Отчёт на тему «Практика в ООО «Евросеть»

Введение
Глава 1. Изучение предприятия
1.1. Характеристика объекта практики
1.2. Коммерческая деятельность организации
1.3. Эффективность розничных продаж ООО «Евросеть»
1.4. Логистика товародвижения
Глава 2. Основы менеджмента
2.1. Организационная структура управления предприятием
2.2. Функции менеджмента на предприятии
2.3. Методы управления предприятием
2.4. Управление маркетингом торговой организации
2.5. Стратегическое управление торговой организацией
2.6. Стили руководства и требования к менеджерам
Глава 3. Управление персоналом
3.1. Управление персоналом в ООО «Евросеть»
3.2. Мотивация трудовой деятельности персонала
Заключение
Список использованных источников

Введение

Торговля — неотъемлемый  элемент рыночного хозяйства, определяющий  его  суть  и  общественное назначение. Торговый бизнес, как опорная составляющая  развитых экономических отношений во   многом   способствует   решению    главной  задаче общественного  производства — удовлетворение разносторонних  потребностей людей. Именно торговля, реализуя  произведенную  потребительную стоимость, связывает   производство с потреблением и  поддерживает баланс между  спросом  и  предложением.

В течение длительного времени  регулирование  сферы обращения основывалось преимущественно на прямом   администрировании, а роль экономических  законов, присущих рыночным отношениям, игнорировалась, в мировой  практике экономические   регуляторы  не использовались, планирование развития торговли основывалось на возможностях производства, а  не  на  потребностях  населения.

С  началом экономических   реформ 90-х гг. страна вступила  в   новый исторический этап своего развития. Формирование   механизмов и  инструментов рыночной экономики    предполагает   необходимость  кардинальных изменений  и  в  сфере  торговли.

«Евросе́ть» — российская компания-ритейлер, владеющая одноимённой сетью салонов сотовой связи.

«Евросеть» и её основатель Евгений Чичваркин получили широкую известность в стране благодаря ярким рекламным кампаниям, эпатажному имиджу, а также конфликту с правоохранительными органами, приведшему к эмиграции Чичваркина. В 2006 году компания занимала 37 % российского рынка сотовых телефонов. Штаб-квартира находится в Москве.

Целью  написания  отчета  по  ООО  «Евросеть»,  является:  показ  основных  результатов  деятельности  предприятия  в  финансовой, хозяйственной   и  др. сферах  деятельности  предприятия.   

Глава 1. Изучение предприятия

1.1. Характеристика объекта практики

«Евросеть» — крупнейшая компания, работающая на российском рынке сотового ритейла, ведущий дилер крупнейших операторов связи.

Занимает 52% всего рынка, и 36,1% в сегменте продаж мобильных телефонов (собственные оценки, результаты 2007 года). По данным газеты Ведомости, рыночная доля «Евросети» в 2007 г. (в штуках) составила 34,8% против 41,3% в 2006 г. Основными направлениями деятельности компании являются розничная торговля сотовыми телефонами, цифровыми фотоаппаратами, телефонами DECT, персональным аудио, аксессуарами, подключение к операторам связи и оказание информационных услуг клиентам. С марта 2007 в Поволжье действует виртуальный оператор сотовой связи «Евросеть».

2009.04 Число салонов компании в России — 4340 на 09.04.2009, из них в России — 3715.

2009.02 «Евросеть» — крупнейшая компания, работающая на рынке сотового ритейла и ведущий дилер крупнейших операторов связи. Основными направлениями деятельности компании являются осуществление розничной торговли сотовыми телефонами, цифровыми фотоаппаратами, телефонами DECT, персональным аудио, аксессуарами, подключение к операторам связи и оказание информационных услуг клиентам.

В настоящее время сеть компании включает около 4,6 тыс. магазинов, расположенных в России, Армении, Белоруссии, Казахстане, Киргизии, Молдавии и Украине. По результатам 2008 года оборот компании «Евросеть» составил 5,7 млрд дол.

Согласно отчету компании Deloitte (январь 2009 г.), в период 2002-2007 гг. «Евросеть» стала самым динамично развивающимся ритейлером в мире. Акционерами компании являются ANN (50,1%) и ОАО «Вымпелком» (49,9%).

09 апреля 2009 г., Москва — «Евросеть», крупнейшая в России и странах СНГ компания, работающая на рынке сотового ритейла, и ведущий дилер крупнейших операторов связи, объявляет о завершении оптимизации своей розничной сети и новых планах развития. «Евросеть» на протяжении шести месяцев проводила оптимизацию своей розничной сети как в России, так и странах СНГ. Первоначальными планами компании было закрытие порядка 25% торговых точек, которые либо были неэффективны, либо дублировали другие салоны «Евросеть».

Сейчас в компании принято решение о завершении работ по оптимизации сети в связи с тем, что «Евросеть» вышла на необходимые показатели работы раньше планируемого срока, сократив при этом лишь 13% салонов.

«Евросеть» планирует в ближайшие три месяца открыть 86 новых торговых точек по всей России. Это будут как магазины, которые были «заморожены» в ходе оптимизации, так и новые магазины на свободных местах с адекватными условиями аренды.

«Мы успешно завершили процесс оптимизации торговых точек и теперь будем открывать салоны с учетом новых условий, — говорит Вице-президент по коммерции компании «Евросеть» Виктор Луканин. — В наших планах на ближайшие три месяца открытие порядка 86 точек, из которых большинство будет категории VIP, то есть это будут просторные салоны с очень широким ассортиментом в престижных и знаковых местах, удобных для покупателей».

Возврат к развитию сети также стал возможен благодаря положительным переговорам с арендодателями, которые пошли на снижение арендных ставок на 30-40%, а в некоторых случаях и на 60%. В некоторых случаях «Евросети» удалось договориться о нулевой арендной ставке. В этих местах компания оплачивает только коммунальные услуги. Кроме того, многие арендодатели согласились перейти на постоплатную форму сотрудничества.

«Новые реалии рынка и «проседание» рынка коммерческой недвижимости позволили компании «Евросеть» рассмотреть возможность открытия новых салонов, тем более, что арендодатели охотно идут нам навстречу, так как ситуация и расстановка сил на рынке мобильного ритейла изменилась за последние полгода таким образом, что во многих торговых центрах остаются только монобрендовые салоны связи. Это снижает покупательский поток, что невыгодно сказывается на проходимости этих торговых центров, — отмечает В.Луканин. — Таким образом, оставаясь мультибрендовым игроком на рынке, мы получаем больше преимуществ при заключении договоров аренды, а значит, можем позволить себе продолжить развитие, несмотря на изменившиеся условия для бизнеса. Также мы по-прежнему продолжим стратегию развития компании, основанную на обязательном присутствии во всех труднодоступных и удаленных населенных пунктах, численностью от 5 000 человек».

Сейчас сеть салонов связи «Евросеть» представлена 4340 магазинами, в том числе 3715 в России.

В середине 2007 года владельцы компании — Евгений Чичваркин и Тимур Артемьев, сменили президента «Евросети»: на смену Элдару Разроеву пришел Алексей Чуйкин, ранее возглавлявший сеть сотовых салонов Dixis. Перед новым топ-менеджером были поставлены задачи: увеличить прибыль «Евросети», сохранить долю рынка и сократить издержки по ряду направлений, включая IT, управленческий аппарат и т. д. Последняя задача — подготовка к привлечению в компанию стратегического либо финансового инвестора.

На конец декабря  2012 года суммарное количество салонов компании «Евросеть» в 11 странах СНГ и БАЛТИИ составило 5 145. Салоны расположены в 1 403 городах.

Компания была создана 2 апреля 1997 года Тимуром Артемьевым и Евгением Чичваркиным, первый магазин, в ассортименте которого было всего несколько мобильных телефонов, был открыт на Ленинском проспекте в Москве. В последующие годы компания быстро развивалась, стремительно наращивая сеть своих салонов; в 2003 году вышла в регионы. В 2006 году было открыто рекордное число новых торговых точек — 1976. Высказывались мнения, что важным фактором столь бурного роста бизнеса «Евросети» стала неуплата или занижение таможенных пошлин при ввозе мобильных телефонов на территорию России.

В конце 1990-х — начале 2000-х годов «Евросеть» и её тогдашний руководитель Евгений Чичваркин настойчиво подчёркивали яркий и неординарный, на грани эпатажа, имидж компании. Важным маркетинговым инструментом стали острые, «на грани фола», рекламные слоганы компании («Евросеть — цены просто ..уеть!» и т. п.). Компания осуществляла скандальные рекламные кампании и акции, среди которых — «Разденься за телефон», когда участникам предлагалось раздеться во Дворце связи «Евросеть», чтобы получить мобильный телефон; конкурсы «Мисс грудь», «Эротическая фотография» и т. п.

Известность получили интересные своим стилистическим своеобразием письма, посредством которых Евгений Чичваркин общался с персоналом компании. В них, в частности, содержались предписания «задвинуть на дальние полки телефоны Samsung», «использование телефонов Nokia в личных целях на территории компании запрещено» и др. Руководство «Евросети» не отрицало наличие таких писем, но отказывалось комментировать их содержание. В октябре 2008 года было опубликовано первое цветное письмо, адресованное «Его Величеству Покупателю».

В октябре 2005 года «Уралсиб» предоставил «Евросети» трёхмесячный кредит на 50 миллионов долларов под 9,5 % годовых с возможностью конвертировать его в 7,53 % акций компании. В марте 2006 года финансовая корпорация воспользовалась этим условием и стала миноритарным акционером «Евросети». В декабре «Уралсиб» воспользовался опционом на обратный выкуп акций и вышел из состава акционеров.

В 2005 году в период скандала вокруг контрабандных мобильных телефонов, задержанных таможней, «Евросеть» оказалась объектом внимания со стороны правоохранительных органов. 29 марта 2006 года, на выезде с территории Шереметьевской таможни, сотрудники правоохранительных органов изъяли 167 500 мобильных телефонов модели Motorola C115, предназначавшихся компании «Евросеть», общей стоимостью 530 миллионов рублей. 26 апреля было сообщено о том, что сотрудники Московского государственного унитарного предприятия «Промотходы» за день до этого приступили к уничтожению этих мобильных телефонов. 24 августа уголовное дело было закрыто за отсутствием состава преступления, а 117 500 телефонов возвращены «Евросети».

2 сентября 2008 года сотрудники правоохранительных органов провели обыск в центральном офисе «Евросети», связанный с расследованием дела о похищении в 2003 году бывшего экспедитора «Евросети» Андрея Власкина, уличённого службой безопасности компании в кражах сотовых телефонов. По данному факту на владельца компании Чичваркина было заведено уголовное дело, он был объявлен в международный розыск. Сам Чичваркин скрылся из страны, переехав в Лондон.

22 сентября 2008 года было подписано соглашение о продаже Чичваркиным и Артемьевым 100 % компании «Евросеть» инвестиционной компании ANN, возглавляемой предпринимателем Александром Мамутом. Стоимость компании со слов Александра Мамута  составила 350 млн долларов, плюс долговая нагрузка в 900 млн долларов. 24 октября 50 % минус одна акция компании «Евросеть» были приобретены у компании ANN компанией «Вымпел-Коммуникации». 20 ноября Евгений Чичваркин покинул пост председателя совета директоров «Евросети». Сделка по продаже была полностью завершена 3 февраля 2011 года. Высказывались мнения, что Чичваркин расстался с контролем над компанией под давлением со стороны силовых органов.

3 апреля 2010 года мать Евгения Чичваркина была найдена мертвой в своей квартире с многочисленными травмами на теле, квартира была забрызгана кровью. При этом органы МВД официально заявили, что женщина умерла от острой сердечной недостаточности и не стали возбуждать дело по факту насильственной смерти. В СМИ, а также самим бизнесменом высказывались мнения, что мать Чичваркина была убита с целью давления на предпринимателя или мести ему.

В декабре 2010 года Мосгорсуд оправдал сотрудников «Евросети», которые обвинялись в похищении экспедитора фирмы, и вскоре Следственный комитет России отменил решение о заочном аресте Чичваркина, уголовное дело в его адрес было прекращено (вместе с тем, дело против «Евросети» о контрабанде сотовых телефонов продолжало разрабатываться до января 2012 года, когда оно было прекращено «в связи с поправками в Уголовный кодекс, согласно которым была декриминализована контрабанда товаров»). После этого британские судебные органы закрыли дело об экстрадиции российского бизнесмена, однако он отказался возвращаться на родину, сославшись на безнаказанность милицейских чинов, затеявших его преследование. Летом 2011 года два милицейских генерала, Константин Мачабели и Борис Мирошников, которых Чичваркин называл организаторами своего преследования, были уволены указами президента России. Топ-менеджеры «Евросети», неправомерно находившиеся под стражей по обвинению в похищении, отсудили у Министерства финансов России крупные суммы компенсаций (например, бывший вице-президент компании Борис Левин — 20 млн руб.).

В феврале 2009 года компания создала для своих сотрудников социальную сеть «Евровсё».

В феврале 2010 года Александр Мамут продал менее 0,1 % акций «Евросети» чуть более чем за 1 миллион долларов Ксении Собчак.

В декабре 2010 года российский режиссёр, сценарист, журналист и актёр Иван Охлобыстин стал креативным директором «Евросети». 10 марта 2011 года компания начала ребрендинг: новым символом сети стал жёлтый терьер. Предполагалось, что в 2011 году новый имидж появится примерно у 2 тыс. салонов, у остальных — в 2012 году.

В апреле 2011 года компания пыталась провести IPO на Лондонской фондовой бирже, однако переоценила свои акции, и книга заявок на покупку GDR на акции оказалась подписана только на 15 %. В итоге компания отказалась от проведения первичного размещения.

В мае 2005 года Евросеть купила сеть салонов связи «СССР» (расшифровывалась как «Сеть салонов связи России»), включавшую 32 магазина в Воронежской области, Саратове и Тамбовской области. 31 июля 2006 года «Евросеть» приобрела сеть салонов сотовой связи «Ультра», при этом сохранив бренд «Ультра».

В декабре 2006 года руководство «Евросети» сообщило о приобретении сети салонов сотовой связи в Молдавии, владеющей 44 магазинами.

Осенью 2011 года «Евросеть» приобрела 100 % сети по продаже электроники «Альт Телеком». Покупка сети, в которую входят 520 салонов, обошлась в 70 млн дол.

Руководители:

• апрель 1997 — май 2004 — Евгений Чичваркин;
• 2004—2007 — Элдар Разроев;
• 2007—2008 — Алексей Чуйкин;
• август 2008 — ноябрь 2008 — Дмитрий Денисов;
• ноябрь 2008 — март 2009 — Сергей Ющенко;
• март—апрель 2009 — Владимир Шишко (в должности и. о.);
• с апреля 2009 — Александр Малис.

Собственниками компании на март 2011 года являлись компания ANN Александра Мамута (50,1 %) и «Вымпелком» (49,9 %).

Президент компании — Александр Малис, также в состав высшего руководства «Евросети» по состоянию на декабрь 2011 года входили:

• Дмитрий Денисов (старший вице-президент по операционной деятельности);
• Виктор Луканин (вице-президент по коммерции);
• Дмитрий Мильштейн (финансовый директор);
• Сергей Малышев (вице-президент по специализированному бизнесу);
• Вячеслав Яхин (вице-президент по маркетингу).

В сентябре 2012 года ANN, в лице Александра Мамута продала свою долю Евросети МегаФону.

Торговый павильон «Евросети» в г. Кострома.

Основными направлениями деятельности компании являются осуществление розничной торговли сотовыми телефонами, портативной цифровой техникой, аксессуарами, подключение к операторам связи, предоставление высокотехнологичных услуг.

В «Евросети» можно приобрести и оплатить авиабилеты, штрафы ГИБДД, туристические путёвки, билеты на развлекательные и спортивные мероприятия, внести абонентские платежи за спутниковое телевидение, платежи по кредитам, настроить оборудование.

В настоящее время сеть компании включает более 5,1 тысяч магазинов, расположенных в 1464 городах России и стран СНГ. Более 4 тысяч из них работают на территории России.

Собственная логистическая служба компании работает также как оператор экспресс-перевозок по России.

Выручка «Евросети» по МСФО за 2010 год составила 61,9 млрд руб. (рост по сравнению с предыдущим годом на 12,2 %), EBITDA — 8,37 млрд руб. (рост на 88 %), чистая прибыль — 5,58 млрд руб. (рост на 385 %).

В группу компаний «Евросеть» входят:

• ООО «Торговый дом „Евросеть”»;
• ООО «Евросеть-ритейл»;
• ООО «Про-сервис»;
• ООО «Евросеть-логистик».

«Евросеть-логистик» — общество с ограниченной ответственностью, действующее на логистическом рынке России и стран СНГ с 2005 года, входит в группу компаний «Евросеть».

Система менеджмента качества ООО «Евросеть-логистик» сертифицирована в соответствии с требованиями международного стандарта качества ISO 9001:2000. Сертификат выдан AFAQ AFNOR International, международным подразделением французской группы AFNOR.

Складской комплекс в России включает в себя 17 региональных складов, общей площадью более 54 500 кв.м., 20 000 кв.м. из которых — склады категории «А».

Показатели деятельности:

• Оборот ООО «Евросеть-логистик» за 2008 год составил 1,5 млрд рублей;
• 17 региональных складов, 1310 городов России и СНГ;
• Обслуживание более 5000 салонов связи «Евросеть»;
• Более 20 сторонних клиентов.

Услугами Компании «Евросеть-Логистик» на регулярной основе пользуются подразделения Холдинга «Евросеть» и такие известные компании, как «Русское Лото», «Samsung», «Panasonic», «DHL», «Гослото», «Samsonite».

12 апреля 2010 года «Евросеть» и Samsung получили золотую премию «Брэнд года/EFFIE-2009».

9 сентября 2010 года «Евросеть» получила премию Retail Grand-Prix в номинации «Лучшая рекламная кампания 2010 года в медийных каналах».

7 декабря 2010 года «Евросеть» получила национальную премию «Компания года-2010» в номинации «Торговая сеть».

Сменил 3 логотипа. Нынешний — 4-ый по счёту.

В 1997—2002 годах логотипом были слова «Euro» жирным строгим шрифтом и «Set» обычным строгим шрифтом, под ним два неаккуратных мазка красного и синего цветов.

В 2002—2003 годах логотипом было слово «Euroset» белого цвета и поменялся шрифт, справа человек с мобильным телефоном.

В 2003—2011 годах логотипом было слово «Евросеть» синего цвета и слово было русифицировано, вместо третьей полоски в букве «Е» был российский флаг.

С 2011 по настоящее время логотипом является жёлтая собака, под ней подпись «Евросеть». Также поменялся шрифт надписи, буквы теперь чёрного цвета.

В таблице 1 приведено количество салонов и городов присутствия по странам на конец декабря 2012 года, а на диаграмме 1 представлено количество салонов компании «Евросеть» по федеральным округам в РФ на конец декабря 2012 года.

Таблица 1. Количество салонов и городов присутствия по странам на конец декабря 2012 года 

Количество интернет-магазинов в компании «Евросеть» на конец декабря 2012 года составило  15 штук  из них:

• в России  — 12 интернет магазинов,
• в СНГ — 3 интернет-магазина.

Общая площадь салонов компании «Евросеть» на конец декабря 2012 года составила 203 709 кв.м.. При этом средняя площадь салона в компании составила 39,6 кв.м. Из них в российских филиалах 41,6 кв.м., СНГ и страны Балтии 33,1 кв.м

Количество сотрудников, работающих в компании «Евросеть» на конец декабря 2012 года составило – 33 001 человек. Из них в российских филиалах – 27 935 человек, СНГ и страны Балтии – 5 066 человек.

Оборот компании за 2012 год составил  5,61 млрд. долларов, что на 21,4% больше, чем оборот компании за  2011 год.

Суммарная кредитная выручка в компании «Евросеть» за 2012 год составила 887 млн. дол., что на 8,3% больше чем кредитная выручка за 2011 год.

Суммарная кредитная выручка по росийским филиалам компании «Евросеть» за 2012 год составила  789,9 млн. дол., что на 10,3% больше чем кредитная выручка за 2011 год.

Средняя стоимость сотового телефона проданного в кредит в российских филиалах компании «Евросеть» составила 279,1 дол.

Компания «Евросеть» реализовала через собственную розничную сеть в 2012 году 12,6 млн. сотовых телефонов, что на 4,2% больше, чем количество продаж сотовых телефонов за 2011 год.

Из них в российских филиалах компании было реализовано 11,3 млн. сотовых телефонов, что на 3,7% больше, чем количество продаж сотовых телефонов за 2011 год в российских филиалах.

Средняя стоимость сотовых телефонов в компании «Евросеть» в 2012 году составила 201 дол., что на 6,1% больше, чем средняя стоимость сотовых телефонов в 2011 году.

Количество розничных продаж сотовых телефонов на рынке России в 2012 году, по мнению нашей компании, составило 32,45 млн. шт.

По оценкам, доля компании в розничных продажах сотовых телефонов в России в 2012 году составила 34,8%.

Среднемесячное кол-во продаж сотовых телефонов на 1 салон компании в 2012 году в России составило 227 штук. При этом более чем у 2 400 салонов  компании в России  среднемесячные продажи на 1 салон превышали 300 штук. Это количество салонов, составляющая около 10,4% от суммарного количества всех салонов связи в России.

Компания «Евросеть» продала через собственную розничную сеть в  2012 году 14,4 млн. SIM-карт операторов сотовой связи, из них в Российских филиалах компании было продано 12,4 млн. шт.

«Евросеть» — крупнейшая компания, работающая на рынке сотового ритейла и ведущий дилер крупнейших операторов связи.

Основными направлениями деятельности компании являются осуществление розничной торговли:

• сотовыми телефонами;
• цифровыми фотоаппаратами;
• телефонами DECT; персональным аудио; аксессуарами; подключение к операторам связи;
• оказание информационных услуг клиентам.

В настоящее время компания представлена более 5100 магазинами, расположенными в России, Украине, Белоруссии, Молдавии, Эстонии, Латвии, Литве, Казахстане, Киргизии, Узбекистане и Армении. По результатам 2012 года оборот компании «Евросеть» составил 5,61 млрд дол.

Согласно отчету компании Deloitte (14 января 2012), по результатам 2011 года «Евросеть» возглавила список самых динамично развивающихся ритейлеров мира и вошла в рейтинг ТОП-250 крупнейших международных розничных компаний.

1.2. Коммерческая  деятельность  организации

Для удобства проведения анализа ликвидности баланса и оформ­ления его результатов составляется таблица анализа ликвидности баланса. Применительно к данным анализируемого нами предпри­ятия в ней представлены следующие показатели (табл. 2).

Таблица 2. Анализ ликвидности баланса  за  2012 г., тыс. руб

Ликвидность предприятия определяется и с помощью ряда фи­нансовых коэффициентов.

Коэффициенты платежеспособности (ликвидности) отражают возможность предприятия погасить краткосрочную задолженность своими легкореализуемыми средствами. При исчислении этих показателей за базу расчета принимают краткосрочные обязательства. Коэффициенты рассчитываются на начало и конец года, сравнивают между собой и с нормативами, делают аналитические выводы.

Коэффициент абсолютной ликвидности (Ка.л.)

н.г. = (175+2036)/52052=2211/52052=0,04

к.г.= (3730+2494)/47198= 6224/47198=0,13

Нормальное ограничение – Ка.л. ≥ 0,2 ~ 0,5. Коэффициент пока­зывает, какая часть текущей задолженности может быть погашена в ближайшее к моменту составления баланса время.

Коэффициент покрытия:

н.г.= (175+2036+13930)/52052= 16141/52052=0,31

к.г.=(3730+2494+6225)/47198=12449/47198=0,26

Минимальное значение показателя признается достаточным на уровне 0,7-0,8. особый интерес этот индикатор представляет для держателей акций.

Общий коэффициент покрытия:

н.г.=( 175+2036+13930+35475+1352)/52052=52968/52052=1,01

к.г.=( 3730+2494+6225+37701+1555)/47198=51705/47198=1,09

Значение данного показателя не должно опускаться ниже единицы, т.к. ликвидных средств должно быть достаточно для выполнения краткосрочных обязательств.

Нормативное значение этого показателя принимается равным 2.

Чем выше коэффициент покрытия, тем больше доверия вызывает предприятие у кредиторов.

К показателям платежеспособности относится также удельный вес запасов и затрат в сумме краткосрочных обязательств (коэффициент ликвидности товарно- материальных ценностей):

Н.г.=( 35475+1352)/52052=0,7

К.г.= (37701+1555)/47198=0,8

Этот коэффициент показывает, какую часть краткосрочных обязательств предприятие может погасить, реализовав материальные и товарные ценности.

Проанализировав ликвидность предприятия можно сделать следующее заключение.

У предприятия помимо отсутствия необходимых сумм денежных средств, также ощущается недостаток ликвидных средств, необходимых для покрытия краткосрочных обязательств. В то же время, продав определенную часть товарно- материальных запасов, предприятие получит возможность рассчитаться с кредиторами по краткосрочным обязательствам.

Коэффициенты деловой активности характеризуют насколько эффективно предприятие использует свои средства. К ним относятся различные показатели оборачиваемости.

Общий коэффициент оборачиваемости или оборачиваемость всего капитала (в оборотах):

К= 383288/115334=3,3

Данный коэффициент отражает эффективность использования всего имеющегося имущества независимо от источников его образования. Он показывает, сколько раз за период совершается полный цикл производства и обращения, приносящий прибыль, и зависит от особенностей технологического процесса.

Оборачиваемость запасов:

К= 383288/38041,5=10,7

Чем выше показатель оборачиваемости запасов, тем меньше затоваривание, быстрее можно реализовать товарно- материальные ценности и в случае необходимости погасить долги.

Оборачиваемость собственного капитала предприятия:

К=383288/65709=5,8

Скорость оборота собственных средств отражает активность денежных средств. Если она слишком высока, то уровень продаж значительно превышает вложенный капитал и появляется необходимость увеличения кредитных ресурсов.

Низкий коэффициент свидетельствует о бездействии части собственных средств.

Оборачиваемость дебиторской задолженности:

К= 383288/10077,5=38,03

Поскольку значение показателей оборачиваемости в существенной степени определяется характером производства, необходима дифференциация нормативных значений по различным признакам: отрасль, подотрасль, сырье, технология и т.д. При отсутствии норм следует рассчитать все коэффициенты за два или несколько периодов и проанализировать их динамику. Ускорение оборачиваемости, т.е. рост показателей, свидетельствует о положительной тенденции в развитии предприятия.

В качестве основы для принятия решений в вопросах ценообразования на предприятии принят, разработанный с помощью внешних консультантов, метод Цено-ассортиментного мониторинга.

Преимущество метода Цено-ассортиментного мониторинга заключается в том, что он дает возможность  планомерного и непрерывного отслеживания  уровня конкурентоспособности товаров ООО «Евросеть» на различных рынках, где ей приходится конкурировать с  товарными аналогами по показателям цены, качества исполнения,  дизайна и уровня  потребительских удобств.

Оперируя количественными величинами запаса цены в изделии ООО «Евросеть» предлагаемая модель анализа позволяет определить оптимальную, с точки зрения соотношения вышеупомянутых паритетов качества и цены, цену изделия, необходимую для достижения паритета конкурентоспособности.

И, наконец, на основании сопоставления цен, выведенных приводимым методом мониторинговых соотношений, для ряда одновременно присутствующих на рынке конкурентных аналогов того или иного продукта Предприятия;  метод также  позволяет выйти на рекомендуемые цены получаемые по принципу средневзвешенных величин.

Основой успешности применения метода  является:

1. Систематический характер поступления информации и широкий территориальный охват;
2. Четкость критериев и систематичность в вопросе определения конкурентных аналогов;
3. Объективность оценки паритета качества.

По части последнего можно предложить определение этого паритета как среднеарифметического значения из ряда присвоенных по отношению к аналогам ООО «Евросеть» таким отдельных паритетам как:

• уровень качества;
• уровень дизайна;
• уровень органолептических свойств,

Определение паритета качества осуществляется комиссионно в составе представителей  производственных  и сбытовых служб.

На основе этого менеджеры проекта ООО «Евросеть»   полагают, что дальнейшей перспективой применения метода могло бы стать создание на его основе аналитической программы обсчета результатов мониторинга по регионам и алгоритма интерпретации получаемых за кратные отрезки времени результатов в плане комплексной ценовой и ассортиментной политики.     Кроме того метод ценоассортиментного мониторинга может применяться в органичном сочетании с анализом по программе мониторинга маржинальной прибыли и коэффициента вклада на покрытие, разработанной  специалистами Школы Бизнеса Аксенова.

Благодаря  этой программе появляется возможность отслеживать рентабельность различных ассортиментных позиций через сравнительный анализ уровня маржинальной прибыли и коэффициента вклада на покрытие.   В сочетании с методом цено-ассортиментного мониторинга оба эти метода могут быть вписаны в единую комплексную ценовую и ассортиментную политику, основанную на непрерывном контроле уровня рентабельности продукции в форме запаса прибыли в изделии  на этапе производства и запаса цены в товаре на этапе реализации.

Предприятие поддерживает следующую стратегию: установление цен примерно на уровне конкурентов (нейтрального ценообразования).

Установление цены на продукцию предприятия примерно на уровне цен конкурентов (нейтральная стратегия ценообразования) означает не только отказ от использования цен для увеличения занимаемого (освоенного) сектора рынка, но и не позволяет цене сокращать этот сектор.

Таким образом, при избрании такой стратегии роль цены как инструмента маркетинговой политики предприятия сводится к минимуму. Такое решение может быть рациональным в том случае, если: исследования рынка продукции доказывают, что целей предпринимательской стратегии предприятия можно добиться с помощью иных маркетинговых инструментов, нежели цены; финансовый анализ использования предприятием иных инструментов маркетинга свидетельствует, что осуществление этих мероприятий потребует меньших затрат, чем проведение мероприятий, связанных с изменением цен в рамках новой стратегии ценообразования предприятия.

Нейтральное ценообразование можно рекомендовать предприятиям, действующим на рынке, где:

• покупатели весьма чувствительны к уровню цены продукции предприятия;
• предприятия — конкуренты жестко отвечают на любую попытку изменить сложившиеся пропорции продаж на рынке;
• каждому предприятию на рынке необходимо поддерживать определенные соотношения цен в рамках ценового ряда.

Под ценовым рядом понимается существующие одновременно соотношения цен на различные модели или модификации одной и той же продукции одного изготовителя или всех изготовителей, действующих на данном рынке.

1.3. Эффективность розничных продаж ООО «Евросеть» 

«Евросеть» является самой крупной компанией, работающей в секторе розничных продаж сотовых телефонов в России, и одним из ведущих дилеров основных операторов сетей мобильной телефонной связи. Основным направлением хозяйственной деятельности группы «Евросеть» является розничная продажа сотовых телефонов, цифровых фотоаппаратов, CD-плееров и МР3-плееров, а также телефонов DECT, КПК, аксессуаров к сотовым телефонам и договоров на подключение, заключаемых с операторами мобильной телефонной связи.

По последним оценкам, группа является второй по размеру розничной торговой компанией в России и уступает только компании «Эльдорадо». По мнению «Евросети», она представляет собой наиболее быстро развивающуюся розничную сеть в России. В период с 31 декабря 2010 года по 31 декабря 2012 года число принадлежащих группе розничных торговых точек увеличилось с 328 до 3111.

Доход группы «Евросеть» за три квартала 2012 года, рассчитанный на основе международных стандартов финансовой отчетности, составил 35,7 млрд. рублей. Оборот компании по результатам всего года оценивается в 73 млрд. рублей.

Одна из целей «Евросети» – диверсифицировать свои источники финансирования, чтобы обеспечить источники менее дорогостоящих и предоставляемых на более долгий срок заемных средств на международных рынках капитала. Группа уже имеет опыт выпуска долговых ценных бумаг на российском финансовом рынке. «Евросеть» выпустила простые векселя в 2010 году на сумму 351 млн. рублей и рублевые облигации на сумму 1 млрд рублей в 2011 году. Оба выпуска были успешно погашены компанией в запланированные сроки.

Стратегия «Евросети» обусловлена ее главной задачей – максимизировать стоимость группы путем:

• увеличения ее доли рынка в секторе продажи сотовых телефонов, договоров на услуги операторов мобильной связи, аксессуаров и портативной цифровой электроники;
• уменьшения зависимости от ограниченного числа поставщиков с целью обеспечения более конкурентных цен;
• увеличения числа договоров с российскими и зарубежными операторами мобильной связи;
• повышения эффективности ее нынешних операций;
• расширения своей деятельности на новых рынках, таких как рынки MVNO и рынки услуг по логистике.

Дальнейшее расширение своей деятельности на всей территории России и в других странах. Группа «Евросеть» стремится еще больше расширить свою коммерческую деятельность в России и странах СНГ, уделяя при этом особое внимание городам с существующей инфраструктурой сотовой связи и достаточным числом жителей (проводимая «Евросетью» политика расширения основывается на норме «1 торговая точка на каждые 12 тыс. человек»). В течение 2012 года группа «Евросеть» вышла на розничный рынок в странах Балтии, Узбекистане и Таджикистане, расширила свою деятельность в Украине и Казахстане. К 2015 году «Евросеть» намеревается обеспечить свое коммерческое присутствие в большинстве стран бывшего Советского союза, а также по возможности в Монголии, Румынии, Венгрии, Турции, на Кипре, в Индии и Пакистане. Стратегия, с которой связано размещение торговых точек «Евросети» в этих странах, включает в себя в том числе обеспечение российским туристам в этих странах возможность пользоваться услугами «Евросети» (например, осуществлять платежи по пополнению счета сотового телефона).

Развитие деятельности в местах, которые обеспечивают значительные поступления и высокую доходность. Группа «Евросеть» выбирает места для размещения своих розничных торговых точек на основе исследований о потоках и плотности перемещения основных ее целевых категорий клиентов в любом данном месте. Рекламная кампания «Евросети» основана на самые лучшие места, чтобы сделать бренд «Евросеть» максимально заметным.

Предоставление клиентам полного ассортимента продукции по конкурентной цене. Задача «Евросети» – предложить широкий ассортимент товаров как в секторе сотовых телефонов, так и в иных секторах, по наиболее конкурентным рыночным ценам – будет дополняться работой по составлению прогнозов и планированию продаж с тем, чтобы определить оптимальный объем закупок и обеспечивать наличие продукции. «Евросеть» следит за ценами и ассортиментом, которые предлагают ее конкуренты в каждом регионе, стремясь при этом по-прежнему быстро реагировать на изменения конъюнктуры рынка и обеспечить установление конкурентных цен в каждом регионе. Прочные связи с вендорами позволяют «Евросети» получать товары по конкурентным ценам (и предлагать их по соответствующей цене потребителям), не нанося ущерба доходности своей торговли.

Уделение особого внимания обслуживанию клиентов. «Евросеть» планирует поддерживать и повышать высокий уровень обслуживания в каждой своей розничной торговой точке посредством внедрения единых стандартов обслуживания во всей своей сети. Реализация даннйо модели позволит установить стандарты обучения персонала, размера торговой точки, ее дизайна, эргономики, а также логистики, управления и маркетинга. «Евросеть» считает эту задачу приоритетной в свете быстрого расширения группы.

Информационные технологии. «Евросеть» считает информационные технологии важной частью своих коммерческих операций и привержена идее осуществления постоянных инвестиций в развитие информационных технологий, чтобы содействовать расширению своего бизнеса. В круг проектов в сфере информационных технологий, которые в настоящее время осуществляет «Евросеть», входят проекты по развитию ее корпоративной службы информационных технологий и внедрение телекоммуникационной сети и решений SAP.

Розничный бизнес «Евросети» охватывает следующие основные сектора:

• сотовые телефоны;
• аксессуары для сотовых телефонов;
• договоры на подключение сотовых телефонов;
• карты оплаты услуг оператора мобильной связи;
• цифровые фотоаппараты;
• аудио-плееры;
• телефоны DECT;
• КПК.

Кроме этого, «Евросеть» также продает карты для оплаты телефона, Интернета и контента (специальные карты для покупки онлайнового цифрового контента), оказывает услуги по ремонту телефонов и печати фотографий.

Розничная продажа сотовых телефонов, договоров на подключение сотовых телефонов, аксессуаров и карт оплаты представляет собой основное направление коммерческой деятельности «Евросети». Доля этого сектора деятельности составляет более 93% общего объема коммерческой деятельности «Евросети». По расчетам компании, объем продаж «Евросети» составляет 1,2% объема мировых продаж сотовых телефонов за 2012 год.

Координацию розничной коммерческой деятельности «Евросети» осуществляет ООО «Торговый дом «Евросеть» и его дочерние общества.

У «Евросети» налажены прочные отношения с такими поставщиками в секторе сотовых телефонов и аксессуаров, как Binatone, Dialone, Enol, LG, Motorola, Nokia, Pantech и многие другие. Подход, предполагающий работу со многими вендорами, способствует конкуренции, что позволяет «Евросети» покупать оборудование по конкурентной цене и предлагать широкий ассортимент продукции своим потребителям. В настоящий момент. У «Евросети» есть прямые договоры на поставу продукции со всеми крупными вендорами сотовых телефонов.

Осуществляемые «Евросетью» закупки носят централизованный характер и осуществляются через ООО «Евросеть Опт». Товары хранятся на одном складе в Москве, который открыт круглосуточно и без выходных.

«Евросеть» занимает лидирующее положение на розничном рынке сотовых телефонов. Она может осуществлять закупки в крупных масштабах и поэтому пользуется льготным режимом, предоставляемым ей ведущими вендорами сотовых телефонов, которые готовы продавать свои сотовые телефоны «Евросети» по более выгодной цене, чем ее конкурентам, или предоставлять «Евросети» значительные скидки. Сейчас «Евросеть» предлагает своим клиентам одни из самых низких цен на сотовые телефоны по сравнению с ее конкурентами на розничном рынке.

В основном клиенты производят оплату деньгами в момент покупки. У «Евросети» также есть договоренности с различными российскими банками. Такими как банк «Российский стандарт», «Альфа банк», «Финансбанк» и другие о предоставлении ее клиентам потребительских кредитов. Такие кредиты (если удовлетворены критерии, обусловливающие возможность выдачи кредита) выдаются для кредитования покупки любых товаров, продаваемых «Евросетью» в преобладающей части ее торговых точек. В 2005 году более 20% всех сотовых телефонов, купленных через торговые точки «Евросети», были куплены за счет потребительских кредитов.

По состоянию на 1 января 2012 года у «Евросети» было 3111 торговые точки, из которых 507 точек находилось в Москве и 2347 а российских регионах. 257 торговых точек открыты в странах СНГ: Украине, Казахстане, Белоруссии. Средняя выручка в расчете на один м2 составляла в 2012 году 2121 долл. США.

Абсолютное большинство торговых точек, также как складов и офисов, арендуется, как правило, на срок не свыше одного года, что обеспечивает «Евросети» необходимую гибкость в позиционировании.

По мнению «Евросети», риски, связанные с такой арендой, являются минимальными, так как рынок предлагаемых в аренду небольших помещений является в настоящее время очень ликвидным, а у «Евросети» существует налаженная система развития бизнеса в плане поиска новых помещений для аренды.

«Евросеть» обеспечивает открытие своих новых торговых точек в тех местах, которые, по ее мнению, являются наилучшими с точки зрения розничной продажи, путем осуществления мониторинга за целевыми категориями потребителей в городах и выбора мест, в которых наблюдаются самые высокие показатели потока потребителей («Евросеть рассчитала минимальный допустимый показатель потока потребителей по каждому городу). «Евросеть» стремится обеспечить, чтобы площадь ее торговых точек была достаточной и составляла от 20 до 200 м2, в зависимости от города.

Консолидированная выручка группы увеличивалась каждый год более чем на 200% в течение последних нескольких лет. В соответствии с историческими показателями, обороты компании могут вырасти в наступающем году еще приблизительно в 2 раза. Среди причин такого стремительного роста следует отметить активное освоение «Евросетью» регионального рынка и быстрое увеличение проникновения мобильной связи в целом по стране.

В течение последних трех лет бизнес группы характеризовался стабильной рентабельностью. Показатель EBITDA margin колебался вокруг значений 4-5%, что является средним значением по отрасли розничной торговли. Среди бизнес-сегментов наиболее высока рентабельность в торговле аксессуарами, телефонами DECT и другой цифровой техникой. Эти сегменты обеспечивают наибольшую добавленную стоимость и находятся в числе приоритетных направлений развития бизнеса группы. С их помощью группа планирует повысить уровень рентабельности по EBITDA margin выше 6%.

1.4. Логистика  товародвижения

Логистическая информация — это целенаправленно собираемые сведения, необходимые для обеспечения процесса управления логистической системой предприятия.

Информационное обеспечение логистики на предприятии представляет собой деятельность по прогнозу, переработке, учету и анализу информации и является инструментом интеграции элементов системы логистического управления.

Документ — письменный акт установленной или общепринятой формы, составленный определенными и компетентными должностными лицами, а также гражданами для изложения сведений о фактах, или удостоверения фактов, имеющих юридическое значение, или для подтверждения прав и обязанностей. Документ — это письменное подтверждение факта совершения логистической    операции.

Виды документов:

• первичные (путевой лист, товарно-транспортная накладная);
• вторичные (журнал учета приходных ордеров и др.).

Обязательные реквизиты в первичных документах:

• наименование  документа;
• дата составления документа;
• наименование организации, от имени которой был составлен документ;
• содержание операции;
• измерители операции в натуральном и денежном выражении;
• наименование должностей лиц, ответственных за совершение операции и правильность ее выполнения;
• личные подписи указанных лиц.

Маршрут документа — путь перемещения документа в процессе его обработки; упорядоченный список исполнителей, которых документ «обходит» в течение своего жизненного цикла.

Документооборот:

• движение документов в пространстве и во времени с момента их создания или получения до завершения исполнения или отправки
• перемещение и (или) совместная обработка информации сотрудниками подразделений на предприятии, а также предпри­ятием, его подрядчиками и логистическими партнерами.

Информационная готовность определяется способностью пред­приятия предоставлять запрашиваемые потребителем данные на всех стадиях выполнения заказа. Информационная готовность рас­считывается как отношение числа быстрых и точных ответов на запросы к общему числу запросов за определенный промежуток времени.

Глава 2. Основы менеджмента

2.1. Организационная  структура  управления  предприятием

Под  структурой  управления  организацией  понимается  упорядоченная совокупность  взаимосвязанных  элементов,  находящихся  между  собой  в устойчивых  отношениях, обеспечивающих  их  функционирование  и развитие  как  единого  целого. Элементами  структуры   являются  отдельные  работники службы  и  другие  звенья  аппарата  управления,  а отношения  между  ними  поддерживаются  благодаря  связям,  которые принято  подразделять  на  горизонтальные  и  вертикальные. Горизонтальные  связи  носят  характер  согласования  и  являются,  как  правило, одноуровневыми.  Вертикальные  связи- это  связи  подчинения  и необходимость  в  них возникает  при  иерархичности  управления,  то  есть при  наличии  нескольких  уровней  управления. Кроме  того,  связи  в  структуре  управления  могут  носить  линейный  и функциональный  характер.

Линейные  связи  отражают  движение  управленческих  решений  и информации  между  так  называемыми  линейными  руководителями,  то есть  лицами  полностью  отвечающими  за  деятельность  организации  или ее  структурных  подразделений.

Функциональные  связи  имеют  место  по  линии  движения  информации  и управленческих  решений  по  тем  или  иным  функциям  управления. В  рамках  структуры  управления  протекает  управленческий  процесс (движение  информации  и  принятие  управленческих  решений), между участниками  которого  распределены  задачи  и  функции  управления, а следовательно- права  и  ответственность  за  их  выполнение. С  этих позиций  структуру  управления  можно  рассматривать  как  форму разделения  и  кооперации  управленческой  деятельности,  в  рамках  которой  происходит  процесс  управления,  направленный  на  достижение намеченных  целей  управления.

В ООО «Евросеть» действует  линейно- функциональная организация управления:

• Генеральный  директор   ООО «Евросеть»;
• Директор по маркетингу;
• Директор по продажам;
• Директор по финансам;
• Директор по персоналу;
• Директор по НТП.

Такая  структура  управления  относится  к  иерархическому  типу  структур управления.  Концепцию  иерархической  структуры  управления сформулировал  немецкий  социолог  Макс  Вебер. Она  содержала следующие  принципиальные  положения: четкое  разделение  труда, следствием  которого  является  необходимость  использования квалифицированных  специалистов  по  каждой  должности;  иерархичность управления,  при  которой  нижестоящий  уровень  подчиняется  и контролируется  вышестоящим;  наличие  формальных  правил  и  норм, обеспечивающих  однородность  выполнения  менеджерами  своих  задач  и обязанностей.

Достоинством  использования  в ООО «Евросеть»   иерархической структуры  управления  проявляется  в том,  что  процесс  управления происходит  быстрее,  так  как   продажа  товаров   является массовой.

К  недостаткам  линейно-функциональной  системы  управления  можно отнести  несоответствие  между  ответственностью  и полномочиями руководителей  разных  уровней  и  подразделений,  превышаются  нормы управляемости,  особенно  у  директоров  и  их  заместителей,  формируются нерациональные  информационные  потоки,  не  учитывается  специфика работы  различных  подразделений.

2.2. Функции  менеджмента  на  предприятии

Директор салона осуществляет общее управление салоном, отвечает за формирование кадровой политики, а также взаимодействует с «Евросеть». Менеджер по закупкам формирует ассортимент салона на основе анализа продаж в салоне и с учетом рекомендаций «Евросеть». Бухгалтер отвечает за финансовую сторону деятельности салона.

Таким образом, можно говорить о том, что деятельность салона контролируется ООО «Евросеть». При этом политика всех салонов определяется отделом маркетинга который, в свою очередь, тесно работает с московским подразделением «Евросети».

Корпоративная культура ООО «Евросеть» тесно связана со стратегией развития и целями компании. Поэтому сотрудники компании — это люди, заинтересованные в новых достижениях и связывающие собственный успех с успехом компании.

В управлении человеческими ресурсами ООО «Евросеть» придерживается следующих принципов:

1. Отбор персонала производится на основе знаний, опыта, потенциала и черт характера без дискриминации по возрасту, полу, национальной принадлежности, вероисповедания, семейному статусу, политическим убеждениям.
2. Вознаграждение за осуществление должностных обязанностей выплачивается всем сотрудникам согласно утвержденному окладу.
3. Качественная работа, творческий подход, проявление инициативы, выполнение дополнительных работ, не входящих в прямой круг обязанностей, оцениваются дополнительно и стимулируются премиальными выплатами, определенными для каждой категории сотрудников.
4. Размер заработной платы и премиальных выплат регулярно пересматривается с целью поддержания конкурентоспособности на рынке труда.
5. В дополнение к заработной плате сотрудникам предоставляется определенное количество льгот и компенсаций, зависящее от уровня специалиста и продолжительности его работы в компании.
6. Сотрудникам гарантирована возможность обсуждения с администрацией компании любого вопроса или проблемы, беспокоящей сотрудника. Решения по любой проблеме, которая может возникнуть в ходе работы сотрудника, принимаются максимально быстро и справедливо.
7. Сотрудникам гарантируется уважительное, корректное и внимательное отношение со стороны администрации.
8. Сотрудникам гарантируется карьерное продвижение, соответствующее их знаниям, способностям и прилагаемым к работе усилиям.
9. Все сотрудники своевременно и открыто информируются обо всех достижениях и изменениях, происходящих в компании.

2.3. Методы  управления  предприятием

Когда Евросеть приняла решение создать имидж хулигана-очаровашки, она рисковала зарекомендовать себя хулиганом, никого при этом не очаровав. Но следует признать, что менеджеры компании, предпринимая такой риск, очень точно угадали не только нужный момент для перехода на новую — эмоциональную — модель восприятия бренда, но и сами настроения потребительской аудитории. Лично я не думаю, что несколько лет назад, когда Евросеть только завоевывала свое место под солнцем, у компании уже был разработан план эмоциональной атаки на потребителя. Вероятнее всего, что здесь сработало маркетинговое чутье менеджеров. Если все действительно так, то нет никаких сомнений, что во главе компании стоят, как это банально ни звучит, одаренные управленцы.

Очевидно, что большое влияние на конкурентоспособность салона оказывает кадровый состав. Динамичное развитие российского рынка сотовой связи привело к изменению условий рынка труда в данной области. Рост числа абонентов одновременно с усилением конкуренции между компаниями-операторами связи привели к росту спроса как на высококвалифицированных опытных специалистов, так и на молодых сотрудников. Одновременно изменилась и ситуация на рынке сетей связи. Сокращение общего числа компаний и разрастание крупнейших сетей салонов связи привело к разделу основной доли рынка между небольшим числом крупных сетей. В результате изменилась и политика компаний в области управления персоналом. Условия крупной сети позволяют создать налаженную систему привлечения молодых сотрудников, включающую подбор, обучение и развитие молодежи, а также формирование общей корпоративной культуры компании.

Большинство сетей салонов связи при подборе персонала ориентируется на молодежь (средний возраст, на который делают ставку компании, — 20-25 лет). При этом при отборе на первый план выходит не опыт работы (для большинства молодых сотрудников компаний — сетей салонов связи это первый опыт работы), а личные качества, среди которых менеджеры по персоналу отмечают, прежде всего, активность, энергичность и работоспособность.

Сети салонов сотовой связи предлагают молодым специалистам в первую очередь позиции в области продаж (хотя это не единственная область, в которой может найти применение молодой сотрудник). При этом набор молодых сотрудников идет практически непрерывно. Это является следствием динамики развития компаний и быстрого роста молодых сотрудников. Фактически успех компании во многом определяется качеством работы продавцов и консультантов в салонах компании, поэтому отбору и развитию сотрудников в этой области уделяется особое внимание. Большинство менеджеров крупнейших компаний, работающих на рынке салонов связи, «вырастают» от позиции стажера или продавца салона.

В большинстве компаний для молодых сотрудников предусмотрена специальная система обучения или стажировка. Молодые сотрудники компании «Евросеть» проходят стажировку, которая продолжается несколько недель и заканчивается сдачей внутреннего экзамена, в ходе которого стажер должен показать свои технические знания, навыки продаж и коммуникации, умение вести делопроизводство.

В компаниях DIXIS и Максус (сеть салонов «Связной») молодые сотрудники проходят предварительное обучение. Его продолжительность в среднем составляет от двух недель до двух месяцев, в течение которых молодые специалисты проходят тренинги по продажам, участвуют в ролевых играх, учатся эффективному разрешению конфликтных ситуаций, изучают технические особенности телефонов. Заканчивается обучение экзаменом. Как правило, во время обучения выплачивается стипендия.

Таким образом, очевидно, что компании-конкуренты вкладывают значительные силы и средства в обучение молодых специалистов. Однако, как показал анализ работы Учебного центра ООО «Евросеть-Санкт-Петербург», основной акцент делается на обучение персонала знаниям в области цифровой техники, тарифов и услуг, при этом меньшее значение уделяется обучению технологиям общения, конфликтологии. Кроме того, как уже было сказано, обучение проводится непосредственно в процессе начала работы. Однако, практика конкурентов может отказаться более эффективной. Рекомендуется построить систему обучения следующим образом: молодые сотрудники сначала получают большой объем знаний по общению с клиентами (2 дня по 8 часов), а затем уже получают знания в области техники, тарифов и услуг (3 дня), после чего продолжают обучение уже непосредственно в процессе работы.

Инновационность данного направления будет заключаться именно в разделении обучения на 2 этапа, при этом первым идет блок «общения», в результате которого часть обучаемых будет «забракована» как неподходящие для данного вида деятельности. Благодаря этому обучение на этапе «техники» будет более продуктивным, т.к. будут обучаться лишь те будущие сотрудники, которые смогут донести полученную информацию до покупателей.

Предполагается, что по итогами обучения (5 дней) для повышения мотивации к обучению будет осуществляться выплата «премии» тем будущим сотрудникам, которые сдадут экзамен, в размере 8 тыс. руб. Предположительно, в 2008 году, с учетом текущего уровня текучести, будет произведен набор 80 человек на должность продавец-консультант. Из них на этапе «общения» отсеется около 15%, затем по итогам экзамена потери составят около 26% (средняя цифра по результатам экзаменов за 2006-2007 гг.). Таким образом, компания получит 50 человек, которые смогут заполнить вакансии, образовавшиеся благодаря текучести, а также с учетом планируемых к открытию 2 новых салонов. Очевидно, что размер «премии» составит около 400 тыс. руб.

Для проведения обучения «общению» предлагается обращаться к услугам компании-специалиста в области проведения тренингов.

При выборе обучающей компании необходимо руководствоваться следующими критериями:

• адаптация программы обучения под специфику ООО «Евросеть-Санкт-Петерубрг»;
• опытные преподаватели-практики;
• корпоративный формат обучения;
• предоставление методических материалов;
• содержание курса (блоки, из которых состоит обучение);
• стоимость;
• длительность обучения.

2.4. Управление  маркетингом  торговой  организации

Торгово-технологический процесс в розничной торговле представляет собой комплекс взаимосвязанных торговых (коммерческих) и технологических операций и является завершающей стадией всего торгово-технологического процесса товародвижения.

Большую роль в торгово-технологическом процессе играют коммерческие операции. Их своевременность и качество выполнения  для ООО «Евросеть» влияют на широту ассортимента предлагаемых товаров, бесперебойность торговли ими и на качество обслуживания покупателей. К числу таких операций относят изучение спроса покупателей, составление заявок на завоз товаров, формирование оптимального ассортимента, организацию рекламы и информации.

Торгово-технологический процесс в магазине можно подразделить на три основные части: операции с товарами до предложения их покупателям; операции непосредственного обслуживания покупателей; дополнительные операции по обслуживанию покупателей.

Товароснабжение – это процесс обеспечения розничных торговых предприятий товарами в необходимом объеме и ассортименте путем реализации организациями комплекса коммерческих, организационно-технологических и юридических операций.

Процесс товароснабжения является составным элементом процесса  товародвижения при поставках товаров от поставщика непосредственно в  ООО «Евросеть». Заказ товаров осуществляется посредством заявки по телефону или электронной почте, которая отправляется поставщику.

Основной целью коммерческой деятельности ООО «Евросеть» является максимизация прибыли и снижение издержек.

Ассортимент товаров ООО «Евросеть» насчитывает минимум 400- 600 наименований.

Важнейшим принципом формирования ассортимента товаров является обеспечение его соответствия характеру спроса населения, обслуживаемого клиентами предприятия. Оно должно предусматривать комплексное удовлетворение спроса покупателей в рамках избранного сегмента рынка. В связи с этим ассортимент товаров, предлагаемых покупателям, должен обладать достаточной широтой и глубиной. При этом широта ассортимента определяется числом товарных групп, подгрупп и наименований товаров, включенных в номенклатуру, а глубина – числом разновидностей товаров по каждому наименованию.

С финансовой точки зрения, в ООО «Евросеть» формирование ассортимента происходит с учетом оборачиваемости товаров, размера товарооборота и получаемой прибыли.

Анализ ассортимента предприятия необходим для того, чтобы: определить какую долю занимает каждая из групп в общем ассортименте предприятия торговли, вычислить какой товар из представленного ассортимента реализуется наибольшим объемом, и на основании полученных данных разработать рекомендации по формированию более оптимального ассортимента продукции. Проводиться исследование будет в флагманском магазине Компании «Евросеть» расположенном в ТРЦ «Серебряный город». В данном магазине товар, реализуемый данным торговым предприятием, представлен наиболее полно.

Полный ассортиментный перечень предприятия приведен в Приложении.

Изучив ассортиментный перечень, и учитывая, что магазин позиционируется как супермаркет мобильной электроники, можно сделать вывод, что в магазине представлен сложный ассортимент товаров. Изучив торговую деятельность магазина «Евросеть» за последние шесть месяцев становится видно, какие группы товаров пользуются наибольшим спросом и составляют основную долю реализуемой продукции в денежном эквиваленте. В таблице 5 приведены данные по товарным группам, составляющим основной объем реализуемых салоном товаров.

Используя программу 1 С: Торговля + Склад, можно легко сформировать отчет по продажам того или иного товара за определенный период, будь то минута или год. Необходимо сформировать помесячный отчет за период с 01.10.2011 по 01.04.2012 по каждой группе товаров с указанием объема в валюте, суммировать полученные результаты и разделить их на количество периодов.

Таблица 3. Объем товарооборота в денежном эквиваленте

Далее, сформировав аналогичный отчет с указанием количественного объема, суммируем результаты по каждому месяцу и делим на шесть.

Представлены  данные по объему реализуемой продукции в количественном эквиваленте.

Таблица 4. Объем товарооборота в количественном эквиваленте

Далее, зная, каков средний объем реализуемых товарных групп в миллионах рублей за 6 месяцев, и, исходя из того, что средний ежемесячный оборот магазина за этот промежуток времени составил ~12,5 млн. рублей, можно вычислить, какова доля анализируемых товарных групп в общем обороте магазина за данный период в денежном эквиваленте. Даны усредненные значения.

Зная, какой товар наиболее востребован и какие товарные группы составляют основной товарооборот магазина и в данном случае наибольшую прибыль необходимо узнать, каковы запасы данных товаров на складе предприятия. Соответствует ли количество запасов интенсивности спроса.

Для этого проводится ABC анализ. ABC-анализ — метод, позволяющий классифицировать ресурсы фирмы по степени их важности. В его основе лежит принцип Парето — 20 % всех товаров дают 80 % оборота. По отношению к ABC-анализу правило Парето может прозвучать так: надёжный контроль 20 % позиций позволяет на 80 % контролировать систему, будь то запасы сырья и комплектующих, либо продуктовый ряд предприятия и т. п. Часто ABC-анализ путают с ABC-методом, расшифровывая ABC как Activity Based Costing, что в корне не верно.

ABC — анализ — анализ товарных запасов путём деления на три категории:

А — наиболее ценные;

В — промежуточные;

С — наименее ценные.

В качестве критерия классификации будет выбран уровень запаса, измеряемый в единицах штук.

Предлагается следующий алгоритм. Подсчитывается общее количество продаж в денежном или товарном выражении М за определенный период, и делится на общее количество позиций в ассортименте (номенклатуре) N, в результате чего выводится показатель Р среднего объема продаж на одну позицию: Р = M/N. Все материальные ресурсы, объем продаж которых в 3 и более раз превышает Р, включаются в группу А. В группу С включаются все материальные ресурсы, объем продаж которых в 2,5 и более раза меньше Р. Все остальные материальные ресурсы включаются в группу В.

Логично было бы распределять ассортимент в категории ABC по количеству реализованных за период товаров. В данном случае, анализируя запасы товаров, необходимых товаров в магазине для распределения по группам ABC будет принят денежный показатель реализованных товаров. Товары, занимающие наибольшую долю в денежном обороте исследуемого торгового предприятия наиболее важны для удовлетворения спроса покупателей и обеспечения материальных средств для закупки товаров.

Итак:

Р = M/N = общий средний денежный оборот магазина за период  делится на количество принятых в расчет товарных позиций.

Т.е.  = 1,60 млн. руб.

Средний объем продаж в денежном эквиваленте мобильной электроники, ноутбуков и сотовых телефонов превышает показатель Р в 3 раза, следовательно мобильная электроника, ноутбуки и сотовые телефоны относятся к группе A. К группе B относятся Аксессуары для мобильной электроники. К группе C — персональные компьютеры, аксессуары для ПК, аксессуары для сотовых телефонов, расходные материалы.

Таким образом, результаты проведенного ABC анализа подтверждают, что ~80% товарооборота предприятия в денежном эквиваленте за изученный период составляет реализация товарных групп мобильная электроника и сотовые телефоны.

Для определения того, насколько полно представленный в салоне ассортимент товаров удовлетворяет потребности покупателей, так же было проведено 5-дневное исследование. Целью исследования было выявить, каким не представленным в магазине товаром чаще всего интересуются потенциальные покупатели, и какой товар они хотели бы иметь возможность приобрести в данном магазине. Для проводимого исследования был применен метод опроса покупателей, как наиболее объективный метод. Помимо этого, на предмет таких неудовлетворенных запросов были опрошены и сами продавцы, они назвали ряд товаров, который отсутствует в магазине и с которым связано большинство отказов.

В таблице 5 ниже приведены результаты опроса покупателей.

Таблица 5. Результаты опроса покупателей

Данные внесенные в таблицу полностью подтвердили и опрошенные продавцы, упомянув что если бы не отсутствие данных товаров, товарооборот и прибыль магазина имели бы гораздо большие показатели.

Как показал опрос, многие из покупателей интересующиеся моделями ноутбуков Sony и сотовых телефонов NOKIA приходят в магазин не первый раз и серьезно настроены на покупку. Но при этом, говоря об отсутствии в магазине товаров, представленных в первых четырех строках таблицы, справедливо будет упомянуть, что зачастую отсутствие данных товаров в магазинах всего нашего региона связано с отсутствием оного на оптовых складах в Москве. Так, например, NOKIA 5800 пропала с прилавков из за отзыва всей первой партии сотовых телефонов обратно на производство, связанно это было с некоторыми сбоями программного и аппаратного обеспечения устройства, в следствии чего данный товар пропал с витрин более чем на месяц. С поставками устройств Apple iPhone в Россию тоже есть свои нюансы – правами дистрибуции на территории нашей страны данных аппаратов обладает «большая тройка» операторов, в связи с этим, поставки строго лимитированы и далеко не всегда есть возможность закупить данный товар оптом.

Разобравшись в ситуации с такими товарами как наушники, кабели, USB-накопители и картриджи, становится понятно, что данный товар отсутствует на складе компании лишь потому, что в магазине: а) отсутствует место для хранения и выкладки данных товаров, (за исключением USB-Flash); б) остатки данного товара и спрос на него не отслеживаются достаточно оперативно сотрудниками службы закупок. При этом моржа на данные товары часто превышает 100-200%.

Эффективность работы магазина зависит от рационального размещения товаров в торговом зале. Оно позволяет правильно спланировать покупательские потоки, сократить время на отборку товара, увеличить пропускную способность магазина.

Размещение товаров в торговом зале магазина осуществляется с учетом следующих требований:

• создание условий комфортности во время пребывания покупателей в магазине;
• оптимального использования торговых площадей магазина;
• предоставление покупателям необходимой информации;
• организация рациональных товарных потоков и расчетных операций с покупателями;
• обеспечения сохранности материальных ценностей.

При размещении товаров в торговом зале в ООО «Евросеть» соблюдаются правила товарного соседства. За каждой товарной группой закрепляется товарная зона размещения, что обеспечивает удобный показ товаров.

Товары, которые подготавливают к продаже в магазине, размещаются ближе к зоне, где выполняются подготовительные операции. Товары, требующие длительного ознакомления, располагаются в глубине торгового зала. С соблюдением этого же принципа размещают товары, пользующиеся частым спросом. Однородные товары размещают концентрированно.

Особенности показа товаров покупателям  в ООО «Евросеть»:

• однородные товары выкладывают по вертикали, обеспечивая тем самым лучшую их обозримость;
• применяются простейшие приемы выкладки товаров (прямая укладка, навалом);
• полки горок не переполняются товарами;
• в оптимальной зоне обозримости (в пределах 1100 – 1600 мм от пола) размещаются товары, быстрая реализация которых предпочтительна. 

2.5. Стратегическое  управление  торговой  организацией

Стратегия маркетинга (от лат. strategia) – комплекс базовых решений и принципов, вытекающих из оценки рыночной ситуации и собственных возможностей и направленных на достижение генеральной цели фирмы.

Одной из распространенных стратегий маркетинга является стратегия роста фирмы.

Она имеет два направления: интенсивного роста за счет приемов агрессивного маркетинга – захвата новых позиций на рынке в результате осуществления инновационной политики и политики совершенствования методов сбыта/торговли, сервиса, активной рекламы и т.д. и интегрированного роста – установления мягкого или жесткого контроля над поставщиками (регрессивная интеграция), дистрибьюторами (прогрессивная интеграция), конкурентами (горизонтальная интеграция).

Сегментационная стратегия – концентрация усилий фирмы на одном или нескольких сегментах рынка.

Диверсификация (от лат. diversus – разный и facere – делать) – отказ от доминанты одного продукта в производстве и продаже (или одной формы распределения) и переход на широкую номенклатуру товаров (или множественность форм распределения).

Диверсификационный рост фирмы имеет три варианта:

1. концентрическая диверсификация: новый товар своим внешним видом напоминает прежнее изделие, однако обладает рядом новых свойств или вообще имеет иные характеристики;

2. горизонтальная диверсификация: на рынок выведены качественно новые товары, однако рассчитанные на прежних клиентов и на удовлетворение прежних потребностей, но на более высоком уровне;

3. конгломерантная (латеральная) диверсификация: фирма выходит на совершенно новый рынок, выпуская товар, который не имеет ничего общего со старым либо переходит в другую отрасль, рассчитывая на новых клиентов.

Маркетинговая стратегическая матрица – пространственная модель выбора фирмой определенной стратегии, которая строится с помощью системы координат.

Матрица стратегического положения и оценки действий (SPACE) используется для определения наиболее выгодного стратегического положения для компании, а также отдельных областей ее деятельности. Реально она является средством, по­могающим компании оценить в целом привлекательность сферы продаж, в которой она действует, а также способность компании конкурировать на рынках  с  имеющимся  ассортиментом. Для использования матричной методики SPACE в Компании  «Евросеть» была создана экспертная рабочая группа, из числа сотрудников Компании  «Евросеть»  и внешних экспертов. Экспертно оце­нивался каждый фактор в каждой группе факторов по шкале от +6 до -6.

Результаты применения методики SPACE в отношении Компании  «Евросеть» по состоянию на конец 2012 г. приведены в таблице 6.

Таблица  6. Результаты оценки стратегического положения и действий Компании  «Евросеть» на рынке в 2012 г

Полученные итоговые (средние) значения по четырем группам факторов (ста­бильности обстановки, торгового потенциала, конкурентных преимуществ и финансового потенциала) позволяют сформировать представление о стратегическом положении Компании  «Евросеть» по каждому из шести сфер деятельности: аксессуары для мобильной электроники, расходные материалы, сотовые телефоны, мобильная электроника, ноутбуки, персональные компьютеры, аксессуары для ПК. Так, по аксессуарам для мобильной электроники, расходным материалам  более предпочтительным является агрессивно-конкурентное поведение на этих рынках. По сотовым телефонам  пред­почтительнее для Компании  «Евросеть» консервативно-конкурентное поведение. А в отношении  мобильной электроники, ноутбуков предпочтительнее оборонительно-консервативное поведение на рынке.

В отношении мобильной электроники, ноутбуков  Компания  «Евросеть» хоть и работает в привлекательной отрасли электронных товаров, но имеет низкую конкурентоспособность, поэтому возможен уход Компании  «Евросеть»  с этого рынка или существенное сокращение продажи  ноутбуков. Это вписывается в формат диверсификации бизнеса как стратегии управления рисками Компании  «Евросеть»: уход из относительно рискованных сфер деятельности при одновременном вхождении в менее рискованные и перспективные отрасли/продуктовые направления.

План маркетинга — документ, описывающий маркетинговые действия на определенную перспективу, увязывающий потенциал фирмы с конкретными задачами маркетинга и нацеленный на достижение стратегической цели.

Таблица 7. Анализ  возможностей/ угроз и  анализ  сильных/ слабых  сторон  для  товара

Средний  балл  по  10 — бальной  шкале  6,5  баллов.

Средний  балл  выше  среднебального  значения, следовательно,  предприятие ООО «Евросеть»  имеет  благоприятные  возможности  и  прочные  позиции  на  рынке.

Комплексная оценка предприятия определяет конкурентоспособность предприятия и его потенциал в деловом сотрудничестве, является гарантом эффективной реализации экономических интересов всех участников хозяйственной деятельности,  как самого предприятия, так и его партнеров.

Таблица  8. Оценка  конкурентоспособности ООО «Евросеть»

Итого среднее арифметическое: 0,66

В таблице 8 дана комплексная оценка  ООО «Евросеть»  со стороны многих факторов. При оценке комплексного показателя следует вывод о том, что потенциал 66% это средний, причем производственный потенциал находится на высоком уровне,  это характеризует  предприятие с хорошей стороны. Общее управление и маркетинг находятся примерно на одном уровне: маркетинговая политика в системе сервиса, распределения, продвижения  услуг, сбыта, рекламы проводится на предприятии на высоком уровне высококвалифицированными специалистами – маркетологами. Особое внимание необходимо уделить развитию этих трех компонентов.

2.6. Стили  руководства  и  требования  к  менеджерам

Глава и основной акционер «Евросети» Евгений Чичваркин исповедует в бизнесе силовой стиль.

О том, что «Евросеть» прекратила стимуляцию продаж подключений от Tele2, Ъ рассказал президент компании Эльдар Разроев. Господин Разроев уточнил, что контракты от Tele2 не исчезнут из ассортимента, однако рекомендовать их покупателям и разъяснять особ 2000 енности тарифных планов продавцы компании отныне не будут. «Это не нанесет нам ущерба, продажи Tele2 — это 1—2% от общего объема продаж подключений в наших салонах»,- добавил господин Разроев. Президент «Евросети» не скрывает, что причиной демарша стало нелояльное отношение Tele2 к ритейлеру,- оператор до сих пор не заключил с «Евросетью» дилерский договор на продажу услуг в странах Балтии. Первые торговые точки в странах Балтии у «Евросети» появились в середине ноября, сейчас в Литве, Латвии и Эстонии открыто уже более 20 магазинов.

Глава 3. Управление персоналом

3.1. Управление  персоналом  в  ООО «Евросеть»

Система управления персоналом необходима для эффективности работы предприятия. В ООО «Евросеть» она направлена на достижение целей фирмы, путем использования труда, опыта, таланта работников и с учетом их удовлетворенности трудом, т.е зарплатой, условиями труда.

ООО «Евросеть» возглавляет директор, в подчинении у которого находятся оператор, два заместителя, старший продавец, продавцы-консультанты, кассиры, грузчики, уборщицы. Контроль за осуществлением торгового процесса также ведут старший и младший инспектора отдела экономической безопасности. Метод управления административный, стиль – авторитарный: все управление магазином замкнуто на директоре.

Директор управляет подготовкой и комплектованием кадров, их расстановкой и движением, а также коммерческими делами.

В ООО «Евросеть» применяется разновидность повременной формы оплаты труда – почасовая. С целью усиления заинтересованности работников в результатах своего труда применяется  формы материального стимулирования за количественные и качественные достижения в работе в виде премий. Ее размер зависит от достижений установленных ранее показателей. В ООО «Евросеть» предусмотрена премия в размере 50% от заработной платы при условии, если общее количество отработанных часов за месяц составляет не менее 190 часов.

Важную роль в работе магазина играет обеспечение техники безопасности на рабочих местах.

Первичный сбор информации о деятельности магазина осуществляется вручную, вся полученная информация собирается и систематизируется на компьютере оператора с помощью программных средств.

3.2. Мотивация  трудовой  деятельности  персонала 

Мотивация персонала очень серьезный вопрос для такого предприятия как ООО «Евросеть», особенно с учетом относительно высокого уровня текучести, поэтому целесообразно выделить для этих целей отдельное подразделение (менеджера) в рамках отдела персонала ООО «Евросеть», отделив тем самым функцию от остальных.

Менеджер по мотивации возьмет на себя все задачи, связанные со стимулированием персонала, а именно:

• мониторинг рынка труда с целью установления среднего уровня заработной платы по каждой специальности;
• оценка удовлетворенности сотрудников от работы в компании (оценка их лояльности);
• разработка программ нематериального стимулирования (организация разного рода мероприятий, путевки, подарки и др.);
• работа с сотрудниками в процессе адаптации и при возможном увольнении;
• разработка рекомендаций по оплате труда.

Инновационность данного направления проявляется в том, что на сегодняшний день должность «менеджер» по мотивации проявляется лишь в наиболее прогрессивных и инновационных российских предприятиях. Выделение мотивации в отдельную функцию управления персоналом позволит освободить остальных сотрудников отдела персонала и сконцентрировать все в одних руках. На текущий же момент мотивацией персонала занимаются понемногу все сотрудники отдела персонала ООО «Евросеть».

Кроме того, менеджер по мотивации сможет проводить регулярные опросы сотрудников ООО «Евросеть», выявляя глубинные причины поведения персонала.

Дадим рекомендации по формированию мотивационного механизма для продавцов-консультантов ООО «Евросеть». Необходимо понимать, что именно от мастерства продавцов-консультантов во многом зависит успех компании, т.к. именно они взаимодействуют с розничными покупателями. Поэтому чем эффективнее будет команда продавцов, тем эффективнее будет сама компания.

Сложность применения системы мотивации по отношению к продавцам-консультантам состоит в том, что внедрять систему мотивации или же схему, перенятую у другой компании, — затея практически бесполезная. В чужих разработках можно почерпнуть много полезного, однако калькирование системы мотивации в лучшем случае не даст желаемого эффекта. Дело в том, что эффективность системы мотивации, особенно если речь идет о торговом персонале, зависит от факторов, индивидуальных для каждой компании. Кроме того, как показывает анализ, все сети салонов сотовой связи предлагают практически одинаковую схему мотивации продавцов-консультантов. Ниже представлен перечень факторов компании ООО «Евросеть»: стратегия продаж компании; система продаж, особенности управления продажами; особенности бизнес-процессов в компании; организационная культура.

Первым требованием к системе мотивации следует назвать учет функциональных обязанностей, которые выполняют сотрудники отдела.

Для примера приведем рекомендуемую схему оплаты труда специалистов, работающих в салонах ООО «Евросеть», но выполняющих различные функции:

• Продавец-консультант: оклад + премия за перевыполнение плана в размере 1% от чистой прибыли салона за месяц + премия за компетентность (квалификацию);
• Кассир: оклад + 0,3% от объема чистой прибыли свыше плана.

Очевидно, что кассир обладает меньшим опытом и квалификацией, чем продавец-консультант. При этом продавец-консультант всегда может оказать помощь в решении сложных и спорных вопросов.

Как видно, для продавцов-консультантов предусмотрена премия за компетентность, которая определяется 2 раза в год по результатам аттестации. Такая частота проведения аттестации обусловлено быстрой динамикой рынка сотовой связи и сотовых телефонов и необходимостью постоянного отслеживания новинок и новых технологий.

Вторым требованием к эффективной системе является ее прозрачность и объективность: в случае если персоналу будет непонятно или неизвестно, за что их поощряют и как они могут влиять на размер своей заработной платы; если критерии оценки их деятельности не объективны или оценка происходит волюнтаристски, а критерии постоянно меняются, мотивационный эффект не будет достигнут.

Рассмотрим способ группировки персонала в ходе аттестации. Участники оценки, в качестве которых будет выступать директор салона, представитель учебного центра и менеджер по мотивации, обсуждают уровень выполнения должностных обязанностей, результаты работы, факты, зафиксированные в кадровой справке, соответствие работника занимаемой должности по стажу и образованию на основе требований должностной инструкции.

Хорошим показателем является, когда более 90% персонала имеют хороший и выше результат оценки эффективности труда.

Также на менеджера по мотивации будет возложена функция управления карьерой наиболее перспективных сотрудников сети. Определять планирование карьеры работника в компании необходимо как непрерывный процесс взаимодействия работника и компании, заключающийся в разработке и коррекции плана карьеры работника в компании и направленный на достижение целей его карьеры, а со стороны компании — на максимальное использование потенциала работника на повышение эффективности его деятельности и компании в целом. Определение плана карьеры работника можно рассматривать как внутриорганизационный документ установленной формы, в котором фиксируется последовательность планируемых к занятию работником должностей, а также мероприятий, направленных на развитие его профессиональных, деловых и личностных качеств, необходимых для занятия данных должностей.

Основой организации управления карьерой является разработка схем замещения должностей — используются данные учета должностей, в том числе и тех, которые окажутся вакантными в обозримые сроки. На этой основе составляются списки кандидатов на замещение по каждой из должностей. Список кандидатов составляется с учетом естественной смены поколений. Назначению предшествует отбор на конкурсной основе.

В процессе управления карьерой учитывается тот факт, что потребности и интересы сотрудников меняются с переходом с одной ступени карьеры на другую, меняются и квалификационные требования к ним. Поэтому в необходимо создавать дифференцированные системы управления карьерой на начальных, промежуточных и финальных стадиях профессионального роста.

Заключение

«Евросеть» — крупнейшая компания, работающая на российском рынке сотового ритейла, ведущий дилер крупнейших операторов связи. Занимает 52% всего рынка, и 36,1% в сегменте продаж мобильных телефонов (собственные оценки, результаты 2012 года). По данным газеты Ведомости, рыночная доля «Евросети» в 2012 г. (в штуках) составила 34,8% против 41,3% в 2011 г. Основными направлениями деятельности компании являются розничная торговля сотовыми телефонами, цифровыми фотоаппаратами, телефонами DECT, персональным аудио, аксессуарами, подключение к операторам связи и оказание информационных услуг клиентам. С марта 2009 в Поволжье действует виртуальный оператор сотовой связи «Евросеть».

Компания вносит свой вклад в развитие образования, повышение благосостояния населения и страны, соблюдая налоговое, таможенное и трудовое законодательство.

2012.02 «Евросеть» — крупнейшая компания, работающая на рынке сотового ритейла и ведущий дилер крупнейших операторов связи. Основными направлениями деятельности компании являются осуществление розничной торговли сотовыми телефонами, цифровыми фотоаппаратами, телефонами DECT, персональным аудио, аксессуарами, подключение к операторам связи и оказание информационных услуг клиентам.

В настоящее время сеть компании включает около 4,6 тыс. магазинов, расположенных в России, Армении, Белоруссии, Казахстане, Киргизии, Молдавии и Украине. По результатам 2008 года оборот компании «Евросеть» составил 5,7 млрд. дол

Согласно отчету компании Deloitte (январь 2012 г.), в период 2002-2012 гг. «Евросеть» стала самым динамично развивающимся ритейлером в мире. Акционерами компании являются ANN (50,1%) и ОАО «Вымпелком» (49,9%).

09 апреля 2012 г., Москва — «Евросеть», крупнейшая в России и странах СНГ компания, работающая на рынке сотового ритейла, и ведущий дилер крупнейших операторов связи, объявляет о завершении оптимизации своей розничной сети и новых планах развития. «Евросеть» на протяжении шести месяцев проводила оптимизацию своей розничной сети как в России, так и странах СНГ. Первоначальными планами компании было закрытие порядка 25% торговых точек, которые либо были неэффективны, либо дублировали другие салоны «Евросеть».

Сейчас в компании принято решение о завершении работ по оптимизации сети в связи с тем, что «Евросеть» вышла на необходимые показатели работы раньше планируемого срока, сократив при этом лишь 13% салонов.

«Евросеть» планирует в ближайшие три месяца открыть 86 новых торговых точек по всей России. Это будут как магазины, которые были «заморожены» в ходе оптимизации, так и новые магазины на свободных местах с адекватными условиями аренды.

Торгово-технологический процесс в розничной торговле представляет собой комплекс взаимосвязанных торговых (коммерческих) и технологических операций и является завершающей стадией всего торгово-технологического процесса товародвижения.

Большую роль в торгово-технологическом процессе играют коммерческие операции. Их своевременность и качество выполнения  для ООО «Евросеть» влияют на широту ассортимента предлагаемых товаров, бесперебойность торговли ими и на качество обслуживания покупателей. К числу таких операций относят изучение спроса покупателей, составление заявок на завоз товаров, формирование оптимального ассортимента, организацию рекламы и информации.

У ООО «Евросеть» есть как внутренние, так и внешние проблемы и достоинства.

К сильным сторонам магазина в первую очередь относятся:

• качество обслуживания покупателей – заключается в персональном подходе каждому покупателю;
• возможность продавать некоторые позиции товара по наименьшей цене, благодаря соответствующим образом, заключенным договорам на закупку крупных оптовых партий товара (Сетью магазинов ООО «Евросеть»);
• комплексная автоматизация магазина;
• преимуществом ООО «Евросеть»   является удобное расположение;
• преимуществом ассортиментной политики является наличие широкой товарной группы, помимо продуктов здесь можно купить все непродовольственные товары первой необходимости;
• приемлемые цены на товары при довольно высоком их качестве;
• круглосуточный режим работы.

Слабые стороны предприятия:

• относительно высокие цены на большинство импортируемого товара
• отсутствие планирования – до текущего момента не предпринималось попыток анализа, прогнозирования и планирования деятельности магазина
• недостатки в рекламной политике
• низкий уровень сервиса (дополнительные услуги)
• недостаточно отлаженная система контроля и управления
• относительным недостатком является отсутствие собственного производства, т.к. на сегодня большинство сетевых магазинов предлагают ряд товаров под собственными марками.

При оценке комплексного показателя следует вывод о том, что потенциал 66% это средний, причем производственный потенциал находится на высоком уровне,  это характеризует  предприятие с хорошей стороны. Общее управление и маркетинг находятся примерно на одном уровне: маркетинговая политика в системе сервиса, распределения, продвижения  услуг, сбыта, рекламы проводится на предприятии на высоком уровне высококвалифицированными специалистами – маркетологами. Особое внимание необходимо уделить развитию этих трех компонентов.

Список использованных источников

1. Баканов, М. И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле / М.И. Баканов — М.: Экономика, 2000. – 176 с.
2. Бланк, И.А. Торговый менеджмент / И. А. Бланк — Киев: Украинско-Финский институт менеджмента и бизнеса, 2007.  – 263 с.
3. Виханский, О.С. Стратегическое управление. Учебник / О. С. Виханский — М: Гардарики, 2003. – 287 с.
4. Ворст, Й., Ревентлоу, П. Экономика фирмы / Й. Ворст и др. — М.: Вш. шк., 2004. – 528 с.
5. Гребнев, А.И. Экономика торгового предприятия. Учебник / А. И. Гребнев — М.: Экономика, 2008. – 253 с.
6. Даненбург, В., Монкриф, Р., Тейлор, В. Основы оптовой торговли: практический курс / В. Даненбург и др. — СПб.:      Нева-Ладога-Онега, 2003. – 318 с.
7. Дашков, Л.П., Памбухчиянц, В.К. Коммерция и технология торговли / Л. П. Дашков -М.: ИВЦ «Маркетинг», 2008. –341 с.
8. Елагин, Ю.А., Николаева, Т.И. Технология и коммерческая деятельност: учеб. пособие / Ю. А. Елагин и др.            Екатеринбург, 2000. – 387 с.
9. Ковалев, В.В. Финансовый анализ / В. В. Ковалев — М.: Финансы и статистика, 2006. – 371 с.
10. Кравченко, Л.И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле / Л. И. Кравченко — М.: Новое знание, 2005. – 399 с.
11. Крутик, А.Б., Хайкин, М.М. Основы финансовой деятельности предприятия / А. Б Крутик и др. СПб.: Бизнес- пресса, 2008. – 412 с.
12. Пигунова, О.В., Аниськова О. Г. Стратегия коммерческой деятельности предприятия розничной торговли / О. В.   Пигунова М.: Маркетинг, 2002. – 288 с.
13. Ламбен, Ж.Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива: перевод с франц. / Ж. Ж Ламбен. СПб:  Наука, 2001. – 251 с.
14. Николаева, Г.А., Щур, Д.Л. Оптовая торговля / Г. А. Николаева — М.: Приор, 2008. – 311 с.
15. Николаева, Т.И. Адаптация торговли к условиям рынка / Т. И. Николаева — Екатеринбург, 2005. – 185 с.
16. Николаева, Т.И., Егорова, Н.Р. Потребительский рынок и торговля: проблемы развития и регулирования / Т. И.   Николаева — Екатеринбург, 2007. – 255 с.
17. Основы предпринимательской деятельности / под ред. проф.В.М. Власовой — М., 2004.
18. Памбухчиянц, О.В. Организация и технология коммерческой деятельности: учебник / О. В. Памбухчиянц — М.:   ИВЦ Маркетинг, 2008. – 266 с.
19. Панкратов, Ф.Г., Серегина, Т.К. Коммерческая деятельность: учеб. / Ф. Г. Панкратов — М.: ИВЦ Маркетинг, 2007. –   322 с.
20. Раицкий, К.А. Экономика предприятия / К. А. Раицкий — М.: Дашков, 2002. – 543 с.
21. Рузавин, Г.И., Мартынов В.Т. Курс рыночной экономики / Рузавин Г. И. — М., 2004. – 210 с.
22. Денисова, И.Н. Розничная торговля непродовольственными товарами / И. Н. Денисова — М.: ЮНИТИ-ДАНА,  2005. –  233 с.
23. Статистика рынка товаров и услуг: Учебник / И.К. Бедяевский, Г.Д. Кулагина, А.В. Коротков и др.; Под ред. И.К.  Бёляевского. М., 2006. – 341 с.
24. Теория статистики / под редакцией профессора Р.А. Шмойловой. М.: Финансы и статистика, 2009. – 231 с.
25. Технология и коммерческая деятельность: учеб. пособие / под ред. Николаевой Т.И. Екатеринбург, 2009. – 154 с.
26. Торговое дело: экономика, Маркетинг, организация: Учебник. / Под ред. Брагина Л.А., Данько Т.П. М.: ИНФРА-М,  2006. – 243 с.
27. Ушакова, Н.И., Кукурудза, Л.А. и др. Экономическая стратегия деятельности торгового предприятия в условиях  рыночной экономики / Н. И. Ушакова. Киев, 2003. – 321 с.
28. Харламов, А.И. Статистика советской торговли / А. И. Харламов — М.: Экономика, 2007. – 432 с.
29. Щедрин, Н.И. Статистика торговли / Н. И. Щедрин — М.: Финансы и статистика, 2007. – 411 с.
30. Экономика и организация деятельности торгового предприятия / под ред.А.Н. Соломатина. М., 2000. – 342 с.
31. Экономика предприятий торговли и общественного питания: Учеб. пособие. / Рук. авт. кол. Николаева Т. И.;  Науч. ред. Егорова Н.Р. Екатеринбург, 2001. – 366 с.
32. Экономика предприятия: уч. под ред. О.И. Волкова. М.: Инфра-М, 2001. – 311 с.
33. Экономика торгового предприятия / Р.П. Валевич, Г.А. Давыдович. — Минск.: Высшая школа, 2008. – 366 с.
34. Экономика торговых предприятий: учебник / под ред. Л.А. Брагина -М.: ИНФРА-М, 2005. – 215 с.
35. Экономика торгового предприятия / под ред.А.И. Гребнева — М.: Экономика, 2007. – 362 с.