1. Теоретические и методические основы формирования мотивационного механизма
Главное назначение руководителя любого уровня — обеспечить исполнение работы, чтобы достичь поставленных целей.
Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации.
Различные аспекты мотивации труда освещены в современной социальной и экономической литературе. Психологические и социальные аспекты отражены в работах Л.С. Выготского, В.А. Леванкова, B.К. Потемкина, А.Г. Здравомыслова, М.И. Воейкова, Л.И. Анцыферовой, C.В. Шекшни, О.С. Виханского, В.Н. Чернышева.
Исследования в области мотивации, проведенные отечественными и зарубежными авторами, помимо широкого эмпирического обобщения дают и методологические посылки, которые могут быть эффективно применены в качестве базы методологического и эмпирического исследования мотивационных процессов в организации.
Таблица 1 — Сравнительный анализ понятий мотивации
Мотивация связана с использованием ряда понятий, относящихся как к отдельному человеку, так и к коллективу людей, т.е. организации. К ним относятся такие понятия как потребность, побуждение, стимул, вознаграждение.
Потребность — это ощущение дефицита, сопровождаемое стремлением ликвидировать его.
Потребности служат мотивом к действию. Потребности делят на первичные и вторичные. Первичные потребности, как правило, врожденные (в пище, воде, сне). Вторичные потребности по своей природе являются психологическими (в уважении, успехе, богатстве, власти). Потребности человека определяют его поведение.
Поведенческим проявлением потребности, сконцентрированном на достижении цели, является побуждение.
Побуждение — в мотивационном механизме — это проявленное стремление к удовлетворению осознанных потребностей, т.е. мотивы целенаправленной деятельности.
Побуждения человека или коллектива проявляются в мотивационном поведении, т.е. поведении, направленном на реализацию осознанных и принятых мотивов.
Стремление к достижению цели становится стимулом всей деятельности сотрудника или коллектива.
Нужна помощь в написании отчета?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Поможем с характеристой и презентацией. Правки внесем бесплатно.
Стимул в мотивационном механизме — это внешняя причина, побуждающая человека к действию, направленному на достижение цели, результата.
Оценка достижения этого результата человеком ощущается через получаемое вознаграждение.
Вознаграждение — это материальная или моральная оценка результата удовлетворения потребности, т.е. всего процесса мотивации. Вознаграждение — это все то, что человек считает ценным для себя.
Вознаграждения подразделяют на внутренние и внешние. Внутреннее вознаграждение, то что, дает сама работа. К ним относятся самоуважение, дружба, осознание значимости выполненной работы.
Внешнее вознаграждение дается организацией: это продвижение по службе, символы служебного статуса.
Под мотивационным механизмом понимается совокупность мотивов, используемых при управлении организацией для достижения стратегических целей предприятия, на которые направлена та или иная совокупность мотивов.
В структуру мотивационного механизма включают четыре основных составляющих элемента:
) механизм мотивации научно-технического развития включает в себя мотивацию нововведений и получения прибыли. При социальной организации учредждения можно использовать следующие мотивы научно-технического развития:
мотивы формирования прибыли;
мотивы удовлетворения потребностей покупателей;
мотивы преодоления внутренних проблем;
мотивы решения социальных проблем;
мотивы престижа.
) механизм мотивации развития предпринимательства. В организациях могут использоваться следующие ведущие направления мотивации развития предпринимательства:
Нужна помощь в написании отчета?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Поможем с характеристой и презентацией. Правки внесем бесплатно.
мотивация развития конкуренции;
мотивация развития внутрифирменного предпринимательства;
мотивация использования нестандартного подхода к решению проблем;
мотивация использования обоснованного риска.
) механизм мотивации персонала. В основе эффективности мотивации персонала лежат следующие составляющие:
прямая мотивация работника (заработная плата, социальный пакет);
косвенная мотивация работника (имидж и престиж организации).
) механизм мотивации деятельности отличается от мотивации управления персоналом более высоким его социальным статусом, т.е. эта мотивация осуществляется в аппарате управления организацией. Можно предположить следующие направления мотивации деятельности:
мотивы профессионального роста работника (стремление персонала к увеличению своей заработной платы, к карьерному росту);
мотивы совершенствования организационной структуры управления (стремление сделать предприятие гибким в соответствии с конъюнктурой рынка);
мотивы ответственности (стремление повысить знания и реализовать их в учреждении).
При формировании мотивационного механизма необходимо проанализировать воздействие на персонал внешней ивнутренней среды организации.
Под элементами внешней и внутренней среды понимается реальный мир, в котором организация существует. Информация о внутренней среде необходима руководству организаций для того, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые она может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей.
Для анализа воздействия на трудовую мотивацию необходимо учитывать такие элементы внутренней среды, как персонал и организация управления. Однако не следует оставлять без внимания и остальные вышеперечисленные элементы.
Нужна помощь в написании отчета?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Поможем с характеристой и презентацией. Правки внесем бесплатно.
Воздействие на мотивацию факторов внешней среды
Графические элементы внутренней среды представлены на рисунке 1.
Рисунок 1 — Элементы внутренней среды
Под элементами внешней среды учреждения понимаются факторы, находящиеся вне организации, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей. Для внешней среды характерны следующие особенности:
. Взаимосвязанность факторов внешней среды — уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.
. Сложность внешней среды — число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариантности каждого фактора.
. Подвижность среды — скорость, с которой происходят изменения в окружении организации.
. Неопределенность внешней среды — соотношение между количеством информации о среде, которой располагает организация, и уверенностью в точности этой информации.
Внешнюю среду подразделяют на среду прямого и косвенного воздействия. Среда прямого воздействия включает в себя факторы, которые непосредственно влияют на деятельность организации (поставщики, акционеры, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования). Под средой косвенного воздействия понимают факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на организацию, но сказываются на ее функционировании (состояние экономики страны, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения).
Систематическое изучение мотиваций не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде даёт некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать модели мотивации сотрудника на рабочем месте.
Теории мотивации к работе можно разделить на две группы:
теории содержания (содержательные);
теории процесса (процессуальные).
Первые делают упор на исследование и объяснение содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основным мотивом их поведения, а, следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак-Клелланда.
Нужна помощь в написании отчета?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Поможем с характеристой и презентацией. Правки внесем бесплатно.
Вторые разъясняют тот процесс, который дает продвижение происходящему внутри человека процессу мотивации. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся: теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель. Портера — Лоулера.
Комплексный механизм мотивации сотрудников представляет собой сложную систему, включающую ряд составляющих. Формирование мотивационного механизма, целесообразно осуществлять на основе ряда системных принципов:
. Цели мотивационного механизма должны находиться во взаимном соответствии с целями организации на всех уровнях (стратегическом, тактическом, оперативном).
. Система мотивации на предприятии должна строиться на основе миссии компании, её целей и направлена на: привлечение и закрепление квалифицированных работников на предприятии, вовлечении работников в процесс производства, достижение поставленных задач перед структурными подразделениями, компанией в целом.
. Необходимо учитывать взаимосвязь и взаимозависимость элементов мотивационного механизма, так как изменение одного из элементов неминуемо повлечет за собой изменение других.
. Мотивационный механизм должен быть устойчив и динамичен, поэтому должен содержать элементы с разной длительностью жизненного цикла: с длительным, меняющимся только с изменением природы человека (ответственность), со средним (инновационная активность), а также с кратким (мотивы внутренней конкуренции).
Основные требования к мотивационному механизму, сформировавшиеся в рыночных условиях хозяйствования трудовых ценностей:
мотивационный механизм должен основываться на мотивационных факторах, присущих каждой категории персонала и обеспечивать максимальное совпадение основных доминант экономического поведения и разработанных организацией мотиваций;
мотивационный механизм должен представлять из себя сочетание материальной и нематериальной составляющей;
должна прослеживаться четкая зависимость вознаграждения от результатов работы, а также справедливость и прозрачность системы оплаты для работника;
заработная плата, формирующаяся в рамках материальной составляющей должна быть конкурентоспособной на рынке труда;
мотивационный механизм должен стимулировать работника на развитие инновационной деятельности, непрерывность процесса получения знаний, повышение квалификации, карьерный рост;
нематериальная составляющая мотивационного механизма должна включать социальную мотивацию.
Алгоритм действия механизма мотивации будет выглядеть следующим образом:
Нужна помощь в написании отчета?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Поможем с характеристой и презентацией. Правки внесем бесплатно.
) возникновение потребностей
) восприятие импульсов, идущих от них
) анализ ситуации с учетом ожиданий, притязаний, стимулов (последние могут при этом отвергаться или приниматься)
) актуализация (включение) мотивов, этот процесс может происходить либо автоматически, на основе установки, либо рациональной оценки, в результате происходит отбор и актуализация части мотивов, а остальные отклоняются.
) формирование определенного состояния личности (мотивированности), обусловливающего нужную интенсивность ее действий (степень мотивированности определяется актуальностью той или иной потребности).
) определение и осуществление конкретных действий.
Мотивация в учреждении здравоохранения предполагает установление взаимоотношений между членами коллектива, побуждающих их выполнять необходимую, с точки зрения главного врача, работу.
При мотивации и стимулировании персонала необходимо учитываются следующие аспекты:
люди, работая в учреждении здравоохранения, стремятся чего-либо достичь или избежать, реализуя собственные интересы;
индивидуальные мотивы в высшей степени субъективны и сложны, на них могут оказывать влияние даже настроения работников;
не существует оптимальных методов мотивации, поэтому существует необходимость использования всех видов стимулирования, а не только материальных мотивов.
Для сферы здравоохранения характерны различные методы мотивации.
В том числе — социально — психологические, экономические и административные методы.
Социально-психологические методы мотивации в учреждении здравоохранения основаны на использовании социальных (система взаимоотношений в коллективе) и личностных (уважение) мотивов поведения людей. Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом учреждении здравоохранения.
Нужна помощь в написании отчета?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Поможем с характеристой и презентацией. Правки внесем бесплатно.
Экономические аспекты мотивации медицинского персонала во многом связаны с оптимизацией трудовых процессов.
С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов структурных подразделений по итогам достижений отделения или учреждения здравоохранения, а также достижений отдельных работников. Так как услуга является формой результата труда, то основной вклад в процесс предоставления услуги вносит труд.
Экономические и социально-психологические методы мотивации носят косвенный характер управленческого воздействия на персонал. При этом администрации затруднительно рассчитывать на автоматическое действие этих методов и определить силу их воздействия на конечный результат деятельности того или иного работника. Поэтому в практике здравоохранения широко используются административные методы.
Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость производственной и технологической дисциплины, культура деятельности. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействий, так как любой регламентирующий и административный акт администрации учреждения подлежит обязательному исполнению.
Административные методы находят свое отражение в Правилах внутреннего распорядка для работников учреждения здравоохранения.
Внутренний трудовой распорядок — это регламент выполнения работниками работы у нанимателя под его руководством и контролем. За неисполнение или ненадлежащее исполнение своих обязанностей работник несет ответственность, предусмотренную Трудовым кодексом и иными законодательными актами.
За образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение качества труда, продолжительную и безупречную работу, повышение эффективности оказываемой медицинской помощи, новаторство и другие достижения в работе применяются поощрения, предусмотренные коллективным договором.
Поощрения могут объявляться приказом нанимателя и доводиться до сведения работников.
За противоправное, виновное неисполнение или ненадлежащее исполнение работником своих трудовых обязанностей наниматель может применять дисциплинарное взыскание.
Таким образом, мотивация в учреждении здравоохранения — это процесс побуждения персонала к плодотворной деятельности, исходя из его потребностей и целей учреждения посредством согласования интересов сотрудников и предприятия. Основной формой мотивации является стимулирование развития высоких личных достижений каждого сотрудника в труде.
2. Анализ системы мотивации, действующей в ООО «Клинический санаторий имени Горького»
ООО «Клинический санаторий им. Горького» является юридическим лицом и действует на основании устава и законодательства РФ. Общество создано в результате преобразования учреждения здравоохранения «Клинический санаторий имени Горького» и является правопреемником всех его прав и обязанностей.
Местонахождение ООО «Клинический санаторий им. Горького»: 394023, Россия, г. Воронеж, ул. Дарвина.
История здравницы началась в 30-е годы 20-го века, когда на окраине города Воронежа, вдали от промышленных предприятий, на живописном берегу реки для трудящихся области был открыт дом отдыха.
Нужна помощь в написании отчета?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Поможем с характеристой и презентацией. Правки внесем бесплатно.
В 1973 году по инициативе Воронежского облсовпрофа и терсовета по управлению курортами профсоюзов было принято решение ВЦСПС о создании на базе дома отдыха им. М. Горького санатория кардиологического профиля. Главным врачом был назначен Вячеслав Алексеевич Борисов.
Открытие санатория состоялось 10 февраля 1976 года.
В 1978 году в числе первых в России было открыто отделение долечивания больных, перенесших острый инфаркт миокарда.
В 1979 году санаторий становится базовым по кардиологическому профилю для ЦЧР.
В 2000 году санаторий получает статус «клинический».
В 2002 году на базе неврологического открывается отделение долечивания больных, перенесших острое нарушение мозгового кровообращения.
С 2006 года успешно работают два новых отделения — долечивание больных сахарным диабетом и нестабильной стенокардией.
С 2009 года — на реабилитацию в санаторий принимаются онкологические больные и с заболеванием опорно-двигательного аппарата.
В 2010 году ООО «Клинический санаторий им. Горького» подтвердил звание лауреата регионального конкурса «Воронежское качество».
В учреждении оказываются следующие виды лечения: бальнеотерапия, электросветолечение, грязелечение, озонотерапия, эрготерапия, кинезотерапия, рефлексотерапия, мануальная терапия, лечебный массаж, прием лечебно-столовой минеральной воды, лечебное питание, климатолечение, сухие углекислые ванны и другие.
В здравнице работают два заслуженных врача РФ, доктор медицинских наук, три кандидата медицинских наук.
% врачей и 58% медицинских сестер имеют квалификационные категории. Из 30 врачей, работающих по 20 специальностям, 50% имеет высшую квалификационную категорию.
Санаторий имеет высокую укомплектованность специалистами: 5 кардиологов, 3 невролога, 9 терапевтов, 3 эндокринолога, 2 уролога. 1 психотерапевт, 2 врача УЗД, 2 врача клинико-лабораторной диагностики, 2 врача функциональной диагностики, мануальный терапевт, 2 физиотерапевта, рефлексотерапевт, стоматолог, педиатр, диетолог, окулист. Врачи-лечебники кроме основных специальностей имеют подготовку по физиотерапии, геронтологии и другим специальностям, подтвержденную документально.
На конец 2012 года общая численность персона составила 383 человека, основных работников — 367 человека, совместителей — 16 человек (280 женщин, 103 мужчины). Из них 32 врача, 86 мед. сестер, 36 работников младшего медицинского персонала.
Нужна помощь в написании отчета?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Поможем с характеристой и презентацией. Правки внесем бесплатно.
В 2012 году на работу было принято 47 человек, уволено 49 человек. Таким образом, текучесть кадров составила 14,6%.
Средняя заработная плата работников санатория составила в 2012 году 13 тысяч 874 руб.
Рассмотрим организацию управления персоналом ООО «Клинический санаторий имени Горького».
Кадровая работа — это комплекс организационных, содержательных мер и последовательных шагов, направленных на эффективное использование способностей и профессиональных навыков каждого отдельного работника в реализации конечных целей организации.
В состав отдела кадров входят:
начальник отдела;
специалист по кадровой работе с работниками;
специалист по кадровой работе со студентами;
старший инспектор по мобилизационной работе и воинскому учету.
Должностные обязанности специалистов отдела кадров:
. Подбор и расстановка кадров.
. Учет личного состава и ведение кадровой документации.
. Контроль соблюдения дисциплины труда.
. Повышение квалификации работников.
Нужна помощь в написании отчета?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Поможем с характеристой и презентацией. Правки внесем бесплатно.
. Проведение аттестации.
. Формирование кадрового резерва.
. Контроль соблюдения трудовых и социальных прав работников.
. Поддержание и укрепление положительного социально-психологического климата в Организации, предупреждение трудовых конфликтов.
Положением об оплате и стимулировании труда работников учреждения может быть предусмотрено установление медицинским работникам повышающих коэффициентов к окладам:
повышающий коэффициент к окладу по занимаемой должности;
персональный повышающий коэффициент к окладу;
повышающий коэффициент к окладу за выслугу лет;
повышающий коэффициент к окладу по учреждению (структурному подразделению учреждения);
повышающий коэффициент к окладу за квалификационную категорию.
Решение о введении соответствующих повышающих коэффициентов принимается учреждением с учетом обеспечения указанных выплат финансовыми средствами. Размер выплат по повышающему коэффициенту к окладу определяется путем умножения размера оклада работника на повышающий коэффициент. Выплаты по повышающему коэффициенту к окладу носят стимулирующий характер.
Персональный повышающий коэффициент к окладу может быть установлен медицинскому работнику с учетом уровня его профессиональной подготовки, сложности, важности выполняемой работы, степени самостоятельности и ответственности при выполнении поставленных задач, и других факторов.
Повышающий коэффициент к окладу за выслугу лет устанавливается всем медицинским работникам в зависимости от общего количества лет, проработанных в учреждениях здравоохранения.
Повышающий коэффициент к окладу по учреждению (структурному подразделению) устанавливается всем медицинским работникам.
Выплаты компенсационного и стимулирующего характера устанавливаются в процентном отношении к окладу без учета данного повышающего коэффициента к окладу.
Повышающий коэффициент к окладу за квалификационную категорию устанавливается с целью стимулирования медицинских работников к качественному результату труда, путем повышения профессиональной квалификации и компетентности.
С учетом условий труда медицинским работникам устанавливаются выплаты компенсационного характера.
В целях поощрения работников за выполненную работу в учреждении в соответствии с перечнем видов выплат стимулирующего характера в федеральных бюджетных учреждениях, утверждаемым в установленном порядке:
премия по итогам работы (за квартал, полугодие, 9 месяцев, год);
премия за образцовое качество выполняемых работ;
премия за выполнение особо важных и срочных работ;
премия за интенсивность и высокие результаты работы.
Размер премии может устанавливаться как в абсолютном значении, так и в процентном отношении к окладу. Максимальным размером премия за выполнение особо важных работ и проведение мероприятий не ограничена.
Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников предприятия поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности. За каждое нарушение трудовой дисциплины к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.
3. Разработка рекомендаций и мероприятий по совершенствованию мотивационного механизма ООО «Клинический санаторий имени Горького»
3.1 Рекомендации по увеличению премии и появлении процента за перевыполнение плана ООО «Клинический санаторий имени Горького»
В ходе проведенного анализа выявлены основные моменты, на которые следует обратить внимание при разработке усовершенствованного мотивационного механизма:
) выявлено недовольство тем, что при определении размера оклада и премиальных, не уделяется должное внимание дополнительно выполненному объему работ, что значительно снижает заинтересованность и производительность;
Нужна помощь в написании отчета?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Поможем с характеристой и презентацией. Правки внесем бесплатно.
) отсутствует фиксированный процент за перевыполнение плана для менеджеров по продажам и отсутствуют фиксированные премии для производственных работников.
На основе приведенных выводов предлагается ввести следующие новшества для формирования более совершенного материального мотивационного механизма:
) для всех менеджеров по продажам ввести премиальное вознаграждение в виде процента с объема продаж, полученного сверх установленного плана;
) для производственных рабочих ввести премии за высокое качество выполненного заказа по итогам ежемесячного конкурса на звание лучшего работника;
Для расчета заработной платы с учетом нововведений будет применяться следующие формулы:
ЗПi = ЗПпост + ЗПпер (1)
Где ЗПi — суммарное денежное вознаграждение i-го работника по итогам месяца;
ЗПпост — постоянная часть заработной платы согласно штатному расписанию;
ЗПпер — переменная (премиальная) часть вознаграждения
Для расчета переменной части заработной платы менеджерам по продажам будет применяться следующая формула
ЗПпер = Iпр × ОПдоп (2)
Где Iпр — установленная величина процента от объема продаж, полученного сверх плана;
ОПдоп — объем продаж, полученный сверх плана;
Размер переменной части заработной платы производственных работников будет фиксированным, выплачиваться премия будет лучшим работникам по итогам конкурсов. ЗПпер.оф. = const.
Нужна помощь в написании отчета?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Поможем с характеристой и презентацией. Правки внесем бесплатно.
Введение расчета премиальных выплат сотрудникам по вышеприведенным формулам поможет показать прямую зависимость уровня оплаты труда работника от степени реализации его личных потенциальных способностей и трудового вклада и от результатов работы трудового коллектива в целом. При такой модели организации мотивации сотрудников уже материально невыгодно «отсиживаться» на работе и ждать окончания рабочего дня. Тем самым на практике может обеспечиваться органическое сочетание коллективного и личного интереса, интереса предприятия и каждого работника.
Можно обозначить условно четыре наиболее крупных этапа разработки и внедрения новой системы трудовой мотивации на предприятии.
. Разработка положения о премировании.
Ключевые моменты:
) определить группы работников, на которых будет распространяться новая система мотивации;
) установить величину начисляемого сотрудникам процента от объема продаж, полученного сверх плана, и дифференцировать для каждой группы работников;
. Издание приказа о введении положения о премировании.
. Осуществление расчета и выплат премий сотрудникам в соответствии с новым положением
. Анализ экономической эффективности нововведений.
Анализируется эффективность внедряемых мероприятий. Через определенное время после внедрения мотивации (например, спустя квартал или полугодие) на основе финансовых отчетов, наблюдений, обследований, бесед с работниками, социологических и экспертных опросов целесообразно дать предварительную оценку действенности нововведения в системе организации материального стимулирования. При этом важно выявить недоработки и резервы в организации модели, внести соответствующие коррективы.
Сравнение плановых показателей эффективности с фактическими по итогам (квартала, полугодия, года)
Разработка положения о премировании.
Положение о премировании.
Круг премируемых работников.
Положение о премировании будет распространяться на менеджеров по продажам.
Условия премирования — премии данным сотрудникам начисляются при условии перевыполнения рекламным агентством установленного плана продаж.
Премия начисляется в размере 20% от объема выручки, полученной компанией сверх плана за заказы, оформленные данным сотрудником.
Периодичность премирования — премии выплачиваются 1 раз в месяц вместе с постоянным окладом.
Источником премирования является дополнительная выручка, полученная от повышения объема продаж.
3.2 Рекомендации по обеспечения социальных гарантий в ООО «Клинический санаторий имени Горького»
Важной составляющей нематериальной части мотивационного механизма является полное обеспечение социальных гарантий.
Одним из наиболее распространенных видов мотивации является социальный пакет, представляющий собой льготы, которые предоставляются работодателем помимо закрепленных законодательством прав сотрудника. Некоторые работодатели уверены, что «соцпакет» — это предоставление сотрудникам оплачиваемого ежегодного отпуска и больничного, однако это является узаконенными правами сотрудника. На самом деле в социальный пакет входит:
медицинское обслуживание;
получение денежных кредитов;
льготные путевки для сотрудников или их детей;
повышение квалификации за счет компании;
бесплатное питание;
оплачиваемая мобильная связь и проезд в транспорте.
Нужна помощь в написании отчета?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Поможем с характеристой и презентацией. Правки внесем бесплатно.
Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент в ООО «Клинический санаторий имени Горького» могут стать: оплаченные праздничные дни, медицинское страхование, дополнительное пенсионное страхование, страхование от несчастных случаев, предоставление бесплатных стоянок для автомобилей.
Социальные гарантии часто являются основополагающими в выборе профессии, поэтому привлечение высококлассных специалистов, как правило, требовательных к выбору месту работы, требует устранения недостатков, присутствующих в организации, таких как короткий отпуск, отсутствие больничного и компенсация медицинских расходов и т.д. Рассчитывать на привлечение высококвалифицированного персонала без предоставления соцпакета на сегодняшний день выглядит практически нереальным. Соцпакет обеспечивает конкурентоспособность учреждению и дает возможность удержать ценных работников от ухода в другое учреждение, стимулируя их на долгосрочное сотрудничество. По крайней мере, для половины опрошенных социологами работников предоставление солидного соцпакета становится фактором, удерживающим их от принятия решения сменить место работы.
3.3 Рекомендации по созданию благоприятного психологического климата и формированию организационной культуры ООО «Клинический санаторий имени Горького»
Психологический климат в коллективе является одним из важнейших условий повышения эффективности. Устойчивый психологический климат характеризуется стабильностью коллектива и удовольствием, с которым люди ходят на работу.
Нормальный психологический климат не создается в один день, он требует огромных усилий. Нарушить его может любая мелочь, поэтому его надо постоянно поддерживать.
Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов. Они будут обязательно, так как конфликт — это различные точки зрения на одно и то же явление, и если их нет, то нет развития коллектива. Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т.к. именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.
Если же компромисс не найден, и стороны остались на прежних позициях, конфликт перерастает в деструктивную, дисфункциональную форму. Ее следует предупреждать или, если этого не удалось сделать, разрешать и пресекать.
Деструктивный (дисфункциональный) конфликт проходит в своем развитии две стадии:
) Формализация отношений.
Она характеризуется расширением зоны конфликта, акцентом на разногласия, сужением зон соприкосновения, сухим и иногда чрезмерно вежливым стилем общения.
На этой стадии выход из конфликта возможен при взаимном желании сторон и тактичном и психологически мотивированном вмешательстве третьего лица (руководителя, неформального лидера, обладающего экспертной властью). Пути выхода из конфликта на этой стадии — изложение в спокойной форме взаимных недовольств и претензий, акцент на сходных позициях, выяснение недоразумений, поиск точек соприкосновения и, в случае успеха, выход из конфликта.
) Стадия психологического антагонизма.
Она характеризуется взаимным беспричинным отталкиванием, накоплением отрицательных эмоций, которое разрешается взрывом. Доводить ли до взрыва или постараться смягчить ситуацию решает руководитель, поскольку каждый из способов разрешения имеет свои достоинства и недостатки. В частности, допустить взрыв или даже спровоцировать его руководитель может в том случае, если абсолютно уверен в поддержке основной части коллектива и хочет развязать все накопившиеся противоречия разом. Следует помнить, что разрешение конфликта должно произойти не