешной работы, повышения своего профессионального уровня он имеет шанс получить новую должность, а с ней – и более высокий должностной оклад.

Планирование карьеры позволяет сотрудникам видеть, какую должность они могут получить, если приобретут соответствующий положительный опыт при определенных исходных условиях.

Наибольшими карьерными устремлениями обладают, как правило, новые и молодые сотрудники, которые еще не успели удовлетворить свои карьерные амбиции. Учитывая это, в супермаркете ООО «Зеон» сотруднику могут быть предложены следующие варианты:

• вертикальное развитие карьеры — продвижение по карьерной лестнице (целенаправленное повышение квалификации, постепенное делегирование полномочий, повышение ответственности, наставничество, передача опыта стажерам, выдвижение в резерв и возможности роста по иерархической лестнице в структуре);
• горизонтальное развитие карьеры — перемещение в другое подразделение с возможностью переподготовки (переквалификации) сотрудника (освоение сотрудником новых дисциплин, новой специальности, предоставление перспектив расширения ответственности, получение дополнительных объемов работ), ротация персонала из подразделения в подразделение;
• выделение самостоятельных проектов и наделение сотрудников большими полномочиями в рамках проекта (увеличение ответственности, возможности привлечения к сотрудничеству других сотрудников).

В организации в рамках системы управления персоналом должна сложиться подсистема управления деловой карьерой, функции которой выполняют: дирекция, служба персонала, начальники отделов.

Б) предусмотреть систематическую оценку и контроль результатов труда, культурно-технического и профессионального роста, накопления опыта специалиста для наиболее эффективного составления плана карьерного продвижения (роста), развития личности. Учесть, что с течением времени при переходе из одной должностной категории в другую, с переменой сфер деятельности качества работника и требования к нему, как правило, возрастают.

Развитие карьеры работника, то есть переход от одного этапа к другому, всегда регулируется потребностью предприятия, на котором работает работник, и стремлением к этому самого работника. Но руководству организации и тем, от кого это зависит, следует иметь в виду, что карьера должна быть управляемым процессом, а значит, плановым. При этом планирование, по возможности, должно быть долговременным и увязано с планами развития организации. В то же время планирование карьеры, являясь элементом планирования кадров, не может носить директивный характер, так как со временем могут меняться и человек (его интересы, ориентации), и планы предприятия. План карьеры должен корректироваться.

Возможность карьерного роста должна рассматриваться для каждого сотрудника, чтобы предотвратить возможность возникновения конкурентной среды внутри коллектива, что, может повлечь за собой ряд негативных последствий. Но необходимо также отслеживать подходящих претендентов.

В) создать базу из лучших сотрудников («золотой резерв сотрудников»). Это облегчить выбор претендентов на продвижение. В состав такого резерва будут входить работники, наиболее успешно справляющиеся со своими обязанностями. Также в этот состав войдут сотрудники удачно прошедшие ежегодную аттестацию. Основными критериями при проведении аттестации служат квалификация работника и результаты, достигнутые им при исполнении должностных обязанностей.

Г) внедрить и активно использовать программу ротации кадров. Под ротацией кадров понимается система переводов и перемещений персонала внутри подразделения или компании на новые для них рабочие места на регулярной и формализованной основе. Следует учесть, что ротация кадров наиболее эффективна для молодого персонала компании. Это объясняется тем, что в первые годы работы обучаемость и адаптируемость людей гораздо выше.

Смысл применения ротации заключается в том, что разнообразие приносит сотруднику удовлетворение новой занимаемой должностью, новыми выполняемыми функциями, новыми поставленными задачами, формированием новых компетенций, достижением новых целей и результатов, то есть развитием собственной карьеры. Благодаря чему, сотрудник не станет искать «новизны» в другой компании.

Сотрудники должны понимать, что перемещения, переводы на другую работу — это нормальный процесс развития персонала, и эти изменения являются неотъемлемой частью жизнедеятельности компании. Руководители подразделений и менеджер по персоналу должны предоставлять максимальную информацию сотруднику — для чего производится ротация (для освоения новой специальности, повышения ответственности, перспективы карьерного роста) и каких результатов от этого перемещения следует ожидать сейчас и в последствии. План проведения ротации сотрудников согласовывается с руководителями подразделений, которые четко определяют цели и ставят задачи сотруднику.

Руководители подразделений должны помнить, что перемещение на другую должность может быть осуществлено только с согласия сотрудника, оформленного письменным образом в виде заявления. Исключением может быть перевод по производственной необходимости, но на срок не более 1 месяца.

Кроме того, перевод должен быть согласован с руководителем прежнего подразделения и с руководителем нового подразделения. Руководитель прежнего подразделения должен знать, что у него появилась вакансия и незакрытые функциональные обязанности. Руководитель нового подразделения должен позаботиться о должностной инструкции, плане адаптации и деятельности в новом коллективе, тех задачах, которые новому сотруднику необходимо решить в первую очередь.

С сотрудником проводится введение в должность и его адаптация на новом рабочем месте — это задача, как непосредственного руководителя, так и менеджера по управлению персоналом. Для этого сотрудник получает План вхождения в должность, который включает в себя цели, задачи (стратегические, оперативные и тактические), сроки выполнения. Также может использоваться Целевая программа — своего рода план достижения целей, где подробно прописаны цели задачи сотрудника на новой должности, сроки их выполнения и ожидаемый результат.

Д) особое внимание должно уделяться подготовке резерва молодых сотрудников с лидерским потенциалом. В зависимости от того, насколько эффективно работает система подготовки резерва, включающая раннее выявление, определение и развитие потенциала, продвижение по служебной лестнице, во многом зависит успех всей компании, поэтому управление подготовкой кадрового резерва является одним из приоритетов высшего руководства.

Резерв руководителей — это группа сотрудников, обладающих потенциалом для занятия в перспективе руководящих должностей, сформированная в результате формального «селекционного» процесса. Компания должна постоянно осуществлять целенаправленную работу по развитию и подготовке этой группы к занятию новых должностей. Другое название этой группы — «резерв на выдвижение». При подготовке сотрудника в руководящий резерв основное внимание уделяется его профессиональной компетенции. Успешность работы руководителя зависит не только от качества выполнения должностных функций, но и от стиля ролевого поведения при выполнении этих обязанностей, психологической готовности к деятельности.

Таким образом, предложенный проект планирования карьеры работника в ООО «Зеон» представляет собой организацию его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, помогающую ему развить и реализовать профессиональные знания и навыки в интересах организации

Разработанные рекомендации и предложения имеют экономическую и социальную эффективность. Социальный эффект от предложенных мероприятий будет выражаться в укреплении корпоративной культуры организации; улучшение координации действий работников; в повышении способности работать в команде; возникновении и росте коммуникативных связей между работниками компании.

Список использованных источников

1. Арутюнов, В. Инновации и система корпоративного образования: вклад университета / В. Арутюнов, Л. Стрекова, С. Цыганов // Высшее образование в России. – 2013. – № 1. – С. 29–39.
2. Беляцкий, Н.П. Управление персоналом / Н.П. Беляцкий. – М.: Современная школа, 2010. – 448 с.
3. Бухалков, М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. – М.: Инфра-М, 2012. 400 с.
4. Внутрифирменнное обучение как технология развития кадрового потенциала организации – URL: http://www.uhr.ru
5. Кибанов, А.Л. Управление персоналом организации. М.: ИНФРА-М., 2011-572с.
6. Костицин Н. А. Основные элементы системы корпоративного обучения– URL: http://atriz.ru.
7. Кузнецов А.Ю. Подготовка и переподготовка персонала в России. М.: Издательство КАДРЫ, 2012 – 407с.
8. Минервин И.А. Внутрифирменное обучение рабочих. /Экономист, 2012 №2.
9. Музыченко В.В. Управление персоналом. Лекции: Учебник для студ. высш. учеб. заведений/ Вадим Владиславович Музыченко. – М.: Издательский центр «Академия», 2008. – 528 с.
10. Одегов, Ю.Г., Журавлев, П.В. Управление персоналом. М.: Финстатинформ, 2012 – 878с.
11. Попов, С.Г. Управление персоналом: учебное пособие / С.Г. Попов. – М.: Ось 89, 2012. – 144 с.
12. Разработка системы внутрифирменного обучения в компании – URL: http://rconsult.org.
13. Русская Е. Л. Развитие персонала на современном этапе – URL: http://library.omsu.ru..
14. Стомма, М. Профессиональное наставничество / М. Стомма // Справочник по управлению персоналом. – 2008. – №9. – С. 66-71.
15. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.П. Еремина.-М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2012 – 423с.
16. Управление персоналом: учебное пособие / под редакцией к.э.н., проф. О.И. Марченко. – М.: Ось 89, 2011. – 224 с.
17. Федорова, Н.В., Минченкова, О.Ю. Управление персоналом / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. – М.: КноРус, 2012. – 432 с.
18. Шапиро, С.А. Управление персоналом как вид предпринимательской деятельности.