Содержание

1. Организационно-правовая характеристика предприятия
2. Общие организационные основы предприятия
3. Организация и технология производства основных видов продукции на предприятии
4. Оценка ресурсного и производственно-технического потенциала предприятия
5. Анализ результатов производственно-финансовой деятельности предприятия
6. Стратегический менеджмент на предприятии
7. Управление персоналом на предприятии
8. Маркетинговое исследование производственно-коммерческой деятельности предприятия
Список использованных источников

1. Организационно-правовая характеристика предприятия

ООО «Родник Бийсу» — хозяйство пригородной зоны с крупным многоотраслевым аграрным производством, что позволяет предприятию сохранять производственный потенциал, развиваться, обеспечивать работой коллектив и решать социальные задачи.

Предприятие было создано в 1966 году для разведения крупнорогатого скота, заготовки комбикормов. 2004 г. Совхоз «Ардашевский» был реорганизован в общество с ограниченной ответственностью ООО «Родник Бийсу». Общество создано без ограничения срока действия.

Административно-хозяйственный центр предприятия расположен в селе Филиппово, в 80 км от областного центра. Юридический и почтовый адрес: 613004, село Филлипово, ул.Заева, д.8.

Общество, в соответствии с уставом общества и законодательства РФ, вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории РФ и за её пределами, имеет в собственности обособленное имущество, имеет право осуществлять имущественные и неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Общество имеет круглую печать, содержащее его полное фирменное наименование, собственную эмблему. Общество создаётся на неограниченный срок, общество прекращает свою деятельность по решению общего собрания участников либо по основаниям, предусмотренным Гражданским Кодексом РФ. Общество создаётся для осуществления коммерческой деятельности и извлечения прибыли имеет гражданские права и несёт обязанности, предметом деятельности Общества являются:

-животноводство

-выращивание зерновых и зернобобовых культур;

-выращивание кормовых культур, заготовка растительных кормов;

-предоставление услуг, связанных с производством с/х. культур

-оптовая торговля зерном, семенами и кормами для с/х. животных,

-хранение и складирование зерна;

-иные виды деятельности, не запрещенные и не противоречащие действующему законодательству.

Всю внешнеэкономическую деятельность Общество осуществляет в соответствии с законодательством РФ.

ООО «Родник Бийсу» имеет выгодное природно-климатическое и территориально-географическое положение.

Через территорию хозяйства проходит асфальтированная дорога, которая связывает предприятие с пунктами реализации продукции и базами поставки материальных ценностей. Близость к городу является для предприятия важным фактором выживания и развития, так как города Киров и Кирово-Чепецк являются обширными рынками сбыта продукции, а также источником рабочей силы. У хозяйства хорошо развита транспортная сеть, обеспечивающая своевременную доставку продукцию до предприятий города и области (потребителями продукции предприятия являются такие регионы, как р. Коми, Ямало-Ненецкий автономный округ, районы Крайнего Севера и т.д.).

Хозяйство расположено в западном районе Центральной агроклиматической зоны Кировской области. Климат, в котором находится предприятие, умеренно континентальный, с продолжительной снежной зимой, весна холодная с поздними заморозками, умеренно теплое, холодное лето, осень длительная, дождливая с ранними заморозками.

Органом управления общества является единоличный исполнительный орган – генеральный директор.

Органом контроля за финансово-хозяйственной деятельностью общества является ревизионная комиссия.

В компетенцию генерального директора входит:

1) внесение изменений и дополнений в устав общества;

2) избрание членов ревизионной комиссии общества и досрочное прекращение их полномочий;

3) утверждение годовой бухгалтерской отчетности и другое.

4) предварительное утверждение годовых отчетов общества и другое.

Руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества – генеральным директором.

2. Общие организационные основы предприятия

Организационная структура и структура управления ООО «Родник Бийсу» представлены в Приложении 1 и Приложении 2 соответственно.

По признаку ступенчатости организационная структура ООО «Родник Бийсу» относится к трехступенчатой, по признаку организации производства и труда – цеховая (отраслевая).

Построение такой структуры целесообразно в крупных организациях. Управление в данном случае осуществляется через промежуточные звенья, в нашем случае это начальники отделов.

Звено – совокупность подразделений (отделов, служб), расположенных на одном уровне предприятия. Совокупность звеньев в схеме организационной структуры – ступень (уровень) управления.

На высшем уровне организационной структуры располагаются отделы и службы (финансово-экономическая служба, планово-экономическая служба, служба механизации и энергетики, Отдел экономической безопасности, юридический отдел и др.). На среднем уровне – отделения, цеха, производственные участки, фермы (фермы по выращиванию молодняка). На низшем уровне – бригады  (бригада электриков и др.). Все подразделения предприятия тесно связаны между собой.

По уровню взаимодействия с внешней средой тип организационной структуры – механистический. Его черты:

  • системность;
  • большое число подразделений по горизонтали;
  • высокая степень формализации процессов управления;
  • высокий уровень централизации управления, следовательно, низкий уровень участия рядовых работников в принимаемых решениях.

По взаимодействию между подразделениями организационную структуру можно охарактеризовать как линейно-функциональную. Её основу составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (в нашем случае это коммерция, финансы, персонал и т.д.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»). Линейно-функциональная структура представляет собой наиболее распространённый вид иерархической структуры.

Рассмотрим функции основных отделов и подразделений.

Финансово-экономическая служба планирует объем производства (на базе объема продаж), а также доходы, затраты и использование прибыли, координирует процесс ценообразования на предприятии. Основной результирующий документ — план прибылей и убытков и анализ его исполнения. Также отдел разрабатывает и реализует план движения денежных и других платежных средств, анализирует его исполнение, сводит (планирует) на базе данных отдела маркетинга и других подразделений денежные поступления и платежи.

Отдел кадров занимается планированием, учетом и аттестацией кадров. Ведёт расчет потребности в персонале, планирование подготовки кадров, планирование численности персонала и др. В основе деятельности отдела лежат штатное расписание, нормы трудозатрат и другие трудовые нормативы.

Юридический отдел занимается защитой прав завода на судебных разбирательствах, проверкой подлинности договоров, разработкой документов правового характера.

Основной целью службы делопроизводства является организация, руководство, координация, контроль и реализация работ по документационному обеспечению. В частности, отдел занимается  разработкой и проектированием бланков документов, осуществляет обработки поступающих и отправляемых документов, контролем за правильностью оформления документов, представляемых на подпись руководству и др..

Служба охраны труда следит за тем, чтобы персонал компании выполнял требования охраны труда, контролирует соблюдение законов и иных нормативных правовых актов об охране труда, коллективного договора, соглашения по охране труда и т. д. Служба охраны труда также занимается организацией профилактической работы по предупреждению производственного травматизма, профессиональных заболеваний и заболеваний, обусловленных производственными факторами. Кроме того, СОТ осуществляет мероприятия по улучшению условий труда.

Отдел автоматизации систем управления занимается анализом и изучением проблем обслуживания автоматизированных систем управления предприятием, участием в составлении технических заданий по созданию автоматизированных систем управления производством, организацией работы по совершенствованию документооборота на предприятии и т.д..

Отдел МТС занимается управлением поставками и запасами сырья, расходными материалами, комплектующими, обеспечением склада, продаж, транспорта необходимым складским оборудованием, оргтехникой, упаковкой, спецодеждой, оборудованием для торговли, контролем за складами сырья и комплектующих, управлением запасами, закупка готового товара для реализации.

В ООО «Родник Бийсу» различают такие виды производств как основное, вспомогательное, обслуживающее, подсобное. В состав основного производства входят такие специализированные производства: «растениеводство» – СП№1 (отделение кормопроизводства, склад хранения кормов и зерна), «животноводство» – СП №2 (молочное скотоводство, племпродажа, выращивание скота в живой массе). К вспомогательному производству относится СП №3 – «Энергообеспечение», СП №4 – «Механизация». Столовая относится к обсуживающему производству, а убойный пункт к подсобному.

В целом организационная структура предприятия соответствует размеру предприятия, её целям, является оптимальной для данной организации.

3. Организация и технология производства основных видов продукции на предприятии

Основным направлением деятельности ООО «Родник Бийсу» является выращивание зерновых и зернобобовых культур, КРС и свинокомплексы.

В таблице 1 рассмотрено производство основных видов продукции.

Таблица 1 — Производство основных видов продукции

Для большей конкурентоспособности данной продукции общество постоянно стремится к внедрению современных высокоэффективных технологий производства и хранения. Так, хозяйством приобретена уборочная техника фирмы John Deere. Это способствует сокращению ручного труда, увеличению урожайности, снижению себестоимости и, соответственно, повышению эффективности производства.

Вся продукция ООО «Родник Бийсу» проходит обязательную сертификацию, производится проверка на соответствие.

Одним из подразделений хозяйства является Мясохладобойня. Здесь может производится 10 тонн мяса в смену. Широкое признание у покупателей получили Родниковские полуфабрикаты и свежее мясо.

Большое внимание уделяется отрасли животноводства и кормопроизводства. Поголовье КРС составляет более 2200 голов, в т. ч. коров — 1031 гол. черно-пестрой породы с прилитием крови голштинофризов. Надой на 1 фуражную корову в год составляет более 6960 кг. Большое внимание уделяется развитию племенной работы, вопросам заготовки качественных кормов по новым технологиям, применению сбалансированных рационов кормления КРС.

В 2007 году в ООО «Родник Бийсу» был построены новые свинокомплексы.

Этот комплекс предназначен для круглогодового содержания скота в групповых секциях с использованием боксов на периодически сменяемой соломенной подстилке и равномерного производства молока промышленными методами поточно-цеховой системы производства молока, разработанной с автоматизацией системы управления технологическими процессами.

4. Оценка ресурсного и производственно-технического потенциала предприятия

Чтобы оценить ресурсный и производственно-технический потенциал ООО «Родник Бийсу», сначала необходимо проанализировать наличие и эффективность использования основных фондов, так как они являются одним из важнейших факторов любого производства. Их состояние и эффективное использование прямо влияют на конечные результаты хозяйственной деятельности предприятия.

Основные фонды – средства производства, которые участвуют в производственном процессе многократно, не меняя натурально-вещественной формы; выполняют одну и ту же функцию в течение нескольких производственных циклов и переносят свою стоимость на вновь созданный продукт частями

Состав и структура основных производственных фондов представлены в таблице 2.

Таблица 2 — Состав и структура основных производственных фондов организации (на конец года)

Из данных таблицы 2 видно, что наибольший удельный вес в структуре основных средств  приходится на машины и оборудование: 39,8% в 2012 году, 36,8% в 2013году и 26,5% в 2014 году, а также на сооружения и передаточные устройства: 32,2%, 29,2 % и 54,6% соответственно.

Наименьший удельный вес приходится на инструмент, производственный и хозяйственный инвентарь и прочие виды основных средств. Удельный вес прочих видов ОПФ с 2012 по 2013 год не изменяется (0,1%), а в 2014 не выделяются из состава ОПФ. Стоимость инструмента и инвентаря также остаётся практически неизменной.

В целом структура ОПФ изменяется следующим образом: существенно увеличилась доля сооружений и передаточных устройств(с 32,2 до 54,6%), уменьшается удельный вес зданий (с 16,2 до 8,0%), а также машин и оборудования.

Активная часть ОПФ за рассматриваемый период увеличилась на 51,3% за счёт увеличения стоимости продуктивного скота, земельных участков, а также машин и оборудования.

Пассивная часть увеличилась, в основном, за счёт увеличения стоимости сооружений и передаточных устройств.

Если оценивать динамику стоимости ОПФ, то в целом она выросла в 2 раза. В основном это произошло за счёт значительного увеличения стоимости сооружений и передаточных устройств, а также за счёт увеличения стоимости продуктивного скота, машин и оборудования.

Далее в таблице 3 рассмотрим обеспеченность предприятия основными производственными  фондами

Таблица 3 — Обеспеченность предприятия основными производственными фондами

В течение рассматриваемого периода фондовооруженность увеличилась на 69,7%, что обусловлено одновременным ростом среднегодовой стоимости основных производственных фондов и сокращением численности работников.

Значения показателя энерговооруженности в 2014 г. составило 48,4л.с., что больше, чем в 2012 г. на 5,0%. Электровооруженность с 2012 по 2014гг. также увеличилась на 11,3%.

Исходя из проведенного выше анализа, можно сделать вывод, что предприятие обеспечено основными производственными фондами.

Чтобы проследить за поступлением и выбытием основных производственных фондов, в таблице 3 представим динамику стоимости основных средств за 2012-2014 года.

Таблица 4 — Движение и техническое состояние основных фондов организации

За рассматриваемый период существенно вырос коэффициент обновления: с 0,12 до 0,52, это связано с вводом в 2014 году основных фондов на сумму 520646 тыс.руб. Коэффициент выбытия уменьшился с 0,10 до 0,7.

Коэффициент износа в 2012 составляет 0,54, что говорит о том, что в 2012 году 54% основных фондов было изношено и подлежало списанию (т.е., исходя из коэффициента годности, только 46% основных фондов была пригодна к использованию). В 2014 году коэффициент износа уменьшился до 0,31, что является положительной тенденцией.

Далее рассмотрим эффективность использования ОПФ (таблица 5).

Таблица 5 — Эффективность использования основных производственных фондов

Экономическая эффективность использования основных средств характеризуется такими показателями как фондоотдача, фондоемкость и рентабельность ОПФ.

Фондоотдача за рассматриваемый период не изменилась, что связано с равенством темпа роста стоимости основных фондов и темпом роста выручки (прим. 51%). Наиболее эффективно основные фонды использовались в 2013 г., когда на 1руб. основных фондов приходилось 0,68 руб. реализованной продукции.

Рентабельность основных фондов на предприятии находиться на низком уровне. В 2014 г., по сравнению с 2012 г. рентабельность снизилась на 1,4 п.п.. Это произошло из-за резкого сокращения прибыли от продаж и увеличения стоимости основных фондов.

Проанализируем обеспеченность организации оборотными средствами. Оценим состав и структуру оборотных средств организации (таблица 6).

Таблица 6 — Состав и структура оборотных средств организации (на конец года)

Фонды обращения составляют основную часть оборотных средств: 56,1% в 2012 и 53,0% в 2014 гг..

Уменьшение стоимости фондов обращения связано с уменьшением стоимости денежных средств в кассе, дебиторской задолженности и готовой продукции на складе.

Оборотные производственные фонды уменьшаются с 43,9% в 2012 до 47,0% в 2014 году, что связано, в основном, с уменьшением стоимости производственные запасов.

В целом за рассматриваемый период величина оборотных средств уменьшилась с 360591 до 299872 тыс. руб. (или на 16,8%).

В таблице 7 оценим эффективность использования оборотных средств.

Таблица 7 — Эффективность использования оборотных средств

Материалоотдача за рассматриваемый период увеличилась на 44,7%, материалоёмкость, соответственно, уменьшилась на 30,5%, что является положительным моментом.

Коэффициент оборачиваемости оборотных средств увеличивается с 0,85 до 1,23. Продолжительность одного оборота уменьшилась с 423,49 дней до 293,75 дней (или на 30,6 %).

Коэффициент загрузки также имеет положительную тенденцию: он уменьшился с 1,18 до 0,82.

Уменьшение рентабельности оборотных средств связано с уменьшением прибыли от продаж на 53,8%.

Далее рассмотрим трудовые ресурсы и показатели их использования на предприятии.

В таблице 8 представлены данные о динамике численности работников, их составе и структуре.

Таблица 8 — Динамика численности работников, их состава и структуры

Как видно из данных таблицы, в организации производственный персонал занимает 95,0% в 2009 и 96,6% в 2012гг.

Примерно 73% работников составляют рабочие. Служащие же составляют в 2012г. 21,8%, в 2013г. 22,9%, в 2014г 23,2%. Из них специалисты: 19,7%,  20,6 % и  20,7% соответственно.

В целом структура персонала предприятия за 2012-2014гг. практически не меняется, а численность работников уменьшается на 10,9%. Это связано с модернизацией оборудования, а также с задержками оплаты труда.

В таблице 9 проанализируем обеспеченность организации трудовыми ресурсами и их использование.

Таблица 9 — Трудовые ресурсы организации и эффективность их использования

По данным таблицы видно, что среднесписочная численность работников в 2014 году составила 556чел., что на 10,9% меньше, чем в 2012 году.

За счёт уменьшения численности уменьшилось и количество отработанных за год часов (на 11,4%).

Что касается производительности труда 1 работника, за рассматриваемый период она увеличилась на 69,1%, что связано с уменьшением среднесписочной численности рабочих и увеличением выручки от продаж.

Также за счёт увеличения выручки трудоёмкость уменьшилась на 58,8%

Среднегодовая заработная плата 1 работника увеличилась с 150,9 тыс.руб. до 184,9 тыс.руб. (или на 22,5%).

Чистая прибыль на 1 работника и за 1 чел.-час к 2014г также увеличилась.

Рассмотрим анализ движения персонала за 2012-2014гг, данные которого отражены в таблице 10.

Таблица 10 — Анализ движения персонала

Коэффициенты оборота по приёму за рассматриваемый период практически не меняется:0,35 в 2012г, 0,32 в 2013г и 0,35 в 2014г.

Коэффициент оборота по выбытию увеличивается с 0,36 до 0,42, что связано с увеличением числа выбывших.

Коэффициент оборота по приёму меньше коэффициента оборота по выбытию, что связано с сокращением численности персонала.

Коэффициент текучести на предприятии очень высок: 0,34 в 2012, и 0,41 в 2014гг. Это связано с низким уровнем заработной платы, задержками в её выплате, а также тяжелыми условиями труда в организации.

Если в целом оценивать ресурсный и производственно-технический потенциала предприятия, то можно сказать, что предприятие обеспечено всеми необходимыми ресурсами. На 2014 год 69% основных фондов пригодна к использованию. Показатели материалоотдачи, производительности труда, фондовооружённости за рассматриваемый период улучшаются. В то же время, снижается рентабельность основных и оборотных средств.

Финансовое состояние предприятия характеризуется размещением его средств и структурой источников их формирования, обеспеченностью оборотными средствами, величиной их иммобилизации, оборачиваемостью оборотных средств, платежеспособностью.

Хорошее финансовое состояние – это устойчивая платежеспособность, постоянное наличие достаточных сумм денежных средств на счетах, эффективное использование оборотных средств, правильная организация расчетов, рентабельность производства.

Плохое финансовое состояние – это постоянное или периодическое наличие просроченной задолженности перед банком, поставщиком, а иногда и перед собственными рабочими и служащими. Ухудшение положения предприятия в большинстве случаев зависит от неправильной организации работы, нарушений расчетно-платежной дисциплины, непродуманного выбора решения.

Проанализируем финансовое состояние ООО «Родник Бийсу»

Для начала рассмотрим основные показатели деятельности организации за 2012-2014 гг. (таблица 11).

Таблица 11 — Основные экономические показатели деятельности организации

Согласно представленным данным, выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг за рассматриваемый период увеличилась на 50,7%. Средний темп прироста выручки составляет 23%.

Себестоимость продукции увеличилась на 66,6%, что связано с увеличением объёма продукции, ростом уровня заработной платы и модернизацией производства.

В связи с этим увеличились затраты на 1 рубль выручки: с 0,78руб до 0,86руб (или на 10,6%).

Валовая прибыль с 2012 по 2013гг увеличилась на 11,4%,а в 2014гг, в связи с увеличением себестоимости продукции, уменьшилась на 5,1%.

Чистая прибыль с 2012 по 2013гг увеличилась, что связано с избавлением предприятия от последствий финансового кризиса, а с 2013 по 2014гг уменьшилась на 11,8%.

Среднегодовая стоимость основных  производственных фондов увеличивалась на протяжении всего периода 2012-2014гг и в 2014 году достигла 151,2% от уровня 2012 года.

Фондоотдача за данный период не изменилась:0,53руб.

Среднегодовая стоимость оборотных средств с 2012 по 2013гг увеличилась на 4,5%.

Коэффициент оборачиваемости оборотных средств вырос с 1,23 до 0,85 (или на 44,7%).

Среднегодовая заработная плата работника увеличивалась на протяжении всего рассматриваемого периода. Всего заработная плата с 2012 по 2014гг увеличилась на 22,5%.

Производительность труда 1 увеличилась на 69,1%.

Рентабельность текущих затрат с 4,9% до 1,4%; рентабельность продаж уменьшилась с 3,8% до 1,2%.

Рентабельность основных фондов также уменьшились с 2,0% до 0,6%, оборотных средств – с 3,3% до 1,4%, совокупного капитала – с 1,3% до 0,4%.

Состав и структура выручки от продажи представлена в таблице 12.

Таблица 12- Состав и структура выручки от продажи продукции, работ, услуг

За рассматриваемый период структура выручки практически не меняется. Около 92% составляет продукция собственного производства, причем с 2012 по 2014гг её объём увеличился на 50,2%. Около 6% составляет выручка от продажи работ и услуг (в основном это транспортные услуги).

5. Анализ результатов производственно-финансовой деятельности предприятия

Рассмотрим состав и структуры имущества и капитала предприятия (см. таблицу 13).

Таблица 13 — Состав и структура имущества и капитала предприятия (по состоянию на конец года)

В структуре актива баланса наибольшую часть занимают внеоборотные активы: 63,2% в 2012г, 65,3% в 2013г и 70,8% в 2014г.

В структуре оборотных средств наибольшую часть занимают запасы, наименьшую — денежные средства и краткосрочные финансовые вложения.

В целом активы за 2012 по 2014гг увеличиваются на 4,7%.

В структуре пассива баланса собственный капитал в 2012 составил 25,3%, в 2013г — 27,3%, в 2014г — 26,7%.

Доля долгосрочного заёмного капитала с 2012 по 2014 уменьшилась с 590333 тыс.руб. до 388716 тыс.руб. (или на 34,2%). Доля же краткосрочного заёмного капитала увеличилась с 142411тыс.руб. до 364449 тыс.руб. (или на 155,9%). Такая тенденция является отрицательной, т.к. может привести к неплатежеспособности организации.

Проанализируем источника формирования запасов и затрат (см. таблицу 14).

Таблица 14 – Источники формирования запасов и затрат, тыс. руб.

Из таблицы следует, что в организации отсутствуют оборотные средства, сформированные из собственного капитала. Данная тенденция сохраняется за весь рассматриваемый период.

В таблице 15 рассмотрим тип финансовой устойчивости предприятия.

Таблица 15 – Обеспеченность запасов источниками их формирования, тыс. руб.

За рассматриваемый период финансовое состояние предприятия является  предкризисным. Т.е. у предприятия не хватает собственных средств и долгосрочных кредитов для закупки запасов, оно вынуждено брать краткосрочные займы.

Проанализируем показатели финансовой устойчивости за 2012-2014гг. (см. таблицу 16).

Таблица 16 – Коэффициенты финансовой устойчивости

За рассматриваемый период коэффициент автономии отклоняется от нормы, т.е. доля собственного капитала составляет всего 25% в 2012г и 27% в 2014, организация является зависимой от заёмного капитала. С 2012 по 2014гг. данный коэффициент увеличился на 0,02 пункта.

Коэффициент финансовой зависимости показывает, какая доля заёмных средств находится в общей массе средств организации. В данной организации за рассматриваемый период он уменьшился с 0,75 до 0,73.

Коэффициент финансового левериджа также отклоняется от нормы и составляет 2,95 в 2012г и 2,75 в 2014г, это показывает, что предприятие является чрезмерно активным в привлечении заёмных средств.

Коэффициент финансирования  является обратным коэффициенту финансового левериджа и так же отклоняется от нормы.

Отрицательное значение коэффициента мобильности собственного капитала указывает на то, собственный капитал не формирует текущие активы

Отрицательное значение коэффициента обеспеченности собственным оборотным  капиталом означает, что текущие активы не формируются за счёт собственных источников.

Коэффициент обеспеченности  запасов собственным  оборотным  капиталом является частным случаем предыдущего коэффициента. Расчет показывает, что запасы и затраты не обеспечены собственными источниками средств.

Коэффициент иммобилизации капитала показывает степень ликвидности активов и тем самым возможность отвечать по текущим обязательствам в будущем. В нашем случае высокое значение указывает на высокую долу иммобилизованных активов, что снижает возможности организации отвечать по текущим обязательствам.

Незначительное увеличение коэффициента сохранности собственного капитала (с 0,88 до о,94) указывает на незначительное увеличение стоимости собственного капитала.

В таблице 17 рассмотрим значения показателей ликвидности и платежеспособности.

Таблица 17 – Оценка показателей ликвидности и платежеспособности

Коэффициент текущей ликвидности дает общую оценку ликвидности активов, показывая, сколько рублей текущих активов предприятия приходится на один рубль текущих обязательств. В нашем случае данный коэффициент в 2012 и 2013гг находился в пределах нормы, а в 2014гг уменьшился на 1,7 пункта. Снижение данного коэффициента в динамике обычно рассматривается как неблагоприятная тенденция.

Коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности по смысловому назначению аналогичен коэффициенту текущей ликвидности и показывает, какая часть краткосрочных обязательств может быть погашена за счёт денежных средств и дебиторской задолженности. В 2012 и 2013гг. он находился в пределах нормы, а в 2014 году резко снизился, что так же является негативным моментом

Коэффициент абсолютной ликвидности является наиболее жестким критерием ликвидности предприятия; показывает, какая часть краткосрочных заемных обязательств может быть при необходимости погашена немедленно. В нашем случае данный коэффициент намного ниже нормы и имеет тенденцию к снижению.

Далее определим класс кредитоспособности предприятия (см. таблицу 18).

Таблица 18 – Расчет суммы баллов для определения класса кредитоспособности в 2014 г.

В данном случае предприятие соответствует третьему классу кредитоспособности.

Предоставление кредита заемщикам третьего класса связано для банка с большим риском неплатежа по основной сумме долга и процентам. Если банк решается на выдачу ссуды заемщику третьего класса, то ее размер не должен превышать величину уставного капитала заемщика. Процентная ставка за кредит устанавливается па более высоком уровне, чем для заемщиков более высокого класса.

В целом можно отметить, что ООО «Родник Бийсу» находится в предкризисном финансовом состоянии

Предприятие является зависимым от заёмного капитала, причём за 2012-2014гг. наблюдается существенное снижение доли долгосрочных кредитов и увеличение краткосрочных займов, что является отрицательной тенденцией.

За период с 2012года по 2014 год финансовое состояние организации ухудшилось.

Скорость и полнота превращения отдельных видов активов в денежную наличность в 2014 году сильно отличаются от нормы, организация недостаточно обеспечена собственным оборотным  капиталом, запасы и затраты, а также часть внеоборотных активов формируется за счёт краткосрочных займов. Т.е. предприятие является неплатежеспособным.

Так же существует сложность получения новых займов, т.к. предприятие соответствует третьему классу кредитоспособности.

6. Стратегический менеджмент на предприятии

Современные темпы изменения и увеличения объема знаний являются настолько высокими, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству предприятий средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование также дает основу для принятия решений. Знание цели, которой организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие действия.

Согласно стратегическому плану развития «Родник Бийсу» на период  до 2015 г., миссией предприятия признается удовлетворение спроса потребителей на рынке с/х продукции на основе производства качественной и доступной продукции.

Стратегическими целями «Родника Бийсу» в этой связи являются:

  • обеспечение роста продаж;
  • изыскание новых сегментов сбыта продукции — поиск новых категорий потребителей;
  • увеличение доли рынка — захват доли конкурентов на рынке при минимальных затратах;
  • развитие сети оптовых продаж — развитие долгосрочных и взаимовыгодных партнерских отношений, привлечение на взаимовыгодных условиях новых оптовых покупателей продукции.

Комплекс целей ООО «Родник » в долгосрочной перспективе в зависимости от области деятельности можно представить следующим образом:

1. Маркетинг:

– максимизация доли фирмы на рынке;

– максимизация объема сбыта;

– создание имиджа фирмы и т.д.

2. Производство:

– увеличение качества продукции;

– рост производительности труда;

– снижение затрат различных видов ресурсов и т.д.

3. Социальные цели:

– повышение мотивированности труда;

– достижение внутрифирменной идентификации и т.д.

4. Финансы:

– максимизация прибыли;

– максимизация валового дохода.

С целью разработки и реализации стратегии развития на предприятии создана отдельная служба (отдел по стратегическому развитию).

Деятельность службы по стратегическому развитию делится на два ключевых направления:

– разработка общей концепции развития предприятия: стратегия предприятия и его бизнес единиц (стратегический маркетинг);

– детализация общей концепции развития, формирование инвестиционного портфеля, разработка бизнес-планов проектов и дальнейшая их реализация (управление инвестициями).

Для эффективной деятельности службы по стратегическому развитию, как принятие ключевых решений, так и их реализация должны осуществляться совместно с группой менеджеров высшего и среднего звена.

В связи с этим на фабрике разработана методика формирования стратегии развития сельскохозяйственного производства. Она состоит из следующих основных ступеней:

  1. Первоначальный анализ бизнеса.
  2. Формирование границ бизнеса (стратегическая сегментация и определение границ).
  3. Определение конкурентной позиции в отрасли.
  4. Определение технологий и ключевых компетенций.
  5. Выбор магистральных целей развития, формулирование стратегии бизнеса и бизнес единиц.
  6. Формирование инвестиционного портфеля.
  7. Формулирование конкретных заданий (проектов) подразделениям предприятия (департаменты, отделы, управления) и определение плана-графика исполнения.

Таким образом, стратегическое планирование на предприятии представляет собой набор действий и решений, направленных на достижение организацией долгосрочных целей и реализующаяся через взаимодействие двух уровней управления: разработка общей концепции развития предприятия (уровень стратегического маркетинга) и детализация общей концепции (уровень управления инвестициями).

7. Управление персоналом на предприятии

Управлением персоналом в ООО «Родник Бийсу» занимается отдел кадров, который состоит из начальника отдела и двух инспекторов по кадрам.

Главная задача отдела кадров предприятия — подбор кадров и работа с коллективом.

При подборе кандидатов на вакантные должности в организации используются в основном внешние источники набора: размещение объявлений в газетах, сети Интернет.

Основной целью поиска и подбора персонала является своевременная комплектация предприятия эффективно работающим персоналом в нужном количестве для обеспечения эффективной работы предприятия.

Выполнение процесса поиск и подбора персонала ООО «Родник Бийсу» направлено на достижение следующих целей:

  • повышение эффективности поиска и подбора необходимого персонала,
  • своевременное комплектование предприятия эффективно работающим персоналом в необходимом количестве и увеличение производственных объемов и показателей.
  • создание четкого взаимодействия между структурными подразделениями по вопросу подбора кадров.
  • усиление персональной ответственности за результат процесса.

На этапе отбора кандидатов применяются различные методы оценки:

1. Профессиональное тестирование:

При необходимости руководитель подразделения в письменной форме разрабатывает профессиональные тесты, которые прикладывает к заявке на поиск и подбор.

На основании данных профессиональных  тестов менеджер по подбору персонала  проводит  профессиональное тестирование.

2. Структурированное собеседование (интервью).

Собеседование по отбору персонала представляет собой обмен информацией между менеджером по подбору персонала, руководителем подразделения и кандидатом на занятие вакантной должности, в ходе которого должностные лица пытаются составить собственное мнение по двум основным вопросам:

— может ли данный кандидат успешно работать в должности и на предприятии (способность кандидата);

— будет ли данный кандидат успешно работать в должности и на предприятии (мотивация кандидата).

Менеджер по подбору персонала проводит первичное собеседование с кандидатом.

По результатам собеседования менеджер по подбору персонала оформляет оценочное заключение, заполняя бланк оценки  кандидата по результатам собеседования.

Для проведения собеседований с кандидатами на вакантные должности необходимо соблюдение следующих требований:

  1. Отдельное благоустроенное рабочее помещение (зал, кабинет).
  2. Оборудование, техника: рабочий стол, стулья, компьютер, канцелярские принадлежности, графин и стаканы (для воды).
  3. Условия проведения собеседования:

— продолжительность проведения собеседования с одним кандидатом- 15-30 минут,

— соблюдение условий тишины,

— отсутствие внешних раздражителей (третьих лиц, телефонных звонков).

Прием на работу осуществляется на основании трудового договора, заключенного в письменном виде по представлению исполнительных директоров, оформляется приказом генерального директора (либо лица, которому делегировано право заключения трудовых договоров). В трудовом договоре указываются условия, которые определяются соглашением сторон:

  • место работы (с указанием структурного подразделения);
  • дата начала работы;
  • наименование должности, специальности (конкретные функции в соответствии с классификатором должностей и профессий);
  • права и обязанности работника и работодателя;
  • характеристика условий труда (нормальные, тяжелые, вредные);
  • режим труда и отдыха;
  • условия оплаты труда;
  • виды и условия социального страхования;
  • об испытании;
  • срок трудового договора (если трудовой договор срочный, то с указанием причин).

Что касается остальных задач системы управления персоналам (адаптация, управление карьерой, повышение квалификации), то они на данном предприятии не реализуются.

Рассмотрим гендерный состав работников предприятия (см. таблицу 19).

Таблица 19 — Гендерный состав работников организации

Из таблицы видно, что за период 2012-2014гг структура состава работников изменилась. Если в 2014 году женщины составляли 52,6%, мужчины 47,4%, то в 2013 соотношение меняется: женщины – 48,6%, мужчины – 51,4%. В 2014 году мужчины также лидируют по численности:52,1%.

Такое изменение связано с появлением нового оборудования, которое заменило ручной труд, в котором преимущественно заняты женщины.

В таблице 20 представлены данные об обучении сотрудников и повышении квалификации.

Таблица 20 — Обучение сотрудников организации

Стоит заметить, что организация практически не занимается повышением квалификации и обучением сотрудников, а предпочитает нанимать на работу сотрудников, уже имеющих необходимые навыки.

8. Маркетинговое исследование производственной деятельности предприятия

Основной миссией ООО «Родник Бийсу» является обеспечение жителей Кировской области и других субъектов РФ свежим мясом, колбасами, полуфабрикатами и молочными продуктами. Надо заметить, что предприятие успешно справляется с поставленной задачей.

Проанализируем  внешнюю среду предприятия.

Положение в сельском хозяйстве продолжает оставаться сложным. Снижаются объемы производства и реализации овощей сельхозпредприятиями, ухудшаются финансовые результаты. Потенциальная емкость мясного рынка огромна, однако около 90% потребности мясной продукции удовлетворяется за счет производства продукции в личных подсобных хозяйствах, хотя еще несколько лет назад данный показатель не превышал 75%. Следствие этого – сокращение производства ООО «Родник Бийсу».

Но во внешней среде есть и благоприятные тенденции. В США, Европе, а теперь и в России широко пропагандируется здоровый образ жизни, и увеличивается роль свежих и качественных продуктов как факторов здоровья.

В непосредственном окружении хозяйства рассмотрим 3 основных элемента:

  • Поставщиками предприятия являются производители сельскохозяйственной техники и запасных частей, минеральных удобрений, изготовители сетчатых мешков для затаривания продукции в поле, продавцы бензина и дизельного топлива, производители этикеток и упаковки для фасованной продукции.
  • Общее количество покупателей, заключивших договора на поставку продукции общества составляет более тысячи. Существенная часть продукции более 25%, поставляется по тендерным договорам (выигранным в ходе закрытых торгов) для государственных учреждений. Около 30% продукции вывозится за пределы области, 30% потребляют физические лица, покупающие продукцию на мелкооптовом складе, индивидуальные предприниматели и организации, имеющие сети розничных магазинов, столовые, детские сады г. Кирова и Кирово-Чепецка. Значительная часть продукции реализуется по взаимозачетам за поставленные удобрения и горюче-смазочные материалы.
  • Конкуренты. По состоянию на 2012 год производством и реализацией мясных продуктов занимались сельскохозяйственные организации 20 районов области, однако лидирующие позиции принадлежат г. Кирову.

Что касается стратегического планирования как такового, то на данном предприятии оно практически не реализуется. Основные усилия направлены на выход из предкризисного положения и повышение рентабельности организации.

Тем не менее, предприятие является участником реализации приоритетного национального проекта «Развитие АПК» по Кировской области.

Инвестиционный проект: «Строительство, модернизация и реконструкция животноводческого комплекса»

Сроки реализации проекта реализации проекта — апрель 2006 г. -октябрь 2009 г.

Сумма инвестиционных затрат — 746 млн. рублей, в том числе сумма заемных средств — 526,1 млн. руб. в Сберегательном банке Российской Федерации.

Срок окупаемости инвестиционных затрат — 8 лет.

Реализация проекта с учетом внедрения новой технологии содержания коров с применением оборудования фирмы WTSTFALIA  с доильной площадкой «Карусель» позволит:

  • увеличить производство молока до 15 тысяч тонн в год
  • увеличить выход племенного молодняка
  • обеспечить стабильное качество продукции
  • добиться снижения себестоимости молока
  • создать дополнительно — 40 рабочих мест (всего рабочих мест по проекту – 60)
  • создать привлекательность работы в сельском хозяйстве за счет модернизация рабочих мест

Основные технико-экономические показатели проекта

1. Производственная мощность:

— поголовье 1800 голов дойного стада;

— производство молока 14-15 тыс. тонн.

2. Численность персонала — 60 человек.

3. Площадь основной территории в границах благоустройства 10 Га.

4. Стоимость проекта 746 млн. рублей, в том числе кредиты Сбербанка — 526 млн. рублей.

5. Капитальные вложения на 1 голову — 414,5 тыс. рублей.

6. Срок окупаемости проекта — 2016 год.

Внедрение системы стратегического планирования позволит более чётко формулировать цели и задачи предприятия, осуществлять контроль за их исполнением и обеспечить организации стабильное развитие.

Список использованных источников

1. Костин В.А. Теория управления: учебное пособие. [Текст] / В.А. Костин.- М.: Гардарика, 2010. – 222 с.
2. Паршина B.C. Система развития персонала в организации. Препринт. [Текст] / В.С. Паршина — Екатеринбург: УрО РАН, 2012. — 74 с.
3. Юнг П. Концепция развития персонала в альянсе VAG. [Текст] / П. Юнг – 2009. – С. 43.
4. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. [Текст] / Г.В. Савицкая. — М.: ИНФРА-М, 2009 – 536 с.
5. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. [Текст] / В.В. Ковалев. — М.: Финансы и статистика, 2010 – 512 с.
6. Сергеев И.В. Экономика предприятия: Учебное пособие. [Текст] / И.В. Сергеев. — М.: Финансы и статистика, 2002 – 304 с.

Средняя оценка 0 / 5. Количество оценок: 0

Поставьте оценку первым.

Сожалеем, что вы поставили низкую оценку!

Позвольте нам стать лучше!

Расскажите, как нам стать лучше?

6420

Закажите такую же работу

Не отобразилась форма расчета стоимости? Переходи по ссылке